一、胜任力素质模型的概念 胜任力是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，它可以表现在知识、技能、社会角色、自我概念、价值观、特质和动机等方面。 胜任力素质模型是指达成某种绩效目标的一系列不同胜任力要素的结构化组合。素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。有人把这个模型形象地称为冰山模型（如图1）。 该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。 二、胜任力素质模型的内容 胜任力素质模型包括6个方面21种素质特征。我们把他们叫做六族（如图2）。 这21种素质，每一种都有三个维度，每个维度又可以分为若干个等级（如表1，不同的版本具体的素质内容和数量具有一定的差异，这里我们仅选取六族版本加以说明）。 三、胜任力素质模型的用途 胜任力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接以避免脱节，它是现代人力资源管理的新基点（如图3）。 从图3看出整个人力资源管理可以分为三层，分别是组织行为层、个人行为层和技术支持层，其中绩效管理是跨越组织行为层和个人行为层的。 在人力资源管理整体框架中企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合，确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导、人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位胜任力素质模型，而胜任力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。企业战略导出的胜任力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。 由此我们可以得出一个结论——企业战略决定了胜任力素质模型。也就是说设计胜任力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。反过来说，胜任力素质模型是为实现企业战略目标而设计的人力资源管理的基点。 具体到各项工作中，胜任力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有环节中，通过胜任力素质模型可以实现人力资源的集成化管理。 四、呼叫中心胜任力素质模型的建构 胜任力素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，但基本相同的是六步模型构建（如图4）。 1、确定战略绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度） 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2、选择标准样本（一般经理、优秀经理） 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查，调查的具体内容视不同企业的具体要求而定。本文在下一节内容中就所做过的一项调研加以具体说明。 3、4、收集和分析数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 5、建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级） 在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征，然后根据不同的主题进行特征归类并根据频次的集中程度估计各类特征组的大致权重。 6、验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证，比如呼叫中心座席代表胜任力素质模型就需要： 1、 结合岗位职责和任务要求来确定岗位素质要求内容，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，或者根据六族21种素质选取与座席代表相关的内容； 2、 选取一组优秀员工和一组一般员工，对两组人员进行访谈、评价、观察、问卷调查、心理测验等数据信息收集工作； 3、 对访谈结果进行素质特征编码及问卷分析； 4、 确定等级，描述等级标准，初步建立胜任力素质模型； 5、 再经过BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组的实证分析，最终确定模型。 笔者尝试借助某呼叫中心销售代表岗位来举例说明胜任力素质模型的具体内容（如表2）。 按照冰山模型来划分的话，冰山上的部分大致有分析性思维、信息收集与利用、客户服务、计划与组织等1～4项，冰山下的部分有感染力和影响力、团队协作、锲而不舍、进取心等5～8项。 用着这些素质特征参照前文中的表格，从行动强度与完整性A、影响范围大小B、努力的强度C三个维度逐一建立水平等级并描述清楚每个等级的标准，这就是完整的呼叫中心销售代表胜任力素质模型。以此为基点，从岗位分析入手依次展开销售代表的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、发展规划、人员选拔、员工激励。企业里的任何一个岗位都可照此流程一一建立模型。 五、胜任力素质模型建构中的心理测评技术 胜任力素质模型所涉及到的心理测评包括能力、人格及心理健康等，其目的是通过测评确定出一种数量化的价值并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学的评价，这里笔者尝试着用曾经在企业里做过的16PF人格测试调查的数据来加以说明（如表3、图5、图6）。 从图5可以看出呼叫中心优秀员工的各项指标除聪慧性外其余项目均值均高于一般员工，也就是说做呼叫中心销售工作其智力水平不是严格要求的项目，只要达到一般智力水平都是可以胜任的。为了进一步找到胜任力考量的证据，我们把优秀员工的16项特征做了均值排序，结果发现均分超过5分均线的分别是兴奋性、乐群性、有恒性、敢为性、紧张性、忧虑性、稳定性（如图6）。这些很好地证明了本文第四节所述呼叫中心销售人员素质模型中冰山下的感染力和影响力、团队协作、锲而不舍、进取心等素质的人格特征的支持。 当然，我们的研究还太粗浅，由于所测人数较少、所测范围太窄、涉及的方面还很不全面、测试结果尚未在企业中去验证，还不能轻易下结论说只要具备这些特质就一定能成为优秀的呼叫中心销售人员，我们还需要在知识和技能、社会角色和自我概念、特质和动机三个层面上分别去做大量详细深入的研究，有机会我们一定会继续深入地探讨切实可行、真正科学的呼叫中心岗位胜任力模型。
一、胜任力素质模型的概念 胜任力是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，它可以表现在知识、技能、社会角色、自我概念、价值观、特质和动机等方面。 胜任力素质模型是指达成某种绩效目标的一系列不同胜任力要素的结构化组合。素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。有人把这个模型形象地称为冰山模型（如图1）。 该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。 二、胜任力素质模型的内容 胜任力素质模型包括6个方面21种素质特征。我们把他们叫做六族（如图2）。 这21种素质，每一种都有三个维度，每个维度又可以分为若干个等级（如表1，不同的版本具体的素质内容和数量具有一定的差异，这里我们仅选取六族版本加以说明）。 三、胜任力素质模型的用途 胜任力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接以避免脱节，它是现代人力资源管理的新基点（如图3）。 从图3看出整个人力资源管理可以分为三层，分别是组织行为层、个人行为层和技术支持层，其中绩效管理是跨越组织行为层和个人行为层的。 在人力资源管理整体框架中企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合，确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导、人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位胜任力素质模型，而胜任力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。企业战略导出的胜任力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。 由此我们可以得出一个结论——企业战略决定了胜任力素质模型。也就是说设计胜任力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。反过来说，胜任力素质模型是为实现企业战略目标而设计的人力资源管理的基点。 具体到各项工作中，胜任力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有环节中，通过胜任力素质模型可以实现人力资源的集成化管理。 四、呼叫中心胜任力素质模型的建构 胜任力素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，但基本相同的是六步模型构建（如图4）。 1、确定战略绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度） 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2、选择标准样本（一般经理、优秀经理） 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查，调查的具体内容视不同企业的具体要求而定。本文在下一节内容中就所做过的一项调研加以具体说明。 3、4、收集和分析数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 5、建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级） 在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征，然后根据不同的主题进行特征归类并根据频次的集中程度估计各类特征组的大致权重。 6、验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证，比如呼叫中心座席代表胜任力素质模型就需要： 1、 结合岗位职责和任务要求来确定岗位素质要求内容，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，或者根据六族21种素质选取与座席代表相关的内容； 2、 选取一组优秀员工和一组一般员工，对两组人员进行访谈、评价、观察、问卷调查、心理测验等数据信息收集工作； 3、 对访谈结果进行素质特征编码及问卷分析； 4、 确定等级，描述等级标准，初步建立胜任力素质模型； 5、 再经过BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组的实证分析，最终确定模型。 笔者尝试借助某呼叫中心销售代表岗位来举例说明胜任力素质模型的具体内容（如表2）。 按照冰山模型来划分的话，冰山上的部分大致有分析性思维、信息收集与利用、客户服务、计划与组织等1～4项，冰山下的部分有感染力和影响力、团队协作、锲而不舍、进取心等5～8项。 用着这些素质特征参照前文中的表格，从行动强度与完整性A、影响范围大小B、努力的强度C三个维度逐一建立水平等级并描述清楚每个等级的标准，这就是完整的呼叫中心销售代表胜任力素质模型。以此为基点，从岗位分析入手依次展开销售代表的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、发展规划、人员选拔、员工激励。企业里的任何一个岗位都可照此流程一一建立模型。 五、胜任力素质模型建构中的心理测评技术 胜任力素质模型所涉及到的心理测评包括能力、人格及心理健康等，其目的是通过测评确定出一种数量化的价值并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学的评价，这里笔者尝试着用曾经在企业里做过的16PF人格测试调查的数据来加以说明（如表3、图5、图6）。 从图5可以看出呼叫中心优秀员工的各项指标除聪慧性外其余项目均值均高于一般员工，也就是说做呼叫中心销售工作其智力水平不是严格要求的项目，只要达到一般智力水平都是可以胜任的。为了进一步找到胜任力考量的证据，我们把优秀员工的16项特征做了均值排序，结果发现均分超过5分均线的分别是兴奋性、乐群性、有恒性、敢为性、紧张性、忧虑性、稳定性（如图6）。这些很好地证明了本文第四节所述呼叫中心销售人员素质模型中冰山下的感染力和影响力、团队协作、锲而不舍、进取心等素质的人格特征的支持。 当然，我们的研究还太粗浅，由于所测人数较少、所测范围太窄、涉及的方面还很不全面、测试结果尚未在企业中去验证，还不能轻易下结论说只要具备这些特质就一定能成为优秀的呼叫中心销售人员，我们还需要在知识和技能、社会角色和自我概念、特质和动机三个层面上分别去做大量详细深入的研究，有机会我们一定会继续深入地探讨切实可行、真正科学的呼叫中心岗位胜任力模型。