商业银行行长胜任力模型绩效追踪验证研究*
黄勋敬 赵曙明① (南京大学商学院)
摘要：在前项研究已经构建起商业银行行长胜任力模型的基础上，本研究运用追踪研究法对已经通过胜任水平测评的十名被试行长进行了为期一年的绩效考核追踪研究。在一个绩效年度结束后，运用基于行长胜任力模型的考核方案对十名被试的实际经营绩效和能力素质展现情况进行了考评。考评结果说明，十名被试行长的经营业绩表现及胜任能力素质表现都较好，充分地发挥出了应有的水平。这充分说明，前项研究所建构的行长胜任力模型具有一定的科学性，达到了相当的信度和效度，能够真正预测和区分绩效表现优秀的行长，可以进一步推广使用，进而构建基于胜任力模型的现代商业银行人力资源管理体系。 关键词：人力资源管理；商业银行行长；胜任力模型；行为金融
A Longitudinal Performance Study of Competency Model for Governors of
Commercial Bank
Huang Xun-jing Zhao Shu-ming
［Abstract ］ On the basis of competency model for governors of commercial bank established in
the former study, this study employed the longitudinal approach to follow the performance of ten objective governors for one year, who had passed the competency test, and assessed their actual operating performance and capabilities according to the governor competency model’s
requirements.The results show that all ten governors perform well in their operating chievements and competency and give full play to their talents.Given these results, this competency model appears excellent liability and validity and can be used to forecast and distinguish well-performed governors. Moreover, this model can also be extended to the basis of modern commercial bank’s human resource management system.
［Key words］ HRM ， governor of commercial bank; competency model; behavior finance
一．前言
① 黄勋敬，男，博士，南京大学商学院，高级经济师(广州，510120) ，E-mail ：[email protected] ；赵
曙明，男，南京大学商学院院长、教授、博士生导师 （南京，210093），E-mail: [email protected] *本文是国家自然科学基金重点项目的研究成果之一，项目批准号：70732002
胜任力(Competency) 的研究最早可追溯到“科学管理之父”Taylor 对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任力运动(Management Competencies Movement) ”(Sandberg ，2000) 。1973 年，McClelland (1973) 发表了“测量胜任力而不是智力”一文，掀起了研究胜任力的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学、人力资源管理学等领域对胜任力进行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果(Shippmann，2000) 。对于当代管理思想而言，胜任力的提出不仅有重大的理论意义，而且还有重要的实践价值。正如Rumelt (1994)所说，由于从工业产业结构和公司资源入手不能很好地解释企业竞争优势，所以管理者和研究者热衷于胜任力的研究。
虽然理论研究对胜任力概念的界定仍有争议，但是1994年Spencer 给出的胜任力的概念正得到广泛认可，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。这包括以下三个重要特征：①与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩；②与工作情景相关联，具有动态性；③能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
胜任力模型（Competency Model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括三个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工具（Mansfield ，1996）。
Spencer (1993) 等人经过近二十年对胜任力的研究和应用，提出了胜任力模型的理论基础――冰山模型（Iceberg competency model），并将胜任力区分为五个种类或层次，由低至高依次为：动机、特质、自我概念、知识和技能。
各种胜任力特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识、技能等，这部分是最为表层的东西，也是最容易发展的部分；水下部分代表深层的胜任力，如社会角色、自我概念、个性特点和动机，这些特质相对稳定，是决定人们的行为及表现的关键因素，是不容易变化的。
在国外，胜任力模型的研究被广泛应用于政府行政部门、公共组织、教育领域和工商企业。国内对胜任力的研究也逐渐成为热点。时勘、王继承、李超平(2002)
率先在国内开展了胜任力方面的实证研究，采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任力模型：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共十项胜任力。类似研究也陆续出现。
但是，越来越多的研究发现，通用胜任力模型不一定具有很好的适用性。J acohs (1996)对Boyatzizs (1982) 的胜任力通用模型提出过质疑。他采用Boyatzizs 的方法在英国500 多个组织中进行研究，发现不同的管理工作需要不同的胜任力。目前的研究缺乏对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入研究(王重鸣和陈民科，2002) 。因此，针对特定组织、特定岗位和特定工作环境来研究胜任力，更具实用价值(赵曙明，2008) 。
随着经济金融全球化和信息技术的飞速发展，劳动与资本在高度知识密集型的金融业竞争中的作用已经越来越弱，竞争早已转向人才的竞争。尤其是以服务等软技术为支撑的银行业中，对营销、管理及服务有比物质生产行业更高、更具体的要求，人的作用更明显地影响一个金融组织的竞争能力。商业银行行长是银行中的重要群体，他们是商业银行分支机构的决策者和领导者，他们的工作质量与敬业精神直接影响着银行的绩效。
同时，随着外资银行的加入，中资商业银行的竞争越来越激烈。在这场竞争中，作为分支机构的负责人—银行行长的人才争夺战成为焦点。如何选拔和培育合适的商业银行行长成为各中资商业银行面临的重要课题。国外领先企业的经验表明，必须引入胜任力模型才能更好的选拔出具有潜质且未来可能产生高绩效的商业银行行长。传统上的行长选拔往往基于行长岗位体系来实现。基于岗位的人力资源资源管理体系一般通过岗位分析来确定任职者所需要的任职要求，并在此基础上进行选拔、培训和评价。然而，传统的岗位分析无法满足管理岗位的工作模糊性与不确定性等特点，无法显露工作情境中管理者的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、知识等特征，而这些特征恰恰又与管理效能密切相关。
纵观国内外对商业银行行长胜任特征素质研究，由于行业的神秘性及取样的困难性，目前，对商业银行行长的研究大都来源于经验总结或工作体会。
从国外研究来看，沃伦·巴菲特(小罗伯特G.海格士多姆，2007)认为，成功的银行家应具有四项心理品质：①有敏锐的洞察能力；②有耐心；③有风险意
识；④勇于承认错误。美国操作心理学专家范·夏普（Van Tharp，2005）曾经从决策过程、管理方式和心理特征三个角度对高成就的银行行长进行研究。他发现在决策过程中，成功的银行家对金融市场有很好的理解，有能力独立思考并做出无偏见的选择；在管理方式上，控制风险和稳健是两个关键因素。
根据对国内的文献资料的分析整理结果，目前，国内对于商业银行行长胜任素质的研究大多数限于经验性和思辨性的总结，而通过实证的方法来研究我国商业银行行长胜任素质还未见于文献。
为此，本课题组曾在国内首度对商业银行行长的胜任力模型进行了探索式研究。课题组通过对商业银行绩效优秀行长与绩效普通行长关键行为特征的分析，辨别出高绩效行长所具备的胜任力，建构起商业银行行长胜任力模型，以便为商业银行行长的选拔、培训、绩效考核及职业生涯规划提供专业化的参考。
二．研究问题与目的
商业银行行长与银行生存和发展休戚相关，采用什么标准来选拔和培育银行行长成为银行利益相关者关注的焦点。胜任力模型的研发为此提供了一个全新的视角(David C.McClelland，1973；时勘等，2002) 。本课题组曾应用行为事件访谈技术（BEI ），并通过对不同绩效行长胜任力的差异比较，构建了商业银行行长胜任力模型 (黄勋敬等，2007) ，见表1。
表1 商业银行行长胜任力模型
行长组别 优秀行长胜任力 （D系列）
执行力 资源配置意识 团队意识 风险意识
行长基准胜任力 （T系列）
责任心 明确的发展目标 成就导向 主动性
胜任力 分析性思维 创新与开拓意识
公关能力 成本意识 专业知识 学习能力 沟通技能
客户导向与市场意识 组织协调和领导能力
信息搜寻 正直诚实 培养下属 服务意识 遵守规则
如上表，本研究所建构的商业银行行长胜任力模型包括9项鉴别性胜任力和
13 项基准性胜任力。9项鉴别性胜任力是：资源配置意识、执行力、分析性思维、客户导向与市场意识、创新与开拓意识、组织协调和领导能力、团队意识、公关能力和信息搜寻能力。13项基准性胜任力是：风险意识、成本意识、正直诚实、责任心、专业知识、培养下属、明确的发展目标、学习能力、服务意识、成就导向、沟通技能、遵守规则、主动性①。其中行长基准胜任力（Threshold Competencies）即行长共有的胜任力是指作为一名合格的行长，其工作需要的基准胜任力，这类胜任力是行长的基本要求，属于合格性胜任力；优秀行长胜任力则属于超越性胜任力（Differentiating Competencies），对行长的工作绩效有较强的预测能力和区分能力，据此能够区分出绩效优秀的行长和绩效普通的行长。这类胜任力能够有效地从一般行长中区分出绩效优秀的行长，对行长具有甄别和筛选能力，所以优秀行长的胜任力可视为区分性胜任力(张衢，2005；徐建平，2004)。
本模型构建好后，我们专门组织了一个由金融专家、心理学建模专家和人力资源管理专家组成的研讨会，共同研讨构建的商业银行行长模型。在充分论证的基础上，与会专家普遍比较认同该模型，认为该模型包含了作为商业银行行长所需要具备的素质要求。与此同时，为了进一步验证模型的有效性，研究者依照构建的行长胜任力模型，通过编制问卷在大范围行长群体中测试。回收数据后的探索性因素结果表明，该模型是有效的。
然而，该模型的实证效度如何？利用该模型进行行长的选拔与测评是否能够选出未来能产生高绩效的行长？针对这些问题，为进一步验证所建构的商业银行行长胜任力模型的有效性，本研究在模型构建的基础上，采用绩效追踪法跟进研究行长的实际工作表现，通过实践来证明模型的真实有效性(仲理峰等，2004) 。由于此类方法需要得到被试所在单位的密切配合，且耗时较长，投入的人力物力也较大，因此，在国内同类研究中比较少被使用。特别感谢G 商业银行的密切配合，笔者首度对建构的行长胜任力模型的实际效用进行了初步的探索式研究。
①
关于“商业银行行长胜任力模型”的建构过程见《商业银行行长胜任力模型研究》（黄勋敬，李光远，张敏强），载于《金融论坛》2007年第7期。
三．研究方法与步骤
（一）被试的选取
在G 商业银行总行人力资源部门的支持下，按照方便取样的原则，笔者选取其中十名通过行长胜任力测评系统并且顺利走上行长岗位的被试，跟踪其2007年一整年的绩效，并于2008年初对其实际工作绩效进行考评，以了解这批人选在实际工作中的表现，进而检验行长胜任力模型的有效性。
在G 商业银行总行人力资源部门的支持下，本研究在北京、广州、武汉和成都共选取了十名行长候选人。这十名行长候选人的人口统计学资料如下：男行长7名，女行长3名；其中有4名在31－40岁间，6名在41－50岁间，平均年龄42.5岁；在学历上，大专1名，本科5名，硕士3名，博士1名；在职务分布上，分行行长5名，支行行长5名；在分属地区上，来自经济发达地区的有4名，中等发达地区的3名，欠发达地区的3名。
（二）工具
1．《商业银行行长胜任力测评系统》
该系统以商业银行行长胜任力模型为基础建构，为方便测评，基于网络形成了人机对话式的在线测评系统。该测评系统的目的在于对被提名拟任职分支行行长的候选人进行测评，系统自动生成的测评报告给决策者提供一个相对比较科学的量化参考报告，便于决策者进行科学地用人决策，充分体现人力资源的专业性。 2．《G 商业银行行长年度考评表》
该表包括两个考评要素：一是业绩考核。即以G 银行原有的关键绩效指标（KPI）考核为基础。为方便跨行比较，将量化的考核结果划段，分成1至5个等级。二是胜任能力素质考核，也分1至5个等级。即以商业银行行长胜任力模型为基础，结合G 银行的实际，选取9个考核项目，形成胜任能力素质考评表。
（三）步骤
1．选择被试
选择被提名为分支行行长候选人，并通过《商业银行行长胜任力测评系统》测试的十名被试。在G 银行人力资源部门的配合下，全程跟踪其2007年的任职绩效。
2．绩效年度内记录绩效
在2007年绩效考核年度内，跟进、记录这十名被试行长的绩效，以便为年底绩效考核提供辅助。
3．编制《G 商业银行行长年度考评表》
（1）以G 银行原有的行长业绩评价系统为基础，设计5个等级的绩效考评表格。1分-未达到底限；2分-达到底限；3分－达到目标值；4分-超越目标值；5分-达到挑战值。
（2）依照构建的商业银行行长胜任力模型，结合G 银行实际，选取成就导向、风险意识、执行力、组织协调和领导能力、分析性思维、资源配置意识、开拓创新、团队意识、专业知识等九项特征作为考核项目，形成《胜任能力素质考评》表。每项能力素质从低到高分成A－1至A－5五个考核等级，每一个考核等级的定义、可能的行为表现都给予明确界定。参见表2“风险意识”考核项目的示例。 4．实施《G 商业银行行长年度考评表》考评
时间是2007年绩效年度结束后的2008年初。获取被试行长的KPI（关键业绩指标）的数据，然后分别请十名被试行长的上级、同事、下级各两名对被试进行打分。这样，共计60名测评者，对被试行长2007年的工作业绩和素质能力进行了考评。
5．数据处理与检验
回收测评表，录入数据后，对被试行长的实际绩效进行分析判断，以检验所建构的行长胜任力模型的有效性。
（四）数据处理
使用视窗版SPSS11.5统计分析软件以及MICROSOFT EXCEL进行分析，主要使用描述统计的方法。
表2 G 商业银行分支行行长“风险意识”素质考核项目层级
胜任力 风险
定义 风险意识是过对风险的采取合理的经济和技术手段加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理行为。
核心 问题 该素质重在考长是否能够及时地预见和避免风险，妥善的处理
为什么重要 银行业作为一个经营货币的特殊行业，风险管理相当重要。行长作为整个分行或者支行的直接责任人，他们的风险意识和管理能力直接影响分支行风险管理成败。能否采取有效措施预防风险和能否在风险出现后通过危机管理将银行损失减少到最低，是区分一名行长绩效优秀与否的根本标准。
A-4
能够始终用风险的眼光，精明地计算风险收益，有效地规避风险
A-3
能优化价值链以规避风险
A-2
能够正确处理风险和利润的关系，既不畏缩不前，又不无视风险
等级 A-1
等级定义风险意识欠佳
可能的行为表现 不能正确认识和处理风险和业务发展的关系，风险管理能力欠佳，风险发生时不知所措。 能够意识到经营中存在的风险，但是又不畏缩不前；知道银行要以营利为目的，但是又不无视风险；能够根据具体情况分析把握好风险和利润之间的关系，有侧重地处理这个关系。
能够以客户为中心来经营；能够通过不断优化价值链来规避风险，实现银行整体价值最大化。遇到风险时，能够处乱不惊，及时补救。
把风险放在银行管理的第一位；在认识到某项业务会有风险时，能正确地估计风险和收益之间的关系，认真考察风险的收益比有多大；能够根据经验预测到风险的出现，并采取全方位的措施规避风险，或者说做好多个备择方案。遇到风险时，能够处乱不惊；客观地分析风险出现的原因，并及时补救，以期将风险带来的损失降到最小。
A-5
具有全面的风险经营观，并能敏锐觉察识别风险
具有全面的风险经营观；对可能出现的各种风险都能做出较好的预测；在遇到任何风险时都能够处变不惊，沉着应付。
意识 指被行长通
识别和衡量，评行
风险。 案件的发生，
四．研究结果分析
（一）被试行长的经营业绩考评结果
1．总体经营业绩
经营业绩考核运用统一的指标、标准值和指标权重，采用标准差计分方法，对各行长进行综合评价，以反映各行长所在机构的整体经营水平；综合考评得分是评价绩效等级的主要依据。综合考评指标以绩效价值为核心，设置效益管理、持续发展、风险与内控三类指标。效益管理类指标指全行的总资产净回报率、成本收入率等；持续发展类指标中的业务协调发展指标是对全行重点工作的专业考评结果进行加总，计入综合考评得分；内控评价指标分别由内控合规部、法律事务部、监察室、保卫部、信息科技部制定考评实施细则，并将计分结果以倒扣分方式计入综合得分。同时，设置环境调节系数，用以调节经营环境差异导致的各行得分的不可比性。
为了便于跨行比较，将绩效考核分段，形成1－5个绩效等级。行长综合考评得分是评价绩效等级的主要依据。绩效等级水平以1、2、3、4、5五等表示（1分-未达到底限；2分-达到底限；3分－达到目标值；4分-超越目标值；5分-达到挑战值）。通过行长综合考评得分与绩效等级水平的对应关系，得出各被试行长的业绩考评结果（见表3）。
表3 十名被试行长2007年度业绩考评结果
业绩（KPI）评价被试行长H1
被试行长H2 被试行长H3 被试行长H4 被试行长H5 被试行长H6 被试行长H7 被试行长H8 被试行长H9 被试行长H10
1分-未 达到底限
2分-达 3分－达到到底限 目标值
3.00
4分-超越
目标值 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
5分-达到 挑战值
5.00 5.00 5.00 5.00
如表3所示，十名被试行长的业绩表现较好，都达到了目标值，完成了经营任务。只有1名行长基本完成经营任务，9名行长都超额完成任务，其中有5名行长的业绩表现超越目标值（5分），另有4名行长的实际经营业绩达到了挑战值（4分），实现了跨越式发展。总体而言，这十名行长的业绩表现都相当令人满意。
2．个案分析
为了进一步了解被试行长的业绩，在G 银行人力资源部门的协助下，我们分别选取1名分行行长和1名支行行长进行个案分析。
（1）H7分行行长经营业绩
表4 H7行长人口统计学信息
被考评
人姓名
H7 性别男 年龄 学历42岁 本科职 务 分行行长 任职年限 13年 分属地区 经济中等发达地区
如表4，H7被试行长是来自经济中等发达地区的分行行长，42岁，本科学历。在他的带领下，H7行长所在的分行2007年的经营业绩达到了挑战值。具体经营业绩如下：
截止2007年12月底，H7行长所在的分行实现经营利润20398 万元，较去年同期增加了4884万元，增幅31.5%，人均利润210万元；实现中间业务收入931万元，较去年同期增加了322万元，人均中间业务收入9.6万元；各项资产总额826241万元，比年初增加127850万元，增幅18.31%；各项负债总额382626万元，较年初增加113635万元，增幅42.24 %；1-12月国际业务结算量达77505万元，办理贸易融资1038万美元。因为工作业绩显著，H7行长本人被上级行授予2007年度“优秀行长”的光荣称号。
（2）H4支行行长绩效
表5 H4行长人口统计学信息
被考评
人姓名
H4 性别 年龄 男 45岁 学历 本科 职务 支行行长 任职年限 10年 分属地区 经济发达地区
H4支行行长是来自经济发达地区的一位支行行长，45岁，本科学历。经过一年的努力，H4行长所在的A 支行取得了相当好的成绩。具体指标如下：
①经营效益类：经营利润8163万元，完成上级行下达全年任务8159万元的100%，比去年同期增加3133万元。
②存款类：人民币各项存款余额669010万元，比年初增长48935万元，储蓄存款余额为442324万元，比年初增长40718万元，对公存款余额226686万元，比年初增长8217万元。储蓄存款增量创历史新高，对公存款开始止跌回升。
③贷款类：全行人民币各项贷款余额262379万元，比年初增加102081万元。其中项目贷款余额167935万元,比年初增长7965万元。各项贷款实收利息17555.18万元。
④资产质量类：人民币贷款“后三类”余额26367万元，比年初减少14818万元，占比为10.05%，比年初下降35.78个百分点。
⑤中间业务类：全行中间业务收入1435万元，比去年同期增加136万元。 ⑥电子银行类：企业网上银行开户25户,完成上级行任务的16.78%；企业电话银行开户55户，完成上级行任务的100%；个人网上银行开户9852户,完成上级行任务的246.30%；个人电话银行开户1822户,完成上级行任务的97.48%；新增无线理财（手机银行）928户,完成上级行任务的212.12%；网上银行交易额61.25亿元，完成上级行任务的100%；电话银行交易额10.64亿元，完成上级行任务的100%。个人网银客户证书开户338户，完成上级行任务的103.65%。
⑦国际业务类：国际业务结算2.56亿美元，完成上级行任务的142.22%，结售汇2亿美元，完成上级行任务的143.26%。
⑧银行卡类：银行卡新增发卡491张，完成全年发卡任务的123%；灵通卡发卡量77460张,完成全年发卡任务的194%；全辖ATM 运行率为96%，完成分行既定95%的运行目标。
可见，H7分行行长和H4支行行长在2007年都带领所在的银行取得了不俗的经营业绩。这在一定程度上说明胜任力模型测评系统的有效性，它较好地发挥了应有的预测作用。
（二）被试行长的胜任能力素质考评结果
1．总体考评结果
表6 十名行长被试2007年胜任能力素质考评结果
考评人评价
测评项目
成就导向
风险意识
执行力
组织协调和领导能力
分析性思维
资源配置意识
开拓创新
团队意识
专业知识
合计得分 总得分 232 227 239 241 252 237 237 235 236 2136 最高分5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 最低分3.00 2.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 平均分3.87 3.78 3.98 4.02 4.20 3.95 3.95 3.92 3.93 35.60 总自评得分 4.20 4.00 4.10 4.40 4.20 4.00 4.30 3.70 4.00 36.90 考评与自评差异 -0.33 -0.22 -0.12 -0.38 0.00 -0.05 -0.35 0.22 -0.07 -1.30
通过对被试行长的360度考评（选择被试行长的上级、同级及下级同事进行评分），结果发现被试行长的胜任能力素质普遍较高。如表6所示，这十名被试行长的胜任能力素质得分都在3－5分区间（5分为最高分），显示出较高水平，其中分析性思维得分最高，达4.20分。从每名被试的得分来看，大部分项目的得分都在3分以上，其中不少项目都得到了最高分5分。另外，本次年度考核同时要求被试行长对自己2007年在各项能力素质要求上的胜任情况进行自评。经过对自评结果与他评结果的比较分析，结果显示这两者的差异不显著，说明被试对自身的评价相对比较客观。
2．个案分析
为了进一步了解被试行长的实际胜任情况，在G 银行人力资源部门的协助下，通过访谈和实地考察，我们分别对H7分行行长和H4支行行长在2007年的胜任情况进行了跟踪分析。
（1）H7分行行长胜任素质评价
一年来，H7行长花大力气从思想观念入手，带头坚持科学发展观，引导全行干部员工逐渐树立现代商业银行经营理念，深入理解贯彻“卓越、诚信、增值”的理念，构建合作共亨的新型企业文化。通过召开中层管理人员、网点主任、客户经理等各类层次的座谈会不断引导全行员工解放思想，转变观念。一年中，H7分行行长克服分行地域广、路途远的困难，坚持每个季度到支行召开一次以上座谈会，做到与每一个网点正副主任面对面沟通交流一次以上。为紧跟上级行改革思想步伐，H7行长组织了一次新绩效考核方案解析和经济资本管理知识培训，对分行本部所有中层管理人员和各支行领导班子成员进行“洗脑”，取得了一定成效。
在工作上，H7行长发扬务实的工作作风，开创了分行工作的新局面。他采用了如下主要措施：①多措并举，开源节流，不断提升全行经营效益和盈利能力。②优化资源，调整结构，进一步夯实存款业务基础。③积极开拓，精细管理，认真抓好贷款营销和存量管理工作。④拓宽思路，广觅利源，全力开拓中间业务和新兴业务市场。⑤强化执行，加强内控，认真抓好案件防范工作。⑥深化改革，规范管理，不断完善各项经营管理机制。⑦外塑形象，内强素质，切实加强员工队伍建设。
同时，在自身学习上，H7行长勤奋认真，追求卓越。紧张工作之余，H7行长主动报名参加了某知名大学的EMBA 学习班，通过不断充电来提升自身管理能力和驾驭复杂局面的能力。
（2）H4支行行长胜任素质评价
经调查，H4行长到A 支行上任后，主动团结支行领导班子成员，充分发挥班子成员的主观能动性，进而带领全体员工取得了较好的工作业绩。
首先，H4行长高度重视支行领导班子团队精神的培养。他努力在领导班子中营造一种相互信任的气氛，使领导团队为同一个目标而工作，发挥成员团结协作精神。在H4行长的倡导下，A支行班子定期召开各类相关会议，建立谈心谈话制度，交流彼此间的学习工作情况，充分发表意见，积极开展寓思想性、知识性、娱乐性于体的丰富多彩的活动，使团队内的每个成员被这种生动活泼、充满生机的氛围所鼓舞，从而产生较高的满意感和工作士气。
其次，H4行长在工作中能够做到以身作则。作为A 支行的一把手，H4能够严于律己，宽以待人，勤政廉政，为支行每一位员工树立了良好的榜样，力行胜于言教。
再次，H4行长建立了奖罚分明的制度。在A 支行，当员工工作做得好、工作业绩好时，及时表扬和奖励能够被兑现。相反，当团队成员工作表现不好、工作业绩差时，相应的批评和惩罚也被严格执行。
另外，H4行长特别重视开拓创新。在他的引导下，A支行从实际出发，创造性地开展工作，支行员工形成共识，齐心协力，共同促进实现了支行经营目标。
五．讨论与小结
在G 银行人力资源部门的密切配合与支持下，本研究运用跟踪研究法对已经通过胜任水平测评的十名被试行长进行了为期一年的绩效考核追踪研究。在一个绩效年度结束后，运用量身定制的考核方案对十名被试的实际经营绩效和能力素质展现情况进行了考评。
G 银行的考核方案除了包括原有的关键业绩指标考核外，还根据行长胜任力模型，引入基于行长胜任能力和素质的行为考核评价工具－行为锚定等级评价法（Behavior Anchored Rating Scales），进而改变传统的依据主观评价笼统评分的个人考核模式。行为锚定等级评价法基于行长胜任力模型，通过明确银行所期望的能产生高绩效的能力和素质，对每项关键因素外化的行为设定若干评价等级和标准，上级和同事根据员工个人日常工作表现和关键事件表现来评判各项行为等级，从而真正实现对被考核者的绩效的360度考评。
考评结果说明，十名被试行长的经营业绩表现及胜任能力素质表现都较好，充分地发挥出了应有的水平。这十名行长候选人在正式上任前，都通过了胜任水
平测评，被认为是具有能够产生高绩效潜质的候选人。实践证明，他们在行长岗位上也做得相当出色。对G 银行的行长候选人进行筛选的主要能力标准包括以下9项素质要求：成就导向、风险意识、执行力、组织协调和领导能力、分析性思维、资源配置意识、开拓创新、团队意识、专业知识等，而这正是本研究所建构的商业银行行长胜任力模型。这充分说明，本研究所建构的行长胜任力模型具有一定的科学性，达到了相当的信度和效度，能够真正预测和区分绩效表现优秀的行长。
当然，限于研究条件，本研究进行追踪研究的被试数量相对较少。在以后的同类研究中，可以适当地增加被试的数量，从而在更大程度上验证行长胜任力模型。另外，由于绩效考核是周期制的，为了解被试的长期绩效，可以进行多个绩效考核周期的跟踪研究，从而对被试真实能力进行更全面的了解，进而完善商业银行行长胜任力模型。
六．商业银行行长胜任力模型的实践价值
胜任力模型的建构是基于胜任力的人力资源管理和开发应用模式的逻辑起点，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。建立胜任力模型，将是今后人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术的重要基础(Ron Sanchez，2004) 。以本研究为契机，可以继续推广使用商业银行行长胜任力模型。一方面，可以将此模型作为商业银行行长选拔的参考标准，另一方面，该模型也可用于在岗行长的胜任力评价，进而为行长的绩效考核、培训、薪酬管理以及职业生涯规划提供参考依据，促进建立基于胜任力的现代商业银行人力资源管理体系(黄勋敬等，2007) 。
（一）构建基于胜任力模型的行长选拔与配置机制
商业银行传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核，但是基于胜任力模型的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。这就要求商业银行所选拔的分支行行长及管理人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征，还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔
的管理人员应当是不仅能做好当前工作的人，还应具有与组织匹配的内隐特征的人。因为处于冰山模型中水上部分的知识和技能，是相对易于改进和发展；位于冰山模型中部的态度和价值观，自我形象，对其进行改进和发展具有一定的困难，但还是通过培训等努力能够改善；处于冰山模型中最底层的个性、品质，和内驱力、社会动机，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的。因此，商业银行在选拔分支行行长时，应根据行长胜任力模型及标准，重点考察应聘者内隐特征，以及在过去所表现的能力，预测应聘者的未来表现，以此做出是否选用 的决策(赵曙明，2008) 。
以商业银行行长胜任力模型为基础，可以构建基于胜任力模型的行长选拔与配置机制。该机制重点对行长候选者的价值观（包括性格、态度、行为方式等）、能力和技能进行评估。因此，在评价时采用的方法也会与以前的不完全一样，行为事件访谈法(BEI)、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地采用。这将选拔出富有潜力并且未来能够产生高绩效的行长，进而促进银行业务的发展(黄勋敬，2008) 。
（二）完善基于胜任力模型的行长绩效考核体系
传统的绩效管理仅仅包括对员工业绩的考核，但完整的绩效管理除了业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，即态度、知识、专业技能等等。换言之，绩效=结果+过程，基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还关注当前与未来的绩效。因此，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进胜任力之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励在岗行长不断提高自己的胜任力水平，进而提升银行绩效(黄勋敬，2007) 。
利用胜任力模型设计商业银行行长绩效考核体系，是经过科学论证并且系统化的考核体系，能真实而全面的反映行长的综合工作表现，让工作表现好的行长及时得到回报，提高行长的工作积极性。对于绩效考核不理想的任职者，可根据考核标准及胜任力模型进行有针对性的培训，引导任职者改善工作绩效，从而保证银行业绩长久持续的实现。
（三）设计基于胜任力模型的行长培训与开发制度
商业银行传统的人员培训往往是面向适应岗位要求的技能培训，而基于胜任力模型的行长培训设计是对行长岗位进行特定职位的关键胜任特征的培养，通过培训增强任职者取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
基于胜任力模型设计的行长培训，是对行长进行特定职位的关键胜任力的培养。与传统的培训相比，基于胜任力的行长培训系统更富有针对性。通过行长胜任力模型，行长可以发现自己的“短板”，从而有针对性地实施培训计划。
（四）构建基于胜任力模型的后备行长选拔和培育体系
企业接班人计划是现代企业应对各种危机管理所不得不采用的一种策略。运用胜任力模型，商业银行能选拔出有潜质的后备行长，从而为银行的发展提供合适的领袖人才，进而实现商业银行的长远发展。
基于胜任力模型的后备行长选拔和培育体系是更加高效的接班人计划，它立足于选拔高潜力人才，通过客观评价候选接班人能否胜任拟提拔的岗位，定期审核高潜质人才，从而确定能够迎接未来挑战的精英。同时，这种新型接班人计划更加客观，因其不会局限于候选人现有的工作绩效表现，而更加注重其在目标岗位上的未来发展潜力大小，关注候选人能否在目标岗位上发挥最大潜力，能否为商业银行创造最大价值(王重鸣，陈民科，2002) 。
（五）构建基于胜任力模型的行长职业生涯规划体系
行长胜任力模型明确指明了分支行行长任职者所需要的独特素质，在岗任职者或行长候选人可以对照岗位胜任力模型，明确自己需要加强哪一方面的学习，以及在他们职业生涯发展的具体阶段需要培训何种能力，提高何种素质，从而使员工的职业生涯发展与银行的发展协调一致，同步发展。
同时，商业银行可通过运用行长胜任力模型这一有效工具，针对在岗任职者胜任力现状进行评估。在此基础上，结合行长本人的工作特点和行为特质，为其
设计符合个人需要与银行需要的职业生涯规划，从而实现员工和银行的共同成长，实现“双赢”。
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商业银行行长胜任力模型绩效追踪验证研究*
黄勋敬 赵曙明① (南京大学商学院)
摘要：在前项研究已经构建起商业银行行长胜任力模型的基础上，本研究运用追踪研究法对已经通过胜任水平测评的十名被试行长进行了为期一年的绩效考核追踪研究。在一个绩效年度结束后，运用基于行长胜任力模型的考核方案对十名被试的实际经营绩效和能力素质展现情况进行了考评。考评结果说明，十名被试行长的经营业绩表现及胜任能力素质表现都较好，充分地发挥出了应有的水平。这充分说明，前项研究所建构的行长胜任力模型具有一定的科学性，达到了相当的信度和效度，能够真正预测和区分绩效表现优秀的行长，可以进一步推广使用，进而构建基于胜任力模型的现代商业银行人力资源管理体系。 关键词：人力资源管理；商业银行行长；胜任力模型；行为金融
A Longitudinal Performance Study of Competency Model for Governors of
Commercial Bank
Huang Xun-jing Zhao Shu-ming
［Abstract ］ On the basis of competency model for governors of commercial bank established in
the former study, this study employed the longitudinal approach to follow the performance of ten objective governors for one year, who had passed the competency test, and assessed their actual operating performance and capabilities according to the governor competency model’s
requirements.The results show that all ten governors perform well in their operating chievements and competency and give full play to their talents.Given these results, this competency model appears excellent liability and validity and can be used to forecast and distinguish well-performed governors. Moreover, this model can also be extended to the basis of modern commercial bank’s human resource management system.
［Key words］ HRM ， governor of commercial bank; competency model; behavior finance
一．前言
① 黄勋敬，男，博士，南京大学商学院，高级经济师(广州，510120) ，E-mail ：[email protected] ；赵
曙明，男，南京大学商学院院长、教授、博士生导师 （南京，210093），E-mail: [email protected] *本文是国家自然科学基金重点项目的研究成果之一，项目批准号：70732002
胜任力(Competency) 的研究最早可追溯到“科学管理之父”Taylor 对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任力运动(Management Competencies Movement) ”(Sandberg ，2000) 。1973 年，McClelland (1973) 发表了“测量胜任力而不是智力”一文，掀起了研究胜任力的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学、人力资源管理学等领域对胜任力进行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果(Shippmann，2000) 。对于当代管理思想而言，胜任力的提出不仅有重大的理论意义，而且还有重要的实践价值。正如Rumelt (1994)所说，由于从工业产业结构和公司资源入手不能很好地解释企业竞争优势，所以管理者和研究者热衷于胜任力的研究。
虽然理论研究对胜任力概念的界定仍有争议，但是1994年Spencer 给出的胜任力的概念正得到广泛认可，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。这包括以下三个重要特征：①与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩；②与工作情景相关联，具有动态性；③能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
胜任力模型（Competency Model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括三个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工具（Mansfield ，1996）。
Spencer (1993) 等人经过近二十年对胜任力的研究和应用，提出了胜任力模型的理论基础――冰山模型（Iceberg competency model），并将胜任力区分为五个种类或层次，由低至高依次为：动机、特质、自我概念、知识和技能。
各种胜任力特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识、技能等，这部分是最为表层的东西，也是最容易发展的部分；水下部分代表深层的胜任力，如社会角色、自我概念、个性特点和动机，这些特质相对稳定，是决定人们的行为及表现的关键因素，是不容易变化的。
在国外，胜任力模型的研究被广泛应用于政府行政部门、公共组织、教育领域和工商企业。国内对胜任力的研究也逐渐成为热点。时勘、王继承、李超平(2002)
率先在国内开展了胜任力方面的实证研究，采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任力模型：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共十项胜任力。类似研究也陆续出现。
但是，越来越多的研究发现，通用胜任力模型不一定具有很好的适用性。J acohs (1996)对Boyatzizs (1982) 的胜任力通用模型提出过质疑。他采用Boyatzizs 的方法在英国500 多个组织中进行研究，发现不同的管理工作需要不同的胜任力。目前的研究缺乏对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入研究(王重鸣和陈民科，2002) 。因此，针对特定组织、特定岗位和特定工作环境来研究胜任力，更具实用价值(赵曙明，2008) 。
随着经济金融全球化和信息技术的飞速发展，劳动与资本在高度知识密集型的金融业竞争中的作用已经越来越弱，竞争早已转向人才的竞争。尤其是以服务等软技术为支撑的银行业中，对营销、管理及服务有比物质生产行业更高、更具体的要求，人的作用更明显地影响一个金融组织的竞争能力。商业银行行长是银行中的重要群体，他们是商业银行分支机构的决策者和领导者，他们的工作质量与敬业精神直接影响着银行的绩效。
同时，随着外资银行的加入，中资商业银行的竞争越来越激烈。在这场竞争中，作为分支机构的负责人—银行行长的人才争夺战成为焦点。如何选拔和培育合适的商业银行行长成为各中资商业银行面临的重要课题。国外领先企业的经验表明，必须引入胜任力模型才能更好的选拔出具有潜质且未来可能产生高绩效的商业银行行长。传统上的行长选拔往往基于行长岗位体系来实现。基于岗位的人力资源资源管理体系一般通过岗位分析来确定任职者所需要的任职要求，并在此基础上进行选拔、培训和评价。然而，传统的岗位分析无法满足管理岗位的工作模糊性与不确定性等特点，无法显露工作情境中管理者的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、知识等特征，而这些特征恰恰又与管理效能密切相关。
纵观国内外对商业银行行长胜任特征素质研究，由于行业的神秘性及取样的困难性，目前，对商业银行行长的研究大都来源于经验总结或工作体会。
从国外研究来看，沃伦·巴菲特(小罗伯特G.海格士多姆，2007)认为，成功的银行家应具有四项心理品质：①有敏锐的洞察能力；②有耐心；③有风险意
识；④勇于承认错误。美国操作心理学专家范·夏普（Van Tharp，2005）曾经从决策过程、管理方式和心理特征三个角度对高成就的银行行长进行研究。他发现在决策过程中，成功的银行家对金融市场有很好的理解，有能力独立思考并做出无偏见的选择；在管理方式上，控制风险和稳健是两个关键因素。
根据对国内的文献资料的分析整理结果，目前，国内对于商业银行行长胜任素质的研究大多数限于经验性和思辨性的总结，而通过实证的方法来研究我国商业银行行长胜任素质还未见于文献。
为此，本课题组曾在国内首度对商业银行行长的胜任力模型进行了探索式研究。课题组通过对商业银行绩效优秀行长与绩效普通行长关键行为特征的分析，辨别出高绩效行长所具备的胜任力，建构起商业银行行长胜任力模型，以便为商业银行行长的选拔、培训、绩效考核及职业生涯规划提供专业化的参考。
二．研究问题与目的
商业银行行长与银行生存和发展休戚相关，采用什么标准来选拔和培育银行行长成为银行利益相关者关注的焦点。胜任力模型的研发为此提供了一个全新的视角(David C.McClelland，1973；时勘等，2002) 。本课题组曾应用行为事件访谈技术（BEI ），并通过对不同绩效行长胜任力的差异比较，构建了商业银行行长胜任力模型 (黄勋敬等，2007) ，见表1。
表1 商业银行行长胜任力模型
行长组别 优秀行长胜任力 （D系列）
执行力 资源配置意识 团队意识 风险意识
行长基准胜任力 （T系列）
责任心 明确的发展目标 成就导向 主动性
胜任力 分析性思维 创新与开拓意识
公关能力 成本意识 专业知识 学习能力 沟通技能
客户导向与市场意识 组织协调和领导能力
信息搜寻 正直诚实 培养下属 服务意识 遵守规则
如上表，本研究所建构的商业银行行长胜任力模型包括9项鉴别性胜任力和
13 项基准性胜任力。9项鉴别性胜任力是：资源配置意识、执行力、分析性思维、客户导向与市场意识、创新与开拓意识、组织协调和领导能力、团队意识、公关能力和信息搜寻能力。13项基准性胜任力是：风险意识、成本意识、正直诚实、责任心、专业知识、培养下属、明确的发展目标、学习能力、服务意识、成就导向、沟通技能、遵守规则、主动性①。其中行长基准胜任力（Threshold Competencies）即行长共有的胜任力是指作为一名合格的行长，其工作需要的基准胜任力，这类胜任力是行长的基本要求，属于合格性胜任力；优秀行长胜任力则属于超越性胜任力（Differentiating Competencies），对行长的工作绩效有较强的预测能力和区分能力，据此能够区分出绩效优秀的行长和绩效普通的行长。这类胜任力能够有效地从一般行长中区分出绩效优秀的行长，对行长具有甄别和筛选能力，所以优秀行长的胜任力可视为区分性胜任力(张衢，2005；徐建平，2004)。
本模型构建好后，我们专门组织了一个由金融专家、心理学建模专家和人力资源管理专家组成的研讨会，共同研讨构建的商业银行行长模型。在充分论证的基础上，与会专家普遍比较认同该模型，认为该模型包含了作为商业银行行长所需要具备的素质要求。与此同时，为了进一步验证模型的有效性，研究者依照构建的行长胜任力模型，通过编制问卷在大范围行长群体中测试。回收数据后的探索性因素结果表明，该模型是有效的。
然而，该模型的实证效度如何？利用该模型进行行长的选拔与测评是否能够选出未来能产生高绩效的行长？针对这些问题，为进一步验证所建构的商业银行行长胜任力模型的有效性，本研究在模型构建的基础上，采用绩效追踪法跟进研究行长的实际工作表现，通过实践来证明模型的真实有效性(仲理峰等，2004) 。由于此类方法需要得到被试所在单位的密切配合，且耗时较长，投入的人力物力也较大，因此，在国内同类研究中比较少被使用。特别感谢G 商业银行的密切配合，笔者首度对建构的行长胜任力模型的实际效用进行了初步的探索式研究。
①
关于“商业银行行长胜任力模型”的建构过程见《商业银行行长胜任力模型研究》（黄勋敬，李光远，张敏强），载于《金融论坛》2007年第7期。
三．研究方法与步骤
（一）被试的选取
在G 商业银行总行人力资源部门的支持下，按照方便取样的原则，笔者选取其中十名通过行长胜任力测评系统并且顺利走上行长岗位的被试，跟踪其2007年一整年的绩效，并于2008年初对其实际工作绩效进行考评，以了解这批人选在实际工作中的表现，进而检验行长胜任力模型的有效性。
在G 商业银行总行人力资源部门的支持下，本研究在北京、广州、武汉和成都共选取了十名行长候选人。这十名行长候选人的人口统计学资料如下：男行长7名，女行长3名；其中有4名在31－40岁间，6名在41－50岁间，平均年龄42.5岁；在学历上，大专1名，本科5名，硕士3名，博士1名；在职务分布上，分行行长5名，支行行长5名；在分属地区上，来自经济发达地区的有4名，中等发达地区的3名，欠发达地区的3名。
（二）工具
1．《商业银行行长胜任力测评系统》
该系统以商业银行行长胜任力模型为基础建构，为方便测评，基于网络形成了人机对话式的在线测评系统。该测评系统的目的在于对被提名拟任职分支行行长的候选人进行测评，系统自动生成的测评报告给决策者提供一个相对比较科学的量化参考报告，便于决策者进行科学地用人决策，充分体现人力资源的专业性。 2．《G 商业银行行长年度考评表》
该表包括两个考评要素：一是业绩考核。即以G 银行原有的关键绩效指标（KPI）考核为基础。为方便跨行比较，将量化的考核结果划段，分成1至5个等级。二是胜任能力素质考核，也分1至5个等级。即以商业银行行长胜任力模型为基础，结合G 银行的实际，选取9个考核项目，形成胜任能力素质考评表。
（三）步骤
1．选择被试
选择被提名为分支行行长候选人，并通过《商业银行行长胜任力测评系统》测试的十名被试。在G 银行人力资源部门的配合下，全程跟踪其2007年的任职绩效。
2．绩效年度内记录绩效
在2007年绩效考核年度内，跟进、记录这十名被试行长的绩效，以便为年底绩效考核提供辅助。
3．编制《G 商业银行行长年度考评表》
（1）以G 银行原有的行长业绩评价系统为基础，设计5个等级的绩效考评表格。1分-未达到底限；2分-达到底限；3分－达到目标值；4分-超越目标值；5分-达到挑战值。
（2）依照构建的商业银行行长胜任力模型，结合G 银行实际，选取成就导向、风险意识、执行力、组织协调和领导能力、分析性思维、资源配置意识、开拓创新、团队意识、专业知识等九项特征作为考核项目，形成《胜任能力素质考评》表。每项能力素质从低到高分成A－1至A－5五个考核等级，每一个考核等级的定义、可能的行为表现都给予明确界定。参见表2“风险意识”考核项目的示例。 4．实施《G 商业银行行长年度考评表》考评
时间是2007年绩效年度结束后的2008年初。获取被试行长的KPI（关键业绩指标）的数据，然后分别请十名被试行长的上级、同事、下级各两名对被试进行打分。这样，共计60名测评者，对被试行长2007年的工作业绩和素质能力进行了考评。
5．数据处理与检验
回收测评表，录入数据后，对被试行长的实际绩效进行分析判断，以检验所建构的行长胜任力模型的有效性。
（四）数据处理
使用视窗版SPSS11.5统计分析软件以及MICROSOFT EXCEL进行分析，主要使用描述统计的方法。
表2 G 商业银行分支行行长“风险意识”素质考核项目层级
胜任力 风险
定义 风险意识是过对风险的采取合理的经济和技术手段加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理行为。
核心 问题 该素质重在考长是否能够及时地预见和避免风险，妥善的处理
为什么重要 银行业作为一个经营货币的特殊行业，风险管理相当重要。行长作为整个分行或者支行的直接责任人，他们的风险意识和管理能力直接影响分支行风险管理成败。能否采取有效措施预防风险和能否在风险出现后通过危机管理将银行损失减少到最低，是区分一名行长绩效优秀与否的根本标准。
A-4
能够始终用风险的眼光，精明地计算风险收益，有效地规避风险
A-3
能优化价值链以规避风险
A-2
能够正确处理风险和利润的关系，既不畏缩不前，又不无视风险
等级 A-1
等级定义风险意识欠佳
可能的行为表现 不能正确认识和处理风险和业务发展的关系，风险管理能力欠佳，风险发生时不知所措。 能够意识到经营中存在的风险，但是又不畏缩不前；知道银行要以营利为目的，但是又不无视风险；能够根据具体情况分析把握好风险和利润之间的关系，有侧重地处理这个关系。
能够以客户为中心来经营；能够通过不断优化价值链来规避风险，实现银行整体价值最大化。遇到风险时，能够处乱不惊，及时补救。
把风险放在银行管理的第一位；在认识到某项业务会有风险时，能正确地估计风险和收益之间的关系，认真考察风险的收益比有多大；能够根据经验预测到风险的出现，并采取全方位的措施规避风险，或者说做好多个备择方案。遇到风险时，能够处乱不惊；客观地分析风险出现的原因，并及时补救，以期将风险带来的损失降到最小。
A-5
具有全面的风险经营观，并能敏锐觉察识别风险
具有全面的风险经营观；对可能出现的各种风险都能做出较好的预测；在遇到任何风险时都能够处变不惊，沉着应付。
意识 指被行长通
识别和衡量，评行
风险。 案件的发生，
四．研究结果分析
（一）被试行长的经营业绩考评结果
1．总体经营业绩
经营业绩考核运用统一的指标、标准值和指标权重，采用标准差计分方法，对各行长进行综合评价，以反映各行长所在机构的整体经营水平；综合考评得分是评价绩效等级的主要依据。综合考评指标以绩效价值为核心，设置效益管理、持续发展、风险与内控三类指标。效益管理类指标指全行的总资产净回报率、成本收入率等；持续发展类指标中的业务协调发展指标是对全行重点工作的专业考评结果进行加总，计入综合考评得分；内控评价指标分别由内控合规部、法律事务部、监察室、保卫部、信息科技部制定考评实施细则，并将计分结果以倒扣分方式计入综合得分。同时，设置环境调节系数，用以调节经营环境差异导致的各行得分的不可比性。
为了便于跨行比较，将绩效考核分段，形成1－5个绩效等级。行长综合考评得分是评价绩效等级的主要依据。绩效等级水平以1、2、3、4、5五等表示（1分-未达到底限；2分-达到底限；3分－达到目标值；4分-超越目标值；5分-达到挑战值）。通过行长综合考评得分与绩效等级水平的对应关系，得出各被试行长的业绩考评结果（见表3）。
表3 十名被试行长2007年度业绩考评结果
业绩（KPI）评价被试行长H1
被试行长H2 被试行长H3 被试行长H4 被试行长H5 被试行长H6 被试行长H7 被试行长H8 被试行长H9 被试行长H10
1分-未 达到底限
2分-达 3分－达到到底限 目标值
3.00
4分-超越
目标值 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
5分-达到 挑战值
5.00 5.00 5.00 5.00
如表3所示，十名被试行长的业绩表现较好，都达到了目标值，完成了经营任务。只有1名行长基本完成经营任务，9名行长都超额完成任务，其中有5名行长的业绩表现超越目标值（5分），另有4名行长的实际经营业绩达到了挑战值（4分），实现了跨越式发展。总体而言，这十名行长的业绩表现都相当令人满意。
2．个案分析
为了进一步了解被试行长的业绩，在G 银行人力资源部门的协助下，我们分别选取1名分行行长和1名支行行长进行个案分析。
（1）H7分行行长经营业绩
表4 H7行长人口统计学信息
被考评
人姓名
H7 性别男 年龄 学历42岁 本科职 务 分行行长 任职年限 13年 分属地区 经济中等发达地区
如表4，H7被试行长是来自经济中等发达地区的分行行长，42岁，本科学历。在他的带领下，H7行长所在的分行2007年的经营业绩达到了挑战值。具体经营业绩如下：
截止2007年12月底，H7行长所在的分行实现经营利润20398 万元，较去年同期增加了4884万元，增幅31.5%，人均利润210万元；实现中间业务收入931万元，较去年同期增加了322万元，人均中间业务收入9.6万元；各项资产总额826241万元，比年初增加127850万元，增幅18.31%；各项负债总额382626万元，较年初增加113635万元，增幅42.24 %；1-12月国际业务结算量达77505万元，办理贸易融资1038万美元。因为工作业绩显著，H7行长本人被上级行授予2007年度“优秀行长”的光荣称号。
（2）H4支行行长绩效
表5 H4行长人口统计学信息
被考评
人姓名
H4 性别 年龄 男 45岁 学历 本科 职务 支行行长 任职年限 10年 分属地区 经济发达地区
H4支行行长是来自经济发达地区的一位支行行长，45岁，本科学历。经过一年的努力，H4行长所在的A 支行取得了相当好的成绩。具体指标如下：
①经营效益类：经营利润8163万元，完成上级行下达全年任务8159万元的100%，比去年同期增加3133万元。
②存款类：人民币各项存款余额669010万元，比年初增长48935万元，储蓄存款余额为442324万元，比年初增长40718万元，对公存款余额226686万元，比年初增长8217万元。储蓄存款增量创历史新高，对公存款开始止跌回升。
③贷款类：全行人民币各项贷款余额262379万元，比年初增加102081万元。其中项目贷款余额167935万元,比年初增长7965万元。各项贷款实收利息17555.18万元。
④资产质量类：人民币贷款“后三类”余额26367万元，比年初减少14818万元，占比为10.05%，比年初下降35.78个百分点。
⑤中间业务类：全行中间业务收入1435万元，比去年同期增加136万元。 ⑥电子银行类：企业网上银行开户25户,完成上级行任务的16.78%；企业电话银行开户55户，完成上级行任务的100%；个人网上银行开户9852户,完成上级行任务的246.30%；个人电话银行开户1822户,完成上级行任务的97.48%；新增无线理财（手机银行）928户,完成上级行任务的212.12%；网上银行交易额61.25亿元，完成上级行任务的100%；电话银行交易额10.64亿元，完成上级行任务的100%。个人网银客户证书开户338户，完成上级行任务的103.65%。
⑦国际业务类：国际业务结算2.56亿美元，完成上级行任务的142.22%，结售汇2亿美元，完成上级行任务的143.26%。
⑧银行卡类：银行卡新增发卡491张，完成全年发卡任务的123%；灵通卡发卡量77460张,完成全年发卡任务的194%；全辖ATM 运行率为96%，完成分行既定95%的运行目标。
可见，H7分行行长和H4支行行长在2007年都带领所在的银行取得了不俗的经营业绩。这在一定程度上说明胜任力模型测评系统的有效性，它较好地发挥了应有的预测作用。
（二）被试行长的胜任能力素质考评结果
1．总体考评结果
表6 十名行长被试2007年胜任能力素质考评结果
考评人评价
测评项目
成就导向
风险意识
执行力
组织协调和领导能力
分析性思维
资源配置意识
开拓创新
团队意识
专业知识
合计得分 总得分 232 227 239 241 252 237 237 235 236 2136 最高分5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 最低分3.00 2.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 平均分3.87 3.78 3.98 4.02 4.20 3.95 3.95 3.92 3.93 35.60 总自评得分 4.20 4.00 4.10 4.40 4.20 4.00 4.30 3.70 4.00 36.90 考评与自评差异 -0.33 -0.22 -0.12 -0.38 0.00 -0.05 -0.35 0.22 -0.07 -1.30
通过对被试行长的360度考评（选择被试行长的上级、同级及下级同事进行评分），结果发现被试行长的胜任能力素质普遍较高。如表6所示，这十名被试行长的胜任能力素质得分都在3－5分区间（5分为最高分），显示出较高水平，其中分析性思维得分最高，达4.20分。从每名被试的得分来看，大部分项目的得分都在3分以上，其中不少项目都得到了最高分5分。另外，本次年度考核同时要求被试行长对自己2007年在各项能力素质要求上的胜任情况进行自评。经过对自评结果与他评结果的比较分析，结果显示这两者的差异不显著，说明被试对自身的评价相对比较客观。
2．个案分析
为了进一步了解被试行长的实际胜任情况，在G 银行人力资源部门的协助下，通过访谈和实地考察，我们分别对H7分行行长和H4支行行长在2007年的胜任情况进行了跟踪分析。
（1）H7分行行长胜任素质评价
一年来，H7行长花大力气从思想观念入手，带头坚持科学发展观，引导全行干部员工逐渐树立现代商业银行经营理念，深入理解贯彻“卓越、诚信、增值”的理念，构建合作共亨的新型企业文化。通过召开中层管理人员、网点主任、客户经理等各类层次的座谈会不断引导全行员工解放思想，转变观念。一年中，H7分行行长克服分行地域广、路途远的困难，坚持每个季度到支行召开一次以上座谈会，做到与每一个网点正副主任面对面沟通交流一次以上。为紧跟上级行改革思想步伐，H7行长组织了一次新绩效考核方案解析和经济资本管理知识培训，对分行本部所有中层管理人员和各支行领导班子成员进行“洗脑”，取得了一定成效。
在工作上，H7行长发扬务实的工作作风，开创了分行工作的新局面。他采用了如下主要措施：①多措并举，开源节流，不断提升全行经营效益和盈利能力。②优化资源，调整结构，进一步夯实存款业务基础。③积极开拓，精细管理，认真抓好贷款营销和存量管理工作。④拓宽思路，广觅利源，全力开拓中间业务和新兴业务市场。⑤强化执行，加强内控，认真抓好案件防范工作。⑥深化改革，规范管理，不断完善各项经营管理机制。⑦外塑形象，内强素质，切实加强员工队伍建设。
同时，在自身学习上，H7行长勤奋认真，追求卓越。紧张工作之余，H7行长主动报名参加了某知名大学的EMBA 学习班，通过不断充电来提升自身管理能力和驾驭复杂局面的能力。
（2）H4支行行长胜任素质评价
经调查，H4行长到A 支行上任后，主动团结支行领导班子成员，充分发挥班子成员的主观能动性，进而带领全体员工取得了较好的工作业绩。
首先，H4行长高度重视支行领导班子团队精神的培养。他努力在领导班子中营造一种相互信任的气氛，使领导团队为同一个目标而工作，发挥成员团结协作精神。在H4行长的倡导下，A支行班子定期召开各类相关会议，建立谈心谈话制度，交流彼此间的学习工作情况，充分发表意见，积极开展寓思想性、知识性、娱乐性于体的丰富多彩的活动，使团队内的每个成员被这种生动活泼、充满生机的氛围所鼓舞，从而产生较高的满意感和工作士气。
其次，H4行长在工作中能够做到以身作则。作为A 支行的一把手，H4能够严于律己，宽以待人，勤政廉政，为支行每一位员工树立了良好的榜样，力行胜于言教。
再次，H4行长建立了奖罚分明的制度。在A 支行，当员工工作做得好、工作业绩好时，及时表扬和奖励能够被兑现。相反，当团队成员工作表现不好、工作业绩差时，相应的批评和惩罚也被严格执行。
另外，H4行长特别重视开拓创新。在他的引导下，A支行从实际出发，创造性地开展工作，支行员工形成共识，齐心协力，共同促进实现了支行经营目标。
五．讨论与小结
在G 银行人力资源部门的密切配合与支持下，本研究运用跟踪研究法对已经通过胜任水平测评的十名被试行长进行了为期一年的绩效考核追踪研究。在一个绩效年度结束后，运用量身定制的考核方案对十名被试的实际经营绩效和能力素质展现情况进行了考评。
G 银行的考核方案除了包括原有的关键业绩指标考核外，还根据行长胜任力模型，引入基于行长胜任能力和素质的行为考核评价工具－行为锚定等级评价法（Behavior Anchored Rating Scales），进而改变传统的依据主观评价笼统评分的个人考核模式。行为锚定等级评价法基于行长胜任力模型，通过明确银行所期望的能产生高绩效的能力和素质，对每项关键因素外化的行为设定若干评价等级和标准，上级和同事根据员工个人日常工作表现和关键事件表现来评判各项行为等级，从而真正实现对被考核者的绩效的360度考评。
考评结果说明，十名被试行长的经营业绩表现及胜任能力素质表现都较好，充分地发挥出了应有的水平。这十名行长候选人在正式上任前，都通过了胜任水
平测评，被认为是具有能够产生高绩效潜质的候选人。实践证明，他们在行长岗位上也做得相当出色。对G 银行的行长候选人进行筛选的主要能力标准包括以下9项素质要求：成就导向、风险意识、执行力、组织协调和领导能力、分析性思维、资源配置意识、开拓创新、团队意识、专业知识等，而这正是本研究所建构的商业银行行长胜任力模型。这充分说明，本研究所建构的行长胜任力模型具有一定的科学性，达到了相当的信度和效度，能够真正预测和区分绩效表现优秀的行长。
当然，限于研究条件，本研究进行追踪研究的被试数量相对较少。在以后的同类研究中，可以适当地增加被试的数量，从而在更大程度上验证行长胜任力模型。另外，由于绩效考核是周期制的，为了解被试的长期绩效，可以进行多个绩效考核周期的跟踪研究，从而对被试真实能力进行更全面的了解，进而完善商业银行行长胜任力模型。
六．商业银行行长胜任力模型的实践价值
胜任力模型的建构是基于胜任力的人力资源管理和开发应用模式的逻辑起点，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。建立胜任力模型，将是今后人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术的重要基础(Ron Sanchez，2004) 。以本研究为契机，可以继续推广使用商业银行行长胜任力模型。一方面，可以将此模型作为商业银行行长选拔的参考标准，另一方面，该模型也可用于在岗行长的胜任力评价，进而为行长的绩效考核、培训、薪酬管理以及职业生涯规划提供参考依据，促进建立基于胜任力的现代商业银行人力资源管理体系(黄勋敬等，2007) 。
（一）构建基于胜任力模型的行长选拔与配置机制
商业银行传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核，但是基于胜任力模型的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。这就要求商业银行所选拔的分支行行长及管理人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征，还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔
的管理人员应当是不仅能做好当前工作的人，还应具有与组织匹配的内隐特征的人。因为处于冰山模型中水上部分的知识和技能，是相对易于改进和发展；位于冰山模型中部的态度和价值观，自我形象，对其进行改进和发展具有一定的困难，但还是通过培训等努力能够改善；处于冰山模型中最底层的个性、品质，和内驱力、社会动机，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的。因此，商业银行在选拔分支行行长时，应根据行长胜任力模型及标准，重点考察应聘者内隐特征，以及在过去所表现的能力，预测应聘者的未来表现，以此做出是否选用 的决策(赵曙明，2008) 。
以商业银行行长胜任力模型为基础，可以构建基于胜任力模型的行长选拔与配置机制。该机制重点对行长候选者的价值观（包括性格、态度、行为方式等）、能力和技能进行评估。因此，在评价时采用的方法也会与以前的不完全一样，行为事件访谈法(BEI)、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地采用。这将选拔出富有潜力并且未来能够产生高绩效的行长，进而促进银行业务的发展(黄勋敬，2008) 。
（二）完善基于胜任力模型的行长绩效考核体系
传统的绩效管理仅仅包括对员工业绩的考核，但完整的绩效管理除了业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，即态度、知识、专业技能等等。换言之，绩效=结果+过程，基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还关注当前与未来的绩效。因此，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进胜任力之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励在岗行长不断提高自己的胜任力水平，进而提升银行绩效(黄勋敬，2007) 。
利用胜任力模型设计商业银行行长绩效考核体系，是经过科学论证并且系统化的考核体系，能真实而全面的反映行长的综合工作表现，让工作表现好的行长及时得到回报，提高行长的工作积极性。对于绩效考核不理想的任职者，可根据考核标准及胜任力模型进行有针对性的培训，引导任职者改善工作绩效，从而保证银行业绩长久持续的实现。
（三）设计基于胜任力模型的行长培训与开发制度
商业银行传统的人员培训往往是面向适应岗位要求的技能培训，而基于胜任力模型的行长培训设计是对行长岗位进行特定职位的关键胜任特征的培养，通过培训增强任职者取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
基于胜任力模型设计的行长培训，是对行长进行特定职位的关键胜任力的培养。与传统的培训相比，基于胜任力的行长培训系统更富有针对性。通过行长胜任力模型，行长可以发现自己的“短板”，从而有针对性地实施培训计划。
（四）构建基于胜任力模型的后备行长选拔和培育体系
企业接班人计划是现代企业应对各种危机管理所不得不采用的一种策略。运用胜任力模型，商业银行能选拔出有潜质的后备行长，从而为银行的发展提供合适的领袖人才，进而实现商业银行的长远发展。
基于胜任力模型的后备行长选拔和培育体系是更加高效的接班人计划，它立足于选拔高潜力人才，通过客观评价候选接班人能否胜任拟提拔的岗位，定期审核高潜质人才，从而确定能够迎接未来挑战的精英。同时，这种新型接班人计划更加客观，因其不会局限于候选人现有的工作绩效表现，而更加注重其在目标岗位上的未来发展潜力大小，关注候选人能否在目标岗位上发挥最大潜力，能否为商业银行创造最大价值(王重鸣，陈民科，2002) 。
（五）构建基于胜任力模型的行长职业生涯规划体系
行长胜任力模型明确指明了分支行行长任职者所需要的独特素质，在岗任职者或行长候选人可以对照岗位胜任力模型，明确自己需要加强哪一方面的学习，以及在他们职业生涯发展的具体阶段需要培训何种能力，提高何种素质，从而使员工的职业生涯发展与银行的发展协调一致，同步发展。
同时，商业银行可通过运用行长胜任力模型这一有效工具，针对在岗任职者胜任力现状进行评估。在此基础上，结合行长本人的工作特点和行为特质，为其
设计符合个人需要与银行需要的职业生涯规划，从而实现员工和银行的共同成长，实现“双赢”。
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