人力资源管理者胜任素质模型

人力资源管理者胜任素质模型构建探究

人力资源管理者胜任素质模型构建探究 人力资源管理者胜任素质模型构建探究

摘要： 摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了 战略人力资源管理， 这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥 更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本 文将从人力资源管理者的角度出发， 为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质 模型，为今后人力资源管理提供依据。

关键字： 关键字：人力资源管理者

胜任素质

胜任素质模型

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目录

第一章 第二章

导论................................................................................................................ 3 胜任素质模型概述........................................................................................ 3

2.1 胜任素质概念................................................................................................. 3 2.2 胜任素质构成................................................................................................. 4 2.3 胜任素质模型................................................................................................. 5 第三章 人力资源管理者的界定................................................................................ 6

3.1 人力资源管理者概念..................................................................................... 6 3.2 人力资源管理者分类..................................................................................... 6 第四章 4.1 人力资源管理者胜任素质模型综述............................................................ 7 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述........................................... 7

4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述............................................. 8 第五章 人力资源管理者胜任素质模型构建............................................................ 9

5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素......................................... 9 5.1.1 确定绩效衡量标准.............................................................................. 9 5.1.2 确定访问对象.................................................................................... 10 5.1.3 行为事件访谈.................................................................................... 10 5.1.4 资料整理与分析................................................................................ 11 5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型............................................... 12 5.2.1 问卷的编制.................................................................

....................... 13 5.2.2 样本的选取........................................................................................ 13 5.2.3 问卷的发放........................................................................................ 13 5.2.4 因子分析，构建素质模型................................................................ 13 总结.............................................................................................................................. 14 参考文献...................................................................................................................... 15 附录 1 访谈操作手册................................................................................................. 16 附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷............................................................. 19

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第一章

导论

研究和实践表明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资 源管理能否在企业中发挥良好的作用， 很大程度上取决于企业人力资源管理人员 的素质。因此，选拔和培养优秀的人力资源管理人员受到越来越多管理学家和企 业家的关注和重视。然而，在过去两百多年里，人们一直没有找到可以有效招募 和选拔优秀企业所需人员的途径和方法，直到 1973 年麦克利兰（McClelland） 提出了胜任素质的概念，进而在此基础上产生了胜任素质模型，才为我们预测工 作绩效，建立甄选和考核标准提供了一种新的思路。 胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式， 是人力资源管理的重要延伸 方向，其核心目的在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。国外在此方面的研究 已经取得了不少成果，而在国内尚处于起步阶段，还未进入广泛的应用阶段。目 前，国内外对胜任素质的研究比较集中于笼统的管理人员，对企业人力资源管理 人员等特定的管理人员胜任胜任素质模型的研究历史较短， 且其现有成果多数是 基于欧美国情与文化背景。因此，基于人力资源管理者特定角色的胜任素质模型 亟待出现！

第二章

胜任素质模型概述

2.1 胜任素质概念

胜任素质最初源于工业革命后社会分工逐渐细化的十九世纪，早在那时，泰 勒就认识到，优秀员工与较差工人在完成工作时是有差异的，他建议“管理者用 时间和运动分析的方法，去界定工人的优秀品质是由哪些部分构成的，同时采用 系统的培训和发展活动去提高工人的能力，进而提高组织效能”1这就是最初的 胜任素质的原型——区分优秀与较差员工的因素。 1959 年 Robert White 把辨别人的特质称为胜任素质，但是，由于受当时较 为落后的素质测量手段的限制，人们仅

仅以智力测验、学术测验和学校的成绩作 为主要的衡量依据，具有很大的局限性。

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马琳,我国人力资源经理胜任力模型构建[J].北京交通大学 第3页 共 21 页

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随后，美国哈佛大学的心理学家 David McClelland 在 Robert White 的思想基 础上对胜任素质进行了完善与扩展。1973 年，David McClelland 在《测验胜任素 质而不是测验智力》一文中指出： “传统的测验不能预测复杂工作和高层次职位 工作绩效和职业生涯的成功，并且还常存在对少数民族、妇女及社会地位低下的 人的偏见和歧视。’David McClelland 发现从根本上影响个人绩效的是并不是成 ’ 绩，而是诸如“成就动机”提出的“冰山模型” ，如图 2.1 所示，也具有很强的代表性。他认为胜任素质由五种要素构成： （1）动机。是一 个人对某种事物的持续渴望，是推动个人为达到一定目标而采取行动的驱动力。 （2）特质。指有生具有的生理特质及对周围环境或各类信息的持续反应。 （3） 自我概念。一个人的态度、价值观或对自己的看法。 （4）知识。一个人在某个特 定领域中所拥有的事实型与经验型信息。 （5）技巧。指结构化地运用知识完成某 项具体工作的能力。5

外 显 的

skill

knowledge

技能 知识 自我概念

内 隐 的

Self-concept Trait Motive 特质 动机

图 2.1

冰山模型

对于胜任素质的解释， 各个学者根据不同的具体环境和理论给出了不同的解 释，本文在接下来的研究中，将会结合各学者提出的具体胜任素质内容，同时， 也会结合实际情境，归纳出适合我国人力资源管理者的胜任素质内容。

2.3 胜任素质模型

胜任素质模型（Competency Model）就是针对特定职位表现优异要求组合起 来的胜任素质结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选 拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。 前面我们已经提到了，不同的学者对于胜任素质的总结不同，这必然会造成 各学者们提出的胜任模型也存在着较大的差距。比如，理查德·威廉斯（Richard S Williams）认为“胜任素质模型描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知

5 Spencer , L.M.＆Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John Wiley＆Sons, Inc .1993:222-226.

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识、 技能和特征的独特结合6” 麦克利兰认为胜任素质模型是 。 “一组相关的知识、 态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标 准测量和能够通过培训和开发而改善7” 。福特（Guiford）则认为“胜任素质模型 描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定 工作岗位或层级所要求的一组行为特征”等等。

第三章

人力资源管理者的界定

3.1 人力资源管理者概念

2001 年 8 月 7 日，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国 家职业标准》 （职业编码：2-02-34-07） ，将企业人力资源管理人员这一职业明确 定义为从事人力资源规划、员工招募选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培 训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。他们具有两大特点：第一，在 企业工作，而不是在其他类型的组织中工作；第二，从事人力资源管理工作，而 不是企业中的其他管理工作。

3.2 人力资源管理者分类

人力资源部门职位按层次分大致为：总监(Director)、经理(Manager)、主管 (Supervisor)、专员(specialist)、助理(Assistant)。职位按工作性质来分大致为：人 事 (General) 、 招 聘 (Recruiting)、 培 训 (Training)、 薪 资 福 利 (C&B)、 绩 效 考 核 (Performance Appraisal)、员工关系(Staffing)。 一般来说，总监属于公司的高层管理者，统筹把握人力资源部发展方向。经 理属于公司的中层管理者，负责人力资源部门所有职能的管理。主管属于公司的 基层管理者，主要负责部门中的某一块职能的管理运作，如薪资福利、招聘等。 专员和助理属于员工层，从事人力资源某一职能的具体事务操作，如培训专员、 招聘专员。

6 Richard S Williams. Performance Management , London :International Thomson Business Press, 1998 : 119 , 100 , 104 , 105. 7 Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C ..& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press.

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本文所研究的人力资源管理者包括所有的管理层， 即从基层管理者到高层管 理者，勾勒出适合于人力资源管理者们的通用素质模型。

第四章

人力资源管理者胜任素质模型综述

4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述

Young 等人（1994）构建的人力资源管理人员胜任素质模型，如图 4.1 所示：

业务技能 商业敏锐性 顾客导向 外部关系 人际信任 信任 建立私人关系 变革的技能 坚持原则 人际关系技巧 勇气

解决问题的技 能 奖励系统 创新和创造力

人力资源 管理技能 人员调配 业绩评价 奖励系统 沟通 组织设计

资料来源：Arthur Young，Wayne Brockbank and Dave Ulrich. Lower Cost，Higher Value： Human Resource Function in Transformation[J].Human Resource Planning,1994,17(3):1~11 图 4.1 人力资源管理人员胜任素质模型

Lipice （2001） 提出未来欧洲企业人力资源管理人员必须具备的 8 项技能 （按 重要性程度大小排序） ：管理变革技能（49.6%） 、团队管理技能（42.1%） 、传统 方法应用能力（37.4%） 、辅导与沟通技能（33.8%） 、一般管理技能（32.4%） 、 经营管理技能（32.4%） 、国际化和跨文化管理技能（24.2%）及人力资源管理理 。 念（17.2%）

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2005 年 5 月，Brockbank 等人通过问卷调查，完成了 2002 年度人力资源胜 任素质研究，调研覆盖了亚洲（12%） 、欧洲（10%） 、南美（36%）和北美（42%） 267 家企业的 7100 人。经过对众多业绩卓越和表现平平的人力资源管理人员的 深入研究和比较分析，得出新一代人力资源管理人员胜任素质模型，如图 4.2 所 示：

商业知识

个

人诚信

战略贡献

人力资源实施

人力资源技术

资料来源：Wayne Brockbank，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda：2002 Human Resource Competency Study（HRCS）Executive Summary[R] 图 4.2 新一代人力资源管理人员胜任素质模型

4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述

Way 是比较早开始在中国进行人力资源管理者胜任素质模型探究的人， 他和 伙伴们在 2002 年对中国中西部人力资源专业人员协会会员进行调查，发现有 8 项胜任素质是这些人普遍具有的， 如正直 （包括公开和公正、 保密、 公平和道德） ， 内外部协作能力、沟通技能、前瞻性预先行动（包括防止问题发生） ，有能力运 用对组织和政策实际的清晰理解处理问题、谈判技能、决策，以及想象自己与人 力资源职能之间的敏感性。 国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公 室(2004)调查了我国五个城市 800 多名被试者，并将从事人力资源管理工作的参 试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员以及行政支持人员的一线主 管进行比较分析，获得了企业人力资源管理人员的基本工作特征，结果如表 4.1 所示：

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表 4.1 人力资源管理人员的胜任素质模型

知识

基本要求

劳动法规、人力资源管理、劳动经济学、计算机、统 计与调查、写作、组织行为学、研究方法、胜任素质 模型

专业要求

战略与规划、招聘与配置、岗位分析、员工培训、职 业生涯发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、 工作安全与健康、组织文化与变革

技能

基本要求

学习能力、协调、沟通、辅导、阅读理解、客户服务、 洞察力、调查统计

专业要求 工作风格 基本要求

判断决策、计划、专业知识应用、发展关系 自我控制、分析性思维、独立性、研究动机、应变、 关心他人、可靠性、团队合作、主动性

专业要求

影响他人、创新、正直诚信、战略性思维

第五章

人力资源管理者胜任素质模型构建

行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要 事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素

5.1.1 确定绩效衡量标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。 即采用工作分析 的各种工具与方法明确工作的具体要求， 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般 的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员 组成的专家小组，其目的一是确定此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀 领导表现的胜任特征行为和特点；二是，提名进行关键

事件访谈的领导干部。

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5.1.2 确定访问对象

为保证样本选择的客观性，可以采用专家小组提出的候选人名单。此外，为 保证被测试人的观点具有代表性， 被选择对象应该至少在本公司人力资源部从事 工作 1 年以上，这样，他才能对公司人力资源部门有更深刻的认识。一般来说， 每一个公司中业绩优秀的样本群中应包括 3-6 人， 业绩一般的样本群中应包括 2-3 人。人数过多将会对后续整理分析工作带来麻烦，人数过少将会影响结果的普遍 性与真实性。为了保证调查的全面性，我们在公司的选取上也应尽量涉及各种类 型的企业，但数目不宜过多，一般以 25-30 家企业为宜。

行为事件访谈 5.1.3 行为事件访谈

行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)是由美国哈佛大学心理学 教授麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素 质信息的一种方法。BEI 访谈的基本原则是：人们关于他们动机和技能的所想所 说是不可靠的，只有他们在大多数行为事件中的实际行为表现是可信的。 实施行为事件访谈法的步骤： （1）BEI 访谈准备。 借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括姓 名、职务以及机构状况。通常访谈者不比了解被访者绩效水平的高低，以避免在 访谈中得出相关结论时受到影响。另外，应提前准备访谈提纲，安排地点并配置 相关的录音设备等。 开始访谈之前，先进行访谈内容介绍说明。目的是使访谈者与被访谈者相互 信任，形成一种友好的氛围，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真 实。特别要向被访者强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密 承诺等。 （2）了解被访问者工作职责。 了解被访职位的实际工作内容， 包括关键的工作行为以及与其他职位的工作 流程关系等，可以参照该职位的职位说明书获得相关信息。 （3）进行行为事件访谈。

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BEI 的核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事件的数量以 4 —6 个为宜。 该步骤占整个访谈的时间比例最大， 需要整理和分析的内容也最多。 （4）访谈结束与资料整理。 访谈结束时，应该感谢被访者花费时间提供了有价值的信息并表示认同。为 了防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，接下来要立刻总结访谈资料，记录整个访 谈内容，并通过回访录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对还不 十分清楚的问题做出说明，以及明确尚无法确定的工作必备素质等，以便

在之后 的访谈中可以得到进一步的调查与确认。 （5）行为事件描述。 总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情景中的行为及其结果、 人际的处 理、动机与感受等，描述中同样应尽量使用被访者的语言。 （6）任职者的素质。 以提纲形式列出任职者应具备的素质，并附上各项素质的实例，尽可能使用 被访者的语言， 特别要记录由素质引出的其它关键行为事件以及二者之间的对应 关系。 （7）总结和分析。 对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、个人印象、观点以及初步结论， 特别是对被访者关于沟通、倾听、理解他人影响力等方面的素质对于开展工作的 影响做出评价。这些记录都是分析 BEI 资料，获得素质结论的关键内容与依据。

5.1.4 资料整理与分析

资料整理需完成两个任务： 一是基于素质辞典已知的胜任素质及相关定义与 分级，根据录音来整理编撰访谈的记录，提炼行为事件访谈(BEI)中的素质信息； 二是从访谈记录的叙述中构思出新的胜任素质项目。 资料分析将利用整理好的信息， 发现绩优人员与绩效一般人员处理事件时的 反应与行为之间的差异， 识别导致关键行为及其结果的、 具有区分性的素质特征， 并对其进行归类划分。 具体整理与开发过程如下： （1）开发小组的工作采取两两组和的方式进行。每位开发人员对照素质词典关

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于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的 BEI 访谈资料进行分 析，提炼并确定相关的素质内容。 （2）由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。 （3）采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认 素质项目是否能够将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步 精炼素质要项及其定义与分类。 （4）最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每 个素质的定义、级别划分以及各个登记特点的描述，并附以详细解释和取自 BEI 访谈资料的标识示例。

表 5.1 初步人力资源管理者胜任素质构成 战略制定与规划、法务管理能力、业务流程重组、部门内绩效管理技 知识

胜 任

能力

能、部门内人员配置和保留、HR 专业技能、信息化管理、 学习领悟能力、对压力、不确定和变革的承受能力、创新能力、沟通 力、价值链管理、客户服务能力、指导和咨询能力、员工发展能力、 人员成本的控制和量化

素 质

鼓动能力、战略性思维、构建远景和凝聚力、合作能力、诚信公正、 个人素养 可信赖性、敬业精神、成就动机

表 5.1 显示了根据 BEI 访谈

资料，结合胜任素质词典，以及以往学者们的研 究模型所得出的初步胜任素质构成，但是，由于 BEI 方式的主观性过强，必然 存在一些潜在问题，因此，我们还需要采用问卷调查的方法，进一步确认这些要 素在实际当中被选择的频率，以确定其代表性。

5.2 3 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型

通过行为事件访谈， 我们只是初步了解了企业人力资源管理人员的胜任素质 的具体内涵， 而这些条目最终是否真的与企业人力资源管理者的胜任模型有关联 呢？以及这些因素对人力资源管理人员工作的重要性及其相互之间的关系还需 进一步调查。问卷调查和因子分析法就可以解决此问题。本文下面就是采用这两 种方法， 对企业人力资源管理人员进行调查， 探询人力资源管理人员的胜任素质， 得出企业人力资源管理人员胜任素质模型。

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5.2.1 问卷的编制

问卷的编制是该部分的重点，我们将首先通过对相关文献的大量阅读，再结 合前面关键事件分析所得出的结果，进行问卷主题的编制。 第一部分，个人信息。包括以下方面：性别、所处管理层级，所在行业、公 司规模、性质及发展阶段等。 第二部分测量人力资源管理人员对胜任素质的态度， 采用李克特 5 级评分量 表，从“1”到“5”分别代表“不重要”到“很重要”或者“不符合”到“很符 合” 。选择李克特量表有两个原因：第一，该量表是测量态度、观点类的一个标 准化工具；其次，调查对象很容易理解如何使用量表。

5.2.2 样本的选取

问卷调查对象为企业人力资源管理工作从事者， 被调查者应该涉及各个行业 以及人力资源部的各个职位，从而保证调查结果的准确性。调查人数为 200 人为 宜。

5.2.3 问卷的发放

问卷发放采用两种形式：直接发放和电子发放。 （1） 直接发放：通过与企业的合作，直接进入企业进行问卷调查，直接发放有 利于保证问卷的质量，因此可以适当增加发放的比例。 （2） 电子发放：通过与山大以往人力资源管理专业的学生的联系，借用这些人 脉关系，从其所在公司进行问卷调查，由于毕业学生散布于天南海北，因 此，可以通过电子邮件或 QQ 的形式传送。

因子分析， 5.2.4 因子分析，构建素质模型

最后运用 SPSS 或 EVIEWS 软件软件，对所获得的数据进行结构分析，从而 获得最终的人力资源胜任素质模型。

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总结

通过该文章研究，我们认识到胜任素质模型对企业发展的重要作用，以及获 得人力资

源管理者胜任素质模型的必要性。获得了人力资源管理者的胜任模型， 将大大有利于公司对合适人才的选用，从而做到人岗匹配，更加利于人力资源部 作用的发挥；同时，也为高校进行人力资源专业学生的培养提供了指引。可谓是 一举多得。但是，由于胜任素质模型受个人特性以及外在环境的影响较大，仅仅 得到人力资源管理者的胜任素质模型并不是最终目的， 最好能够实现与企业的具 体情况相结合的胜任素质模型， 即企业胜任素质模型， 这样将专业与企业相融合， 必会进一步发挥胜任素质模型的作用！

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参考文献

[1] McClelland D. C. Testing for competence rather than for“intelligence”. Am Psychol.1973,28 (1):1-14. [2] Richard S Williams. Performance Management , London :International Thomson Business Press , 1998 : 119 , 100 , 104 , 105. [3] Richard E. Boyatzis . Clustering Competence in Emotional Intelligence : Insights from the Emotional Competence Inventory (Eci) .In Reuven Bar-on and James D. a. Parker. Handbook of Emotional Intelligence .San Francisco :Jossey -Bass. [4] Spencer , L.M.＆Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John Wiley＆Sons,Inc.1993:222-226. [5] Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C ..& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press. [6] Wayne Brockbank，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda：2002 Human Resource Competency Study（HRCS）Executive Summary. [7] 马琳,我国人力资源经理胜任力模型构建[D].北京交通大学 [8] 王重鸣.心理学研究方法[M].人民教育出版社，1998 [9] 彭剑峰、荆小娟埙工素质模型设计[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．133． [10] 李海波, 重庆市中小企业人力资源管理人员胜任素质模型构建研究[D]，重庆工商大学 2008. [11] 邓云,胜任素质模型浅评[J]，企业人力资源，2010. [12] 李杰,项目经理胜任素质模型构建及应用[J],山东大学，2008. [13] 杨义清，管理人员胜任素质模型研究[D]，天津商学院，2006. [14] 李然，胜任素质的构建理论及应用研究[D]，西安建筑科技大学，2005 [15] 王养成,电信企业人力资源管理人员胜任素质模型的构建[J]，西安邮电学院学报，2006.

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访谈操作手册 附录 1 访谈操作手册

致访谈人员 访谈人

本手册汇集了行为事件访谈的基本流程、 所需注意事项以及访谈的内容， 希望各位访谈 人员能够严格按照手册要求，进行具体访谈活动。

具体步骤

步骤 1：访谈准备 ： 通过知情人了解被访谈者的背景，准备访谈提纲 录音设备 访谈提纲与录音设备 访谈提纲 录

音设备。这是访谈工作的基础，目 的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准 备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事” 。录音是为访谈录音做准备的，通过录 音便于访谈结束后整理访谈记录。 步骤 2：开场简介 ： 进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并 告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题： 1、保密原则 保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者 保密原则 消除疑虑，避免产生紧张情绪 2、时间要求 时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访 时间要求 谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪 3、录音要求 录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目 录音要求 的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲 出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟 即可，但这个过程却是不容忽略的。 步骤 3：基本信息询问 ： 对被访问者基本信息进行询问： 基本信息——姓名、性别、年龄、部门、职务、联系电话等 工作经历——在本单位的工作经历、之前的工作经历 部门信息——部门人数、规模、分工、在同行业中的地位 主要工作任务或职责——主要工作内容、主要工作职责

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权力关系——对谁汇报、管理那个部门、有多少下属强调这个步骤的目的是为了了解被 访谈者的工作环境信息，建立访谈者的职业形象，另外可以让被访谈者从自己熟悉的内 容谈起，轻松发挥，尽快进入状态。 步骤 4：具体问题访问 ： 请被访者详细的谈在进行人力资源管理工作中最成功的 3 件事 最失败的 3 件事 最成功的 件事和最失败的 件事， 被访问者讲述过程中，可以通过 STAR 原则，对其进行深入追问 深入追问： 深入追问 1. S（situation）“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情 ： 境中有谁参与？” 2. T（Task） ： “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” 3. A （Action） 在那样的情境下， ： “ 您当时心中的想法、 感觉和想要采取的行为是什么？” 在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 4. R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” ： STAR 操作要点： 操作要点： 1、从

正向的事件开始 2、遵循事件本身的时间顺序 3、探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节 4、强化被访谈者多说有用的素材（描述式：用来鉴别、确认教师认为重要的主题） 。通 过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。 5、了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。 6、一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A， 即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序（集中谈论真正体现其个人特质 的关键事件，针对每个事件进行深入的挖掘式提问，获得在各种不同的情境下被访谈者 相对稳定的行为模式，进而推断出被访谈者的胜任特征 ） 。 步骤 5：验证结果 ： 询问求证被访谈者所需特质，包括让被访谈者谈谈做好这份工作所需的性格。 1、直接询问——通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需要的胜任特征，简单明了的达 到最终目的 （针对描述式问题的回答，一旦某个具体情境被抽离出，对于关于主题的信息 进行结构式提问） 2、归纳总结——根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者的确认。 3、旁敲侧击——通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结。

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我们就可以初步归纳被访谈真正体现的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。 步骤 6：访谈结束 ： 对被访谈者表示感谢，建立友好关系，为可能存在的补访留下余地： 1、时间控制——根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈 2、问题答疑——留给被访者一个提问的机会并作出解答 3、友好礼貌——对被访者的合作表示感谢 4、关系建立——留下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过 访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。

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附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷

致填表人

本问卷旨在企业人力资源管理者的胜任素质， 仅做科研使用， 请您就下列问题发表自己 真实的看法， 无所谓对错， 不用署名， 我们将对您的回答予以严格保密。 请您尽量作出如实、 客观地回答。谢谢您的支持与合作。

第一部分： 第一部分：基本信息

1、您的性别是________ A、男 B、女

2、您的学历是________ A、高中以下学历 B、专科 C、本科 D、硕士 E、博士生及以上

3、您的岗位名称是_________ A、总监 B、总经理 C、主管 D、职员

4、您所在的单位类型是_____

___ A、国有企业 C、民营企业或私营企业 B、三资企业（中外合资、中外合作、外资企业） D、政府机关及事业单位

5、您所在公司的行业是_________ A、房产建筑业 E、财政金融业 B、高新技术产业 F、医疗机构 C、通讯行业 D、交通运输业 I、加工制造业

G、服务业

H、批发零售业

6、您所在公司的人数是________ A 、 100 人 及 以 下 D、1000人-5000人 B 、 100-500 人 E、5000人以上 C 、 500-1000 人

第二部分： 第二部分：胜任素质

该部分用来调查您对人力资源中的相关工作的重要程度的认知： ①表示很不重要； ②表 示不重要；③表示一般；④表示重要；⑤表示很重要。 人力资源工作中所需重视的工作内容 重要程度

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①很不重要；②不重要；③一般；④ 重要；⑤很重要 1、鼓动能力：能与他人建立积极关系，使他人感觉到他 ① 们所做的事情的重要程度。 2、学习领悟能力：通过个人有计划学习和实践，增加学 识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组 织绩效。 3、对压力、不确定和变革的承受能力：能灵活采用不同 ① 的方法来应对不断变化的岗位要求。 4、战略思维：掌握各类业务知识，并能识别并指出整个 ① 组织业务的关键环节 5、创新能力：经常能产生创造性的观点，并在组织中实 施这些想法，对实施过程进行监督，保证对组织产生积极 影响。 6、沟通力：能营造一个自由交换信息和秉持双赢观点的 ① 团队氛围。 7、成就动机：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不 断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发 展，追求事业的成功和卓越。 8、价值链管理：能对所提供的产品、服务和管理流程进 ① 行不断改进。 9、客户服务能力：对客户（内、外部）的需求给予迅速 ① 回应，为客户提供增值服务、提高顾客满意度。 10、绩效管理技能：根据组织目标制定各项活动或职能的 ① 目标，善于发现其运行中出现的问题，并进行有效监督。 11、法务管理能力：对当地劳动法规、劳动政策熟悉和运 ① 用能力。 12、指导和咨询能力：为员工和团队的发展提供建议，反 ① 馈和资源，提高其绩效。 13、人员配置和保留：采取各种措施为组织挑选和保留合 ① 适的人才。 ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤

①

②

③

④

⑤

①

②

③

④

⑤

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14、构建远景和凝聚力：参与制定组织战略，形成远景并 ① 推广宣传

，用共同的远景凝聚员工。 15、 合作能力： 充分利用内外部资源， 建立各种伙伴关系， ① 提供最优的 HR 产品和服务。 16、员工发展能力：积极开展组织文化建设，鼓励充分授 ① 权，提高员工和团队的工作绩效。 17、业务流程重组：运用各项技术优化组织战略、结构和 ① 流程，提高组织竞争力。 18、HR 专业技能：提供各项 HR 产品和服务为组织目标 ① 的实现提供保障。 19、人员成本的控制和量化：采取各项措施建立、控制人 ① 员成本、用量化的方法来评估组织的人力资本。 20、信息化管理：具备一定的信息化知识结构、信息技术 ① 操作能力， 信息综合分析运用能力、 信息化宏观管理能力。 21、 诚信公正： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务， 不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的 错误。 22、可信赖性：让下属员工以及领导者可以对其有依赖感 ① 及信任感。 23、敬业精神：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作 职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去 完成工作任务。 24、自信：表现出对自我能力、优势的认可与肯定 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤

我们的调查结束了，衷心感谢您的参与！ 我们的调查结束了，衷心感谢您的参与！

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人力资源管理者胜任素质模型构建探究 人力资源管理者胜任素质模型构建探究

摘要： 摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了 战略人力资源管理， 这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥 更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本 文将从人力资源管理者的角度出发， 为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质 模型，为今后人力资源管理提供依据。

关键字： 关键字：人力资源管理者

胜任素质

胜任素质模型

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目录

第一章 第二章

导论................................................................................................................ 3 胜任素质模型概述........................................................................................ 3

2.1 胜任素质概念................................................................................................. 3 2.2 胜任素质构成................................................................................................. 4 2.3 胜任素质模型................................................................................................. 5 第三章 人力资源管理者的界定................................................................................ 6

3.1 人力资源管理者概念..................................................................................... 6 3.2 人力资源管理者分类..................................................................................... 6 第四章 4.1 人力资源管理者胜任素质模型综述............................................................ 7 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述........................................... 7

4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述............................................. 8 第五章 人力资源管理者胜任素质模型构建............................................................ 9

5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素......................................... 9 5.1.1 确定绩效衡量标准.............................................................................. 9 5.1.2 确定访问对象.................................................................................... 10 5.1.3 行为事件访谈.................................................................................... 10 5.1.4 资料整理与分析................................................................................ 11 5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型............................................... 12 5.2.1 问卷的编制.................................................................

....................... 13 5.2.2 样本的选取........................................................................................ 13 5.2.3 问卷的发放........................................................................................ 13 5.2.4 因子分析，构建素质模型................................................................ 13 总结.............................................................................................................................. 14 参考文献...................................................................................................................... 15 附录 1 访谈操作手册................................................................................................. 16 附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷............................................................. 19

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第一章

导论

研究和实践表明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资 源管理能否在企业中发挥良好的作用， 很大程度上取决于企业人力资源管理人员 的素质。因此，选拔和培养优秀的人力资源管理人员受到越来越多管理学家和企 业家的关注和重视。然而，在过去两百多年里，人们一直没有找到可以有效招募 和选拔优秀企业所需人员的途径和方法，直到 1973 年麦克利兰（McClelland） 提出了胜任素质的概念，进而在此基础上产生了胜任素质模型，才为我们预测工 作绩效，建立甄选和考核标准提供了一种新的思路。 胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式， 是人力资源管理的重要延伸 方向，其核心目的在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。国外在此方面的研究 已经取得了不少成果，而在国内尚处于起步阶段，还未进入广泛的应用阶段。目 前，国内外对胜任素质的研究比较集中于笼统的管理人员，对企业人力资源管理 人员等特定的管理人员胜任胜任素质模型的研究历史较短， 且其现有成果多数是 基于欧美国情与文化背景。因此，基于人力资源管理者特定角色的胜任素质模型 亟待出现！

第二章

胜任素质模型概述

2.1 胜任素质概念

胜任素质最初源于工业革命后社会分工逐渐细化的十九世纪，早在那时，泰 勒就认识到，优秀员工与较差工人在完成工作时是有差异的，他建议“管理者用 时间和运动分析的方法，去界定工人的优秀品质是由哪些部分构成的，同时采用 系统的培训和发展活动去提高工人的能力，进而提高组织效能”1这就是最初的 胜任素质的原型——区分优秀与较差员工的因素。 1959 年 Robert White 把辨别人的特质称为胜任素质，但是，由于受当时较 为落后的素质测量手段的限制，人们仅

仅以智力测验、学术测验和学校的成绩作 为主要的衡量依据，具有很大的局限性。

1

马琳,我国人力资源经理胜任力模型构建[J].北京交通大学 第3页 共 21 页

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随后，美国哈佛大学的心理学家 David McClelland 在 Robert White 的思想基 础上对胜任素质进行了完善与扩展。1973 年，David McClelland 在《测验胜任素 质而不是测验智力》一文中指出： “传统的测验不能预测复杂工作和高层次职位 工作绩效和职业生涯的成功，并且还常存在对少数民族、妇女及社会地位低下的 人的偏见和歧视。’David McClelland 发现从根本上影响个人绩效的是并不是成 ’ 绩，而是诸如“成就动机”提出的“冰山模型” ，如图 2.1 所示，也具有很强的代表性。他认为胜任素质由五种要素构成： （1）动机。是一 个人对某种事物的持续渴望，是推动个人为达到一定目标而采取行动的驱动力。 （2）特质。指有生具有的生理特质及对周围环境或各类信息的持续反应。 （3） 自我概念。一个人的态度、价值观或对自己的看法。 （4）知识。一个人在某个特 定领域中所拥有的事实型与经验型信息。 （5）技巧。指结构化地运用知识完成某 项具体工作的能力。5

外 显 的

skill

knowledge

技能 知识 自我概念

内 隐 的

Self-concept Trait Motive 特质 动机

图 2.1

冰山模型

对于胜任素质的解释， 各个学者根据不同的具体环境和理论给出了不同的解 释，本文在接下来的研究中，将会结合各学者提出的具体胜任素质内容，同时， 也会结合实际情境，归纳出适合我国人力资源管理者的胜任素质内容。

2.3 胜任素质模型

胜任素质模型（Competency Model）就是针对特定职位表现优异要求组合起 来的胜任素质结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选 拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。 前面我们已经提到了，不同的学者对于胜任素质的总结不同，这必然会造成 各学者们提出的胜任模型也存在着较大的差距。比如，理查德·威廉斯（Richard S Williams）认为“胜任素质模型描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知

5 Spencer , L.M.＆Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John Wiley＆Sons, Inc .1993:222-226.

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识、 技能和特征的独特结合6” 麦克利兰认为胜任素质模型是 。 “一组相关的知识、 态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标 准测量和能够通过培训和开发而改善7” 。福特（Guiford）则认为“胜任素质模型 描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定 工作岗位或层级所要求的一组行为特征”等等。

第三章

人力资源管理者的界定

3.1 人力资源管理者概念

2001 年 8 月 7 日，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国 家职业标准》 （职业编码：2-02-34-07） ，将企业人力资源管理人员这一职业明确 定义为从事人力资源规划、员工招募选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培 训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。他们具有两大特点：第一，在 企业工作，而不是在其他类型的组织中工作；第二，从事人力资源管理工作，而 不是企业中的其他管理工作。

3.2 人力资源管理者分类

人力资源部门职位按层次分大致为：总监(Director)、经理(Manager)、主管 (Supervisor)、专员(specialist)、助理(Assistant)。职位按工作性质来分大致为：人 事 (General) 、 招 聘 (Recruiting)、 培 训 (Training)、 薪 资 福 利 (C&B)、 绩 效 考 核 (Performance Appraisal)、员工关系(Staffing)。 一般来说，总监属于公司的高层管理者，统筹把握人力资源部发展方向。经 理属于公司的中层管理者，负责人力资源部门所有职能的管理。主管属于公司的 基层管理者，主要负责部门中的某一块职能的管理运作，如薪资福利、招聘等。 专员和助理属于员工层，从事人力资源某一职能的具体事务操作，如培训专员、 招聘专员。

6 Richard S Williams. Performance Management , London :International Thomson Business Press, 1998 : 119 , 100 , 104 , 105. 7 Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C ..& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press.

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本文所研究的人力资源管理者包括所有的管理层， 即从基层管理者到高层管 理者，勾勒出适合于人力资源管理者们的通用素质模型。

第四章

人力资源管理者胜任素质模型综述

4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述

Young 等人（1994）构建的人力资源管理人员胜任素质模型，如图 4.1 所示：

业务技能 商业敏锐性 顾客导向 外部关系 人际信任 信任 建立私人关系 变革的技能 坚持原则 人际关系技巧 勇气

解决问题的技 能 奖励系统 创新和创造力

人力资源 管理技能 人员调配 业绩评价 奖励系统 沟通 组织设计

资料来源：Arthur Young，Wayne Brockbank and Dave Ulrich. Lower Cost，Higher Value： Human Resource Function in Transformation[J].Human Resource Planning,1994,17(3):1~11 图 4.1 人力资源管理人员胜任素质模型

Lipice （2001） 提出未来欧洲企业人力资源管理人员必须具备的 8 项技能 （按 重要性程度大小排序） ：管理变革技能（49.6%） 、团队管理技能（42.1%） 、传统 方法应用能力（37.4%） 、辅导与沟通技能（33.8%） 、一般管理技能（32.4%） 、 经营管理技能（32.4%） 、国际化和跨文化管理技能（24.2%）及人力资源管理理 。 念（17.2%）

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2005 年 5 月，Brockbank 等人通过问卷调查，完成了 2002 年度人力资源胜 任素质研究，调研覆盖了亚洲（12%） 、欧洲（10%） 、南美（36%）和北美（42%） 267 家企业的 7100 人。经过对众多业绩卓越和表现平平的人力资源管理人员的 深入研究和比较分析，得出新一代人力资源管理人员胜任素质模型，如图 4.2 所 示：

商业知识

个

人诚信

战略贡献

人力资源实施

人力资源技术

资料来源：Wayne Brockbank，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda：2002 Human Resource Competency Study（HRCS）Executive Summary[R] 图 4.2 新一代人力资源管理人员胜任素质模型

4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述

Way 是比较早开始在中国进行人力资源管理者胜任素质模型探究的人， 他和 伙伴们在 2002 年对中国中西部人力资源专业人员协会会员进行调查，发现有 8 项胜任素质是这些人普遍具有的， 如正直 （包括公开和公正、 保密、 公平和道德） ， 内外部协作能力、沟通技能、前瞻性预先行动（包括防止问题发生） ，有能力运 用对组织和政策实际的清晰理解处理问题、谈判技能、决策，以及想象自己与人 力资源职能之间的敏感性。 国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公 室(2004)调查了我国五个城市 800 多名被试者，并将从事人力资源管理工作的参 试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员以及行政支持人员的一线主 管进行比较分析，获得了企业人力资源管理人员的基本工作特征，结果如表 4.1 所示：

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表 4.1 人力资源管理人员的胜任素质模型

知识

基本要求

劳动法规、人力资源管理、劳动经济学、计算机、统 计与调查、写作、组织行为学、研究方法、胜任素质 模型

专业要求

战略与规划、招聘与配置、岗位分析、员工培训、职 业生涯发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、 工作安全与健康、组织文化与变革

技能

基本要求

学习能力、协调、沟通、辅导、阅读理解、客户服务、 洞察力、调查统计

专业要求 工作风格 基本要求

判断决策、计划、专业知识应用、发展关系 自我控制、分析性思维、独立性、研究动机、应变、 关心他人、可靠性、团队合作、主动性

专业要求

影响他人、创新、正直诚信、战略性思维

第五章

人力资源管理者胜任素质模型构建

行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要 事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素

5.1.1 确定绩效衡量标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。 即采用工作分析 的各种工具与方法明确工作的具体要求， 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般 的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员 组成的专家小组，其目的一是确定此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀 领导表现的胜任特征行为和特点；二是，提名进行关键

事件访谈的领导干部。

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5.1.2 确定访问对象

为保证样本选择的客观性，可以采用专家小组提出的候选人名单。此外，为 保证被测试人的观点具有代表性， 被选择对象应该至少在本公司人力资源部从事 工作 1 年以上，这样，他才能对公司人力资源部门有更深刻的认识。一般来说， 每一个公司中业绩优秀的样本群中应包括 3-6 人， 业绩一般的样本群中应包括 2-3 人。人数过多将会对后续整理分析工作带来麻烦，人数过少将会影响结果的普遍 性与真实性。为了保证调查的全面性，我们在公司的选取上也应尽量涉及各种类 型的企业，但数目不宜过多，一般以 25-30 家企业为宜。

行为事件访谈 5.1.3 行为事件访谈

行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)是由美国哈佛大学心理学 教授麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素 质信息的一种方法。BEI 访谈的基本原则是：人们关于他们动机和技能的所想所 说是不可靠的，只有他们在大多数行为事件中的实际行为表现是可信的。 实施行为事件访谈法的步骤： （1）BEI 访谈准备。 借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括姓 名、职务以及机构状况。通常访谈者不比了解被访者绩效水平的高低，以避免在 访谈中得出相关结论时受到影响。另外，应提前准备访谈提纲，安排地点并配置 相关的录音设备等。 开始访谈之前，先进行访谈内容介绍说明。目的是使访谈者与被访谈者相互 信任，形成一种友好的氛围，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真 实。特别要向被访者强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密 承诺等。 （2）了解被访问者工作职责。 了解被访职位的实际工作内容， 包括关键的工作行为以及与其他职位的工作 流程关系等，可以参照该职位的职位说明书获得相关信息。 （3）进行行为事件访谈。

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BEI 的核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事件的数量以 4 —6 个为宜。 该步骤占整个访谈的时间比例最大， 需要整理和分析的内容也最多。 （4）访谈结束与资料整理。 访谈结束时，应该感谢被访者花费时间提供了有价值的信息并表示认同。为 了防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，接下来要立刻总结访谈资料，记录整个访 谈内容，并通过回访录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对还不 十分清楚的问题做出说明，以及明确尚无法确定的工作必备素质等，以便

在之后 的访谈中可以得到进一步的调查与确认。 （5）行为事件描述。 总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情景中的行为及其结果、 人际的处 理、动机与感受等，描述中同样应尽量使用被访者的语言。 （6）任职者的素质。 以提纲形式列出任职者应具备的素质，并附上各项素质的实例，尽可能使用 被访者的语言， 特别要记录由素质引出的其它关键行为事件以及二者之间的对应 关系。 （7）总结和分析。 对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、个人印象、观点以及初步结论， 特别是对被访者关于沟通、倾听、理解他人影响力等方面的素质对于开展工作的 影响做出评价。这些记录都是分析 BEI 资料，获得素质结论的关键内容与依据。

5.1.4 资料整理与分析

资料整理需完成两个任务： 一是基于素质辞典已知的胜任素质及相关定义与 分级，根据录音来整理编撰访谈的记录，提炼行为事件访谈(BEI)中的素质信息； 二是从访谈记录的叙述中构思出新的胜任素质项目。 资料分析将利用整理好的信息， 发现绩优人员与绩效一般人员处理事件时的 反应与行为之间的差异， 识别导致关键行为及其结果的、 具有区分性的素质特征， 并对其进行归类划分。 具体整理与开发过程如下： （1）开发小组的工作采取两两组和的方式进行。每位开发人员对照素质词典关

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于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的 BEI 访谈资料进行分 析，提炼并确定相关的素质内容。 （2）由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。 （3）采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认 素质项目是否能够将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步 精炼素质要项及其定义与分类。 （4）最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每 个素质的定义、级别划分以及各个登记特点的描述，并附以详细解释和取自 BEI 访谈资料的标识示例。

表 5.1 初步人力资源管理者胜任素质构成 战略制定与规划、法务管理能力、业务流程重组、部门内绩效管理技 知识

胜 任

能力

能、部门内人员配置和保留、HR 专业技能、信息化管理、 学习领悟能力、对压力、不确定和变革的承受能力、创新能力、沟通 力、价值链管理、客户服务能力、指导和咨询能力、员工发展能力、 人员成本的控制和量化

素 质

鼓动能力、战略性思维、构建远景和凝聚力、合作能力、诚信公正、 个人素养 可信赖性、敬业精神、成就动机

表 5.1 显示了根据 BEI 访谈

资料，结合胜任素质词典，以及以往学者们的研 究模型所得出的初步胜任素质构成，但是，由于 BEI 方式的主观性过强，必然 存在一些潜在问题，因此，我们还需要采用问卷调查的方法，进一步确认这些要 素在实际当中被选择的频率，以确定其代表性。

5.2 3 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型

通过行为事件访谈， 我们只是初步了解了企业人力资源管理人员的胜任素质 的具体内涵， 而这些条目最终是否真的与企业人力资源管理者的胜任模型有关联 呢？以及这些因素对人力资源管理人员工作的重要性及其相互之间的关系还需 进一步调查。问卷调查和因子分析法就可以解决此问题。本文下面就是采用这两 种方法， 对企业人力资源管理人员进行调查， 探询人力资源管理人员的胜任素质， 得出企业人力资源管理人员胜任素质模型。

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5.2.1 问卷的编制

问卷的编制是该部分的重点，我们将首先通过对相关文献的大量阅读，再结 合前面关键事件分析所得出的结果，进行问卷主题的编制。 第一部分，个人信息。包括以下方面：性别、所处管理层级，所在行业、公 司规模、性质及发展阶段等。 第二部分测量人力资源管理人员对胜任素质的态度， 采用李克特 5 级评分量 表，从“1”到“5”分别代表“不重要”到“很重要”或者“不符合”到“很符 合” 。选择李克特量表有两个原因：第一，该量表是测量态度、观点类的一个标 准化工具；其次，调查对象很容易理解如何使用量表。

5.2.2 样本的选取

问卷调查对象为企业人力资源管理工作从事者， 被调查者应该涉及各个行业 以及人力资源部的各个职位，从而保证调查结果的准确性。调查人数为 200 人为 宜。

5.2.3 问卷的发放

问卷发放采用两种形式：直接发放和电子发放。 （1） 直接发放：通过与企业的合作，直接进入企业进行问卷调查，直接发放有 利于保证问卷的质量，因此可以适当增加发放的比例。 （2） 电子发放：通过与山大以往人力资源管理专业的学生的联系，借用这些人 脉关系，从其所在公司进行问卷调查，由于毕业学生散布于天南海北，因 此，可以通过电子邮件或 QQ 的形式传送。

因子分析， 5.2.4 因子分析，构建素质模型

最后运用 SPSS 或 EVIEWS 软件软件，对所获得的数据进行结构分析，从而 获得最终的人力资源胜任素质模型。

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总结

通过该文章研究，我们认识到胜任素质模型对企业发展的重要作用，以及获 得人力资

源管理者胜任素质模型的必要性。获得了人力资源管理者的胜任模型， 将大大有利于公司对合适人才的选用，从而做到人岗匹配，更加利于人力资源部 作用的发挥；同时，也为高校进行人力资源专业学生的培养提供了指引。可谓是 一举多得。但是，由于胜任素质模型受个人特性以及外在环境的影响较大，仅仅 得到人力资源管理者的胜任素质模型并不是最终目的， 最好能够实现与企业的具 体情况相结合的胜任素质模型， 即企业胜任素质模型， 这样将专业与企业相融合， 必会进一步发挥胜任素质模型的作用！

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参考文献

[1] McClelland D. C. Testing for competence rather than for“intelligence”. Am Psychol.1973,28 (1):1-14. [2] Richard S Williams. Performance Management , London :International Thomson Business Press , 1998 : 119 , 100 , 104 , 105. [3] Richard E. Boyatzis . Clustering Competence in Emotional Intelligence : Insights from the Emotional Competence Inventory (Eci) .In Reuven Bar-on and James D. a. Parker. Handbook of Emotional Intelligence .San Francisco :Jossey -Bass. [4] Spencer , L.M.＆Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John Wiley＆Sons,Inc.1993:222-226. [5] Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C ..& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press. [6] Wayne Brockbank，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda：2002 Human Resource Competency Study（HRCS）Executive Summary. [7] 马琳,我国人力资源经理胜任力模型构建[D].北京交通大学 [8] 王重鸣.心理学研究方法[M].人民教育出版社，1998 [9] 彭剑峰、荆小娟埙工素质模型设计[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．133． [10] 李海波, 重庆市中小企业人力资源管理人员胜任素质模型构建研究[D]，重庆工商大学 2008. [11] 邓云,胜任素质模型浅评[J]，企业人力资源，2010. [12] 李杰,项目经理胜任素质模型构建及应用[J],山东大学，2008. [13] 杨义清，管理人员胜任素质模型研究[D]，天津商学院，2006. [14] 李然，胜任素质的构建理论及应用研究[D]，西安建筑科技大学，2005 [15] 王养成,电信企业人力资源管理人员胜任素质模型的构建[J]，西安邮电学院学报，2006.

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访谈操作手册 附录 1 访谈操作手册

致访谈人员 访谈人

本手册汇集了行为事件访谈的基本流程、 所需注意事项以及访谈的内容， 希望各位访谈 人员能够严格按照手册要求，进行具体访谈活动。

具体步骤

步骤 1：访谈准备 ： 通过知情人了解被访谈者的背景，准备访谈提纲 录音设备 访谈提纲与录音设备 访谈提纲 录

音设备。这是访谈工作的基础，目 的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准 备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事” 。录音是为访谈录音做准备的，通过录 音便于访谈结束后整理访谈记录。 步骤 2：开场简介 ： 进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并 告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题： 1、保密原则 保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者 保密原则 消除疑虑，避免产生紧张情绪 2、时间要求 时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访 时间要求 谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪 3、录音要求 录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目 录音要求 的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲 出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟 即可，但这个过程却是不容忽略的。 步骤 3：基本信息询问 ： 对被访问者基本信息进行询问： 基本信息——姓名、性别、年龄、部门、职务、联系电话等 工作经历——在本单位的工作经历、之前的工作经历 部门信息——部门人数、规模、分工、在同行业中的地位 主要工作任务或职责——主要工作内容、主要工作职责

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权力关系——对谁汇报、管理那个部门、有多少下属强调这个步骤的目的是为了了解被 访谈者的工作环境信息，建立访谈者的职业形象，另外可以让被访谈者从自己熟悉的内 容谈起，轻松发挥，尽快进入状态。 步骤 4：具体问题访问 ： 请被访者详细的谈在进行人力资源管理工作中最成功的 3 件事 最失败的 3 件事 最成功的 件事和最失败的 件事， 被访问者讲述过程中，可以通过 STAR 原则，对其进行深入追问 深入追问： 深入追问 1. S（situation）“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情 ： 境中有谁参与？” 2. T（Task） ： “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” 3. A （Action） 在那样的情境下， ： “ 您当时心中的想法、 感觉和想要采取的行为是什么？” 在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 4. R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” ： STAR 操作要点： 操作要点： 1、从

正向的事件开始 2、遵循事件本身的时间顺序 3、探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节 4、强化被访谈者多说有用的素材（描述式：用来鉴别、确认教师认为重要的主题） 。通 过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。 5、了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。 6、一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A， 即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序（集中谈论真正体现其个人特质 的关键事件，针对每个事件进行深入的挖掘式提问，获得在各种不同的情境下被访谈者 相对稳定的行为模式，进而推断出被访谈者的胜任特征 ） 。 步骤 5：验证结果 ： 询问求证被访谈者所需特质，包括让被访谈者谈谈做好这份工作所需的性格。 1、直接询问——通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需要的胜任特征，简单明了的达 到最终目的 （针对描述式问题的回答，一旦某个具体情境被抽离出，对于关于主题的信息 进行结构式提问） 2、归纳总结——根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者的确认。 3、旁敲侧击——通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结。

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我们就可以初步归纳被访谈真正体现的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。 步骤 6：访谈结束 ： 对被访谈者表示感谢，建立友好关系，为可能存在的补访留下余地： 1、时间控制——根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈 2、问题答疑——留给被访者一个提问的机会并作出解答 3、友好礼貌——对被访者的合作表示感谢 4、关系建立——留下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过 访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。

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附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷

致填表人

本问卷旨在企业人力资源管理者的胜任素质， 仅做科研使用， 请您就下列问题发表自己 真实的看法， 无所谓对错， 不用署名， 我们将对您的回答予以严格保密。 请您尽量作出如实、 客观地回答。谢谢您的支持与合作。

第一部分： 第一部分：基本信息

1、您的性别是________ A、男 B、女

2、您的学历是________ A、高中以下学历 B、专科 C、本科 D、硕士 E、博士生及以上

3、您的岗位名称是_________ A、总监 B、总经理 C、主管 D、职员

4、您所在的单位类型是_____

___ A、国有企业 C、民营企业或私营企业 B、三资企业（中外合资、中外合作、外资企业） D、政府机关及事业单位

5、您所在公司的行业是_________ A、房产建筑业 E、财政金融业 B、高新技术产业 F、医疗机构 C、通讯行业 D、交通运输业 I、加工制造业

G、服务业

H、批发零售业

6、您所在公司的人数是________ A 、 100 人 及 以 下 D、1000人-5000人 B 、 100-500 人 E、5000人以上 C 、 500-1000 人

第二部分： 第二部分：胜任素质

该部分用来调查您对人力资源中的相关工作的重要程度的认知： ①表示很不重要； ②表 示不重要；③表示一般；④表示重要；⑤表示很重要。 人力资源工作中所需重视的工作内容 重要程度

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①很不重要；②不重要；③一般；④ 重要；⑤很重要 1、鼓动能力：能与他人建立积极关系，使他人感觉到他 ① 们所做的事情的重要程度。 2、学习领悟能力：通过个人有计划学习和实践，增加学 识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组 织绩效。 3、对压力、不确定和变革的承受能力：能灵活采用不同 ① 的方法来应对不断变化的岗位要求。 4、战略思维：掌握各类业务知识，并能识别并指出整个 ① 组织业务的关键环节 5、创新能力：经常能产生创造性的观点，并在组织中实 施这些想法，对实施过程进行监督，保证对组织产生积极 影响。 6、沟通力：能营造一个自由交换信息和秉持双赢观点的 ① 团队氛围。 7、成就动机：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不 断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发 展，追求事业的成功和卓越。 8、价值链管理：能对所提供的产品、服务和管理流程进 ① 行不断改进。 9、客户服务能力：对客户（内、外部）的需求给予迅速 ① 回应，为客户提供增值服务、提高顾客满意度。 10、绩效管理技能：根据组织目标制定各项活动或职能的 ① 目标，善于发现其运行中出现的问题，并进行有效监督。 11、法务管理能力：对当地劳动法规、劳动政策熟悉和运 ① 用能力。 12、指导和咨询能力：为员工和团队的发展提供建议，反 ① 馈和资源，提高其绩效。 13、人员配置和保留：采取各种措施为组织挑选和保留合 ① 适的人才。 ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤

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14、构建远景和凝聚力：参与制定组织战略，形成远景并 ① 推广宣传

，用共同的远景凝聚员工。 15、 合作能力： 充分利用内外部资源， 建立各种伙伴关系， ① 提供最优的 HR 产品和服务。 16、员工发展能力：积极开展组织文化建设，鼓励充分授 ① 权，提高员工和团队的工作绩效。 17、业务流程重组：运用各项技术优化组织战略、结构和 ① 流程，提高组织竞争力。 18、HR 专业技能：提供各项 HR 产品和服务为组织目标 ① 的实现提供保障。 19、人员成本的控制和量化：采取各项措施建立、控制人 ① 员成本、用量化的方法来评估组织的人力资本。 20、信息化管理：具备一定的信息化知识结构、信息技术 ① 操作能力， 信息综合分析运用能力、 信息化宏观管理能力。 21、 诚信公正： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务， 不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的 错误。 22、可信赖性：让下属员工以及领导者可以对其有依赖感 ① 及信任感。 23、敬业精神：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作 职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去 完成工作任务。 24、自信：表现出对自我能力、优势的认可与肯定 ① ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ① ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤ ② ③ ④ ⑤

我们的调查结束了，衷心感谢您的参与！ 我们的调查结束了，衷心感谢您的参与！

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