胜任力培训与可雇佣性的关系

2011年3月第28卷第3期

湖北第二师范学院学报

Journal of Hubei University of Education

Mar．2011Vol．28

No. 3

胜任力培训与可雇佣性的关系

张

清

（安徽财经大学商学院，安徽蚌埠233041）

摘

要：在知识经济时代，很多企业将胜任力模型引入到人力资源管理实践中。可雇佣性概念是对胜任力模型的继承和

企业通过胜任力培训提升员工最初就业、维持就业或再次就业的能力，掌握就业技巧以适应宏观环境和用人单位发展，

的要求，从而提升员工的可雇佣性。员工可以通过专业技能和通用技能的提升、可雇佣渠道拓展、职业生涯规划的制定来提高可雇佣性。

关键词：胜任力；可雇佣性；培训中图分类号：F272．92作者简介：张

文献标识码：A

344X （2011）03-0089-04文章编号：1674-基金项目：安徽财经大学校级青年科研项目（ackyq1064zc ）

清（1981－），女，湖南益阳人，讲师，研究方向为人力资源管理。

在迅速发展的知识经济时代，企业之间的竞争日

益激烈，而所有竞争的焦点都集中在人力资源上。企业为了适应外部环境和提高竞争力，需要不断调整组织结构，其雇佣方式会变得多种多样。因此，员工需要对自己的职业生涯进行规划，提高自己的胜任力，企业也要将胜任力模型引入到人力资源管理实践之中。国外对胜任力的研究可以追溯到1973年，由McClelland 提出，他认为胜任力是与工作绩效直接相类似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，它可以用来区别优

由实践而得，它具有不易造假秀绩效者与一般绩效者，且不易模仿的特质。

一、胜任力模型和可雇佣性

（一）胜任力模型

每个学者对胜任力模型的概念确定都不相同，自哈佛大学教授McClelland 开创胜任力模型研究以来，众多学者构建了胜任力模型。McClelland

［1］［2］

国内对胜任力模型的研究起于20世纪80年代，

中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和培训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。不同行业与不同岗位对胜任力模型要求不同，与行业王继紧密结合的胜任力模型受到学界关注。时勘、［4］

承（2002）运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行实证研究，研究表明，我国通信业管理

［5］

仲理峰干部的胜任力模型包括十项胜任力。时勘、（2003）又对我国家族企业高层管理者胜任力进行了

实证研究，构建了通信行业和家族企业管理者的胜任

［6］力模型，包括十一项胜任力特征。徐芳（2003）对研发人员的胜任力特征有较为深入研究，构建了研发人［7］

员胜任力模型。徐建平（2005）构建了教师胜任力

［8］

模型。黄勋敬、张敏强（2007）构建了商业银行行长

［9］

的胜任力模型。左宪民（2010）构建了局级领导干

（1973，

1998）认为胜任力模型是有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合，是一组相关的知识、态度和技能，影响一个人工作的主要部分，是与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训而改善。Spencer

［3］

部胜任力模型。

可见，胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的结合，是一个胜任力结构。它应该包括两部分内容：一是浅层次的特征，如知识、技能，这是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；二是深层次的特征，如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等，这是人内在的、难以测量的部分，不易因外界的影响而改变，它是决定人们行为的最为关键因素。胜任力模型具有宏观整体性，能够适应不断变化的外部环境和适应组织发展需要。由于关注组织的层面，关心如何提高组织的

胜任力模型能在员工胜任力与组织目标之间适应性，

收稿日期：2011－02－28

等人（1993）经过近二十年对胜任

力的研究与应用，提出冰山模型，将各种胜任力描述成

在水中漂浮的一座冰山，水平面以上部分（如知识、技能等）代表浅层次的胜任力；水平面以下部分（如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等）代表深层是决定人们行为及表现的最为关键的因次的胜任力，

素。从这一研究角度出发，得出了与优秀或出色工作包括五个层面：知识、技能、绩效相关的个人潜在特征，9·

建立直接的联系。

（二）可雇佣性

Hillage＆Pollard［10］（1998）认为可雇佣性是指个人所具有的获得最初就业、维持就业以及再次就业所需要的能力。可雇佣性依赖于知识、技能和态度等资本的存量；运用和部署这些资本的方法；对潜在雇主展示其资本的能力；个人的发展空间，如劳动力市场、个人

［11］

（2004）在兼顾劳动力主环境等。Andres de Grip

体、劳动力市场和培训机构因素的基础上，认为可雇佣

性是指劳动力个体在借助人力资源开发工具（学校及培训机构因素）基础上，融入工作任务和工作环境中

所展现出的能够维持自己劳动力市场并做出反映后，

［12］

价值的能力和愿望。Ronald （2005）认为可雇佣性是指员工所拥有的知识、技术和胜任力在本组织或者

一般是针对毕业生而这里所说的员工初次就业，

言的。毕业生处于从学校到社会的转型时期，他们在学校期间不断充实和完善自己的职业生涯观，形成自己的职业生涯规划，在毕业时进行初次就业的选择。毕业生为了找到一份满意的工作，他们会接受多种多样的学习和培训，以提升自己的可雇佣性，这种胜任力体现在择业过程中所表现出来的行为，这些行为分为三个方面：一是他们在择业准备中的行为，如相关资料和信息的收集与积累、与相关人员的沟通与联系、对自己形象的包装、面试相关资料的收集与演练；二是他们在面试中表现的行为，如面试中的音容样貌、言谈举止

这是最重要的方面；三是他们在择业后表现出的行等，

为，如对自己失败行为的总结等。这些行为中有一部分是由知识、技能等浅层次的胜任力决定的，但很大一部分是由态度、动机和个性等深层次的胜任力所决定。个人在初次就业时会按照自己所接受过的胜任力的培

判断自己的可雇佣性与职业的匹配训选择相应职业，

状况，如果可雇佣性与职业相匹配，个人就会选择相应

的工作。

（二）对维持就业的影响

一个人的可雇佣性不仅包括其个人的职业能力，还包括他的通用技能，如学习能力、自我开发能力、远见性等，同时还包含个人在不同工作和组织间实现平稳的职业生涯过渡的职业弹性和适应性，以及在不同群体与他人分享责任、经验和知识的合作意识。可雇佣性与劳动力供求状况的关系紧密，当劳动力市场供给过大时，企业选择的余地比较大，对员工的要求比较苛刻，员工在现有岗位上需要不断提升自己的可雇佣性；当劳动力市场供给过小时，会影响到企业的招募政策，企业会降低招聘标准以获取新员工，同时培训现有员工，提升他们的可雇佣性，促使他们留在企业工作，

［16］

维持企业的稳定。个人选择职业后，在工作过程中要经历可雇佣性的重新开发过程。深层次的胜任力是区分优秀绩效者和一般绩效者的关键胜任特征，企业在这方面进行可雇佣性提升，具有重要的意义。员工的知识技能的提升并不能直接给企业带来绩效的变化。深层次的胜任力可以作为中间变量，通过改善，以改变员工对企业的忠诚、满意度和组织承诺，提升企业绩效。企业实施胜任力的培训包括培训需求分析、培训方式选择和培训成本分析等，这为企业更好的适应不断变化的环境提供可能，当企业受外部环境影响需要重新制定战略时，胜任力的培训可以事先针对企业战略，确定相应培训内容和重点，保证员工能尽快学习适应新的岗位，从而积极地应对变革新的知识和技能，带来的冲击，使员工在变化的环境中维持现有就业岗位。

（三）对再次就业的影响、新的不同的组织中能够现在被雇佣并能够在可预知的

将来再次被雇佣。从国内研究来看，尚处于起步阶段。

［13］谢晋宇，宋国学（2005）将可雇佣性的解释分为三大类，即个人必要特点视角、证明个人的必要特点而获得

岗位的视角以及综合视角，他们进一步认为可雇佣性的概念解释需要明确获取岗位和成功就业两个层面。谢晋宇，宋国学

（2006）针对现有的教育模式，提出了可雇佣性教育模式，要结合学生特点以及专业学科

［14］

［15］

特点来设计教育模式。朱飞（2009）从高科技企业的雇佣关系转变入手，认为应该建立以可雇佣性为核

心的心理契约和员工管理系统。

根据前人的研究我们发现可雇佣性概念是对胜任力模型的继承和发展。可雇佣性是个人所具有的获得最初就业、维持就业以及再次就业的能力，它包括获得就业的能力和取得优异绩效的能力。实际上，可雇佣性包括就业技巧、胜任力、宏观环境的要求、用人单位的态度要求。可雇佣性的提升要以胜任力模型为基础，掌握就业技巧，适应宏观环境和用人单位的要求。浅层次的胜任力是员工从事各项工作必备的基本能力，可以通过学习和培训来获取；而深层次的胜任力是我们在初次就业、维持就业或再次就业方面最为关键的能力，决定着员工能否被录用或重视。

二、胜任力培训对员工可雇佣性的影响

以胜任力模型为基础的培训区别于传统岗位培训方式，它需要从战略的角度来实施员工培训。Hillage＆Pollard（1998）的研究显示出可雇佣性的含义有：第一，可雇佣性是员工初次就业选择职业时所必须具备的素质能力，如知识和技能上的充分准备；第二，可雇佣性是员工维持现有就业岗位的重要条件，需要获得雇主的认可，需要获得可迁向雇主展示可雇佣性，移的能力；第三，可雇佣性是员工再次就业的必要准备，企业通过持续不断的学习，使得员工在再次就业时具备一定的竞争优势。

（9

工想得到自己职业上更好的发展空间时，这时就需要提升员工再次就业的可雇佣性。胜任力模型强调与企业战略和企业文化的匹配，这使得员工面对新的就业机会时，需要更加慎重考虑。浅层次的胜任力培训，可以在短时内提升知识和技能，这为重新获取新的就业岗位提供了可能。但是在再次就业时，更为重要的影响因素是深层次的胜任力，如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等，这些在短期的培训中难以改变，必须通过持续不断的培训才能得以提升，增强员工个人的竞争力。企业文化会影响到员工可雇佣性，一方面，企业文化会对员工再次就业的可雇佣性具有积

企业必须形成一种独极影响。以胜任力模型为基础，

特的企业文化，员工能够自觉的遵守相关法则，在工作

过程中集聚信念和精神力量，使员工能够以高度负责的态度去对待每一项工作，提高组织的胜任力；另一方面，企业文化会对员工再次就业的可雇佣性具有消极影响。企业文化会潜移默化地影响员工的态度和价值观，从而影响员工的行为。如果员工从一个具有很强文化的企业转向另一个企业，此时根深蒂固的价值观会影响其在另一新的企业中的适应性，这会对员工再次就业起到阻碍作用。

三、可雇佣性技能的提升

企业在胜任力的培训中，需要考虑培训需求、培训方式和培训成本等，这些都是为提升员工的可雇佣性做好的准备工作，胜任力的培训能够提高员工初次就业、维持就业和必要时获取新的就业机会。美国获取必要技能秘书委员会（SCANS ）（1998）认为可雇佣性技能包括五项胜任能力，拥有资源（时间、金钱和物质）、人际技能（团队、传授新技能、服务顾客、领导、协商、与多样化员工一起工作）、信息技能（获取和评估信息、组织和维持信息、阐述沟通信息、运用计算机处理信息）、系统技能（了解系统、改进或设计系统）和技术（选择技术、应用技术与任务、维护和解决设备问题）。

（一）专业技能和通用技能的提升员工在初次进行职业选择时，需要具备一定的可雇佣性，向企业展示其可雇佣性。可雇佣性包括两大类型的技能：一是专业技能，即个人在自身岗位上取得进步，发挥个人潜力和为实现企业战略目标做出相应贡献的技能，这实质就是浅层次的胜任力；二是通用技能，即除了专业技能之外的技能，包括个人向潜在雇主展示自己的人力资本，这实质是深层次的胜任力。企业在招聘员工时需要考虑其浅层次的胜任力，即专业

更需要考察其深层次的胜任力，即通用技能。专技能，

业技能和通用技能相结合才能提升员工的可雇佣性，不仅需要注重浅层次的胜任力培训，更要注重深层次的胜任力培训，通用技能更有可能在实际工作中进行在初次选择职业时，员工需要找作必要的技能。因此，

准自己的职业兴趣所在，理性地根据自己所接受过的学习和培训来选择相应的就业岗位。

（二）可雇佣渠道的拓展

企业需要不断拓展员工的可雇佣渠道，鼓励员工参与同行交流活动，参加各种职业团体和协会，参与行业性的研讨活动等，减少培训成本。企业为员工的可雇佣性提供基于胜任力的培训，其收益是非常明显的。第一，企业战略调整的灵活性。员工通过接受进一步教育和培训，不断更新自己的知识，就可避免知识面过于狭窄和就业转换的刚性，提高自身就业能力，这样使得企业具备了战略调整灵活性和升级扩展实力。第二，企业吸引员工的重要诱因。在经济不断发展，技术日新月异的时代，员工为了获得更高的薪水而跳槽到其他不关心提高员工价值的企业里，也会面临知识技能过时而被淘汰的威胁。只有在重视员工可雇佣性的员工的利益才可能真正得到保障，只有自身不企业中，

断更新知识技能才能真正避免被解雇。第三，企业市场竞争力的提高。为了提高劳动力市场上的竞争力，员工对学习更有积极性，而高素质的员工也有利于企业的市场竞争力。胜任力的培训在提升员工可雇佣性时，要把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来，不仅考虑企业的需要，也要考虑员工个人发展的需要。在进行培训需求分析时，让员工也参与其中，使得培训能够更加满足市场发展变化的要求，提高培训的效果，同时也能够帮助员工更加长远地规划其职业发展。企业需要不断拓展员工的可雇佣渠道，提升员工的可雇佣性。这体现了人力资源开发实践中企业发展和个人发展的高度统一，从而体现企业的价值。

（三）职业生涯规划的制定

企业要倡导进行个人的职业生涯规划，树立自我开发和终生学习理念，关注通过胜任力的培训来提高雇员自我开发技能、人际技能以及技术技能。企业应当将培训作为一项长期的福利，结合员工职业发展，利用企业内外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育、管理指导和建立师徒指导关系系统等。通过培训引导员工积极参加一些项目来开发他们的通用技能、新技能和专门技能，为企业未来发展储备人才。企业的责任在于向员工提供评估和发展他们技能的工具、开放的环境以及机会，帮助员工进行职业生涯规划，促使员工有针对性地提高自身的雇佣技能，并以更高的绩效履行对组织目标和团队的承诺。企业应该建立相应的职业发展通道，职业发展通道是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。职业发展通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每个员工可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。传统的、单一管理职务的职业通道十分，1·

职业发展通道，比如对组织内部员工的工作类型进行分类，设计适合本组织的管理、技术和业务等多重职业通道，不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系，这样就可以大大拓宽员工的职业生涯道路，让每一个员工都能找到适合自己的职业通道，使他们可以在不同的职业道路上取得进步和发展，员工晋升和发展空间变得更宽，从而能够在再次就业时具有一定的优势。参考文献：

［1］McClelland D．C．Testing for Competence Rather than for Intel-ligence ［J ］．American Psychology ，1973，（28）．

［2］McClelland D．C．Identifying Competencies with Behavioral Event Interviews ［J ］. Psychological Science ，1998，（4）．

［3］Spencer L．M．Spencer S．M．Competence at Wok ：Models for Superior Performance ［J ］．John Wiley ＆Sons ，1993，（2）．［4］时勘，王继承，李超平．企业高层管理者胜任特征评价研J ］．心理学报，2002，（34）. 究［

［5］J ］．南开管理评论，时勘，仲理峰．胜任特征研究的新进展［2003，（2）.

［6］徐芳．研发团队胜任力模型的构建及其对团队绩效的影J ］．管理现代化，2003，（2）. 响［

［7］徐建平，张厚粲．中小学教师胜任力模型：一项行为事件访

J ］．教育研究，2006，（1）. 谈研究［

［8］黄勋敬，张敏强．基于胜任力模型的现代商业银行人力资源J ］．管理现代化，2007，（1）. 管理体系分析［

［9］左宪民．北京市局级领导干部胜任力状况及培训对策研J ］．北京行政学院学报，2010，（2）．究［

［10］Hillage J．，Pollard E．Employability ：Developing a Frame-work for Policy Analysis Research Brief 85［J ］．Department for Ed-ucation and Employment ，1998，（17）．

［11］Andres de Grip ，Jasper van L．The Industry Employability Index ：Taking Account of Supply and Demand Characteristics ［J ］．2004，（3）．International Labor Review ，

［12］Ronald W．M．Job Search Success and Employability in Local J ］．The Annals of Regional Science ，2006，（40）．Markets ［

［13］谢晋宇，宋国学．论离校学生的可雇佣性和可雇佣性技J ］．南开学报（哲学社会科学版），2005，（2）．能［

［14］．宋国学．职业选择理论：基于可雇佣性视角的新解析［J ］2008，（23）．生产力研究，

［15］朱飞．中国高科技企业的雇佣关系变革：特征、问题及其管J ］．生产力研究，2009，（11）．理对策研究［

［16］王绪辉．基于胜任力的员工培训对提升员工可雇佣性的影J ］．黑龙江对外经贸，2010，（2）．响研究［

责任编辑：郑诗锋

Relationship Between Competency Training and Employability

ZHANG Qing

（School of Business ，Anhui University of Finance and Economics ，Bengbu Anhui 233041，China ）

Abstract ：In the era of knowledge economy ，many enterprises apply the competence model to human resources manage-ment practice．Based on the competence model ，employability is developing．Through the competence model based on training ，enterprises enhance employees ’abilities of initial employment ，maintaining employment reemployment so that the employees can grasp the job-hunting skills to adapt to the macro environments and the employer ’s requirements．Employees could develop employability through developing the professional skill and general skills ，expanding employa-bility channels and formulating career planning．Key words ：competence ；employability ；training

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2011年3月第28卷第3期

湖北第二师范学院学报

Journal of Hubei University of Education

Mar．2011Vol．28

No. 3

胜任力培训与可雇佣性的关系

张

清

（安徽财经大学商学院，安徽蚌埠233041）

摘

要：在知识经济时代，很多企业将胜任力模型引入到人力资源管理实践中。可雇佣性概念是对胜任力模型的继承和

企业通过胜任力培训提升员工最初就业、维持就业或再次就业的能力，掌握就业技巧以适应宏观环境和用人单位发展，

的要求，从而提升员工的可雇佣性。员工可以通过专业技能和通用技能的提升、可雇佣渠道拓展、职业生涯规划的制定来提高可雇佣性。

关键词：胜任力；可雇佣性；培训中图分类号：F272．92作者简介：张

文献标识码：A

344X （2011）03-0089-04文章编号：1674-基金项目：安徽财经大学校级青年科研项目（ackyq1064zc ）

清（1981－），女，湖南益阳人，讲师，研究方向为人力资源管理。

在迅速发展的知识经济时代，企业之间的竞争日

益激烈，而所有竞争的焦点都集中在人力资源上。企业为了适应外部环境和提高竞争力，需要不断调整组织结构，其雇佣方式会变得多种多样。因此，员工需要对自己的职业生涯进行规划，提高自己的胜任力，企业也要将胜任力模型引入到人力资源管理实践之中。国外对胜任力的研究可以追溯到1973年，由McClelland 提出，他认为胜任力是与工作绩效直接相类似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，它可以用来区别优

由实践而得，它具有不易造假秀绩效者与一般绩效者，且不易模仿的特质。

一、胜任力模型和可雇佣性

（一）胜任力模型

每个学者对胜任力模型的概念确定都不相同，自哈佛大学教授McClelland 开创胜任力模型研究以来，众多学者构建了胜任力模型。McClelland

［1］［2］

国内对胜任力模型的研究起于20世纪80年代，

中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和培训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。不同行业与不同岗位对胜任力模型要求不同，与行业王继紧密结合的胜任力模型受到学界关注。时勘、［4］

承（2002）运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行实证研究，研究表明，我国通信业管理

［5］

仲理峰干部的胜任力模型包括十项胜任力。时勘、（2003）又对我国家族企业高层管理者胜任力进行了

实证研究，构建了通信行业和家族企业管理者的胜任

［6］力模型，包括十一项胜任力特征。徐芳（2003）对研发人员的胜任力特征有较为深入研究，构建了研发人［7］

员胜任力模型。徐建平（2005）构建了教师胜任力

［8］

模型。黄勋敬、张敏强（2007）构建了商业银行行长

［9］

的胜任力模型。左宪民（2010）构建了局级领导干

（1973，

1998）认为胜任力模型是有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合，是一组相关的知识、态度和技能，影响一个人工作的主要部分，是与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训而改善。Spencer

［3］

部胜任力模型。

可见，胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的结合，是一个胜任力结构。它应该包括两部分内容：一是浅层次的特征，如知识、技能，这是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；二是深层次的特征，如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等，这是人内在的、难以测量的部分，不易因外界的影响而改变，它是决定人们行为的最为关键因素。胜任力模型具有宏观整体性，能够适应不断变化的外部环境和适应组织发展需要。由于关注组织的层面，关心如何提高组织的

胜任力模型能在员工胜任力与组织目标之间适应性，

收稿日期：2011－02－28

等人（1993）经过近二十年对胜任

力的研究与应用，提出冰山模型，将各种胜任力描述成

在水中漂浮的一座冰山，水平面以上部分（如知识、技能等）代表浅层次的胜任力；水平面以下部分（如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等）代表深层是决定人们行为及表现的最为关键的因次的胜任力，

素。从这一研究角度出发，得出了与优秀或出色工作包括五个层面：知识、技能、绩效相关的个人潜在特征，9·

建立直接的联系。

（二）可雇佣性

Hillage＆Pollard［10］（1998）认为可雇佣性是指个人所具有的获得最初就业、维持就业以及再次就业所需要的能力。可雇佣性依赖于知识、技能和态度等资本的存量；运用和部署这些资本的方法；对潜在雇主展示其资本的能力；个人的发展空间，如劳动力市场、个人

［11］

（2004）在兼顾劳动力主环境等。Andres de Grip

体、劳动力市场和培训机构因素的基础上，认为可雇佣

性是指劳动力个体在借助人力资源开发工具（学校及培训机构因素）基础上，融入工作任务和工作环境中

所展现出的能够维持自己劳动力市场并做出反映后，

［12］

价值的能力和愿望。Ronald （2005）认为可雇佣性是指员工所拥有的知识、技术和胜任力在本组织或者

一般是针对毕业生而这里所说的员工初次就业，

言的。毕业生处于从学校到社会的转型时期，他们在学校期间不断充实和完善自己的职业生涯观，形成自己的职业生涯规划，在毕业时进行初次就业的选择。毕业生为了找到一份满意的工作，他们会接受多种多样的学习和培训，以提升自己的可雇佣性，这种胜任力体现在择业过程中所表现出来的行为，这些行为分为三个方面：一是他们在择业准备中的行为，如相关资料和信息的收集与积累、与相关人员的沟通与联系、对自己形象的包装、面试相关资料的收集与演练；二是他们在面试中表现的行为，如面试中的音容样貌、言谈举止

这是最重要的方面；三是他们在择业后表现出的行等，

为，如对自己失败行为的总结等。这些行为中有一部分是由知识、技能等浅层次的胜任力决定的，但很大一部分是由态度、动机和个性等深层次的胜任力所决定。个人在初次就业时会按照自己所接受过的胜任力的培

判断自己的可雇佣性与职业的匹配训选择相应职业，

状况，如果可雇佣性与职业相匹配，个人就会选择相应

的工作。

（二）对维持就业的影响

一个人的可雇佣性不仅包括其个人的职业能力，还包括他的通用技能，如学习能力、自我开发能力、远见性等，同时还包含个人在不同工作和组织间实现平稳的职业生涯过渡的职业弹性和适应性，以及在不同群体与他人分享责任、经验和知识的合作意识。可雇佣性与劳动力供求状况的关系紧密，当劳动力市场供给过大时，企业选择的余地比较大，对员工的要求比较苛刻，员工在现有岗位上需要不断提升自己的可雇佣性；当劳动力市场供给过小时，会影响到企业的招募政策，企业会降低招聘标准以获取新员工，同时培训现有员工，提升他们的可雇佣性，促使他们留在企业工作，

［16］

维持企业的稳定。个人选择职业后，在工作过程中要经历可雇佣性的重新开发过程。深层次的胜任力是区分优秀绩效者和一般绩效者的关键胜任特征，企业在这方面进行可雇佣性提升，具有重要的意义。员工的知识技能的提升并不能直接给企业带来绩效的变化。深层次的胜任力可以作为中间变量，通过改善，以改变员工对企业的忠诚、满意度和组织承诺，提升企业绩效。企业实施胜任力的培训包括培训需求分析、培训方式选择和培训成本分析等，这为企业更好的适应不断变化的环境提供可能，当企业受外部环境影响需要重新制定战略时，胜任力的培训可以事先针对企业战略，确定相应培训内容和重点，保证员工能尽快学习适应新的岗位，从而积极地应对变革新的知识和技能，带来的冲击，使员工在变化的环境中维持现有就业岗位。

（三）对再次就业的影响、新的不同的组织中能够现在被雇佣并能够在可预知的

将来再次被雇佣。从国内研究来看，尚处于起步阶段。

［13］谢晋宇，宋国学（2005）将可雇佣性的解释分为三大类，即个人必要特点视角、证明个人的必要特点而获得

岗位的视角以及综合视角，他们进一步认为可雇佣性的概念解释需要明确获取岗位和成功就业两个层面。谢晋宇，宋国学

（2006）针对现有的教育模式，提出了可雇佣性教育模式，要结合学生特点以及专业学科

［14］

［15］

特点来设计教育模式。朱飞（2009）从高科技企业的雇佣关系转变入手，认为应该建立以可雇佣性为核

心的心理契约和员工管理系统。

根据前人的研究我们发现可雇佣性概念是对胜任力模型的继承和发展。可雇佣性是个人所具有的获得最初就业、维持就业以及再次就业的能力，它包括获得就业的能力和取得优异绩效的能力。实际上，可雇佣性包括就业技巧、胜任力、宏观环境的要求、用人单位的态度要求。可雇佣性的提升要以胜任力模型为基础，掌握就业技巧，适应宏观环境和用人单位的要求。浅层次的胜任力是员工从事各项工作必备的基本能力，可以通过学习和培训来获取；而深层次的胜任力是我们在初次就业、维持就业或再次就业方面最为关键的能力，决定着员工能否被录用或重视。

二、胜任力培训对员工可雇佣性的影响

以胜任力模型为基础的培训区别于传统岗位培训方式，它需要从战略的角度来实施员工培训。Hillage＆Pollard（1998）的研究显示出可雇佣性的含义有：第一，可雇佣性是员工初次就业选择职业时所必须具备的素质能力，如知识和技能上的充分准备；第二，可雇佣性是员工维持现有就业岗位的重要条件，需要获得雇主的认可，需要获得可迁向雇主展示可雇佣性，移的能力；第三，可雇佣性是员工再次就业的必要准备，企业通过持续不断的学习，使得员工在再次就业时具备一定的竞争优势。

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工想得到自己职业上更好的发展空间时，这时就需要提升员工再次就业的可雇佣性。胜任力模型强调与企业战略和企业文化的匹配，这使得员工面对新的就业机会时，需要更加慎重考虑。浅层次的胜任力培训，可以在短时内提升知识和技能，这为重新获取新的就业岗位提供了可能。但是在再次就业时，更为重要的影响因素是深层次的胜任力，如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等，这些在短期的培训中难以改变，必须通过持续不断的培训才能得以提升，增强员工个人的竞争力。企业文化会影响到员工可雇佣性，一方面，企业文化会对员工再次就业的可雇佣性具有积

企业必须形成一种独极影响。以胜任力模型为基础，

特的企业文化，员工能够自觉的遵守相关法则，在工作

过程中集聚信念和精神力量，使员工能够以高度负责的态度去对待每一项工作，提高组织的胜任力；另一方面，企业文化会对员工再次就业的可雇佣性具有消极影响。企业文化会潜移默化地影响员工的态度和价值观，从而影响员工的行为。如果员工从一个具有很强文化的企业转向另一个企业，此时根深蒂固的价值观会影响其在另一新的企业中的适应性，这会对员工再次就业起到阻碍作用。

三、可雇佣性技能的提升

企业在胜任力的培训中，需要考虑培训需求、培训方式和培训成本等，这些都是为提升员工的可雇佣性做好的准备工作，胜任力的培训能够提高员工初次就业、维持就业和必要时获取新的就业机会。美国获取必要技能秘书委员会（SCANS ）（1998）认为可雇佣性技能包括五项胜任能力，拥有资源（时间、金钱和物质）、人际技能（团队、传授新技能、服务顾客、领导、协商、与多样化员工一起工作）、信息技能（获取和评估信息、组织和维持信息、阐述沟通信息、运用计算机处理信息）、系统技能（了解系统、改进或设计系统）和技术（选择技术、应用技术与任务、维护和解决设备问题）。

（一）专业技能和通用技能的提升员工在初次进行职业选择时，需要具备一定的可雇佣性，向企业展示其可雇佣性。可雇佣性包括两大类型的技能：一是专业技能，即个人在自身岗位上取得进步，发挥个人潜力和为实现企业战略目标做出相应贡献的技能，这实质就是浅层次的胜任力；二是通用技能，即除了专业技能之外的技能，包括个人向潜在雇主展示自己的人力资本，这实质是深层次的胜任力。企业在招聘员工时需要考虑其浅层次的胜任力，即专业

更需要考察其深层次的胜任力，即通用技能。专技能，

业技能和通用技能相结合才能提升员工的可雇佣性，不仅需要注重浅层次的胜任力培训，更要注重深层次的胜任力培训，通用技能更有可能在实际工作中进行在初次选择职业时，员工需要找作必要的技能。因此，

准自己的职业兴趣所在，理性地根据自己所接受过的学习和培训来选择相应的就业岗位。

（二）可雇佣渠道的拓展

企业需要不断拓展员工的可雇佣渠道，鼓励员工参与同行交流活动，参加各种职业团体和协会，参与行业性的研讨活动等，减少培训成本。企业为员工的可雇佣性提供基于胜任力的培训，其收益是非常明显的。第一，企业战略调整的灵活性。员工通过接受进一步教育和培训，不断更新自己的知识，就可避免知识面过于狭窄和就业转换的刚性，提高自身就业能力，这样使得企业具备了战略调整灵活性和升级扩展实力。第二，企业吸引员工的重要诱因。在经济不断发展，技术日新月异的时代，员工为了获得更高的薪水而跳槽到其他不关心提高员工价值的企业里，也会面临知识技能过时而被淘汰的威胁。只有在重视员工可雇佣性的员工的利益才可能真正得到保障，只有自身不企业中，

断更新知识技能才能真正避免被解雇。第三，企业市场竞争力的提高。为了提高劳动力市场上的竞争力，员工对学习更有积极性，而高素质的员工也有利于企业的市场竞争力。胜任力的培训在提升员工可雇佣性时，要把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来，不仅考虑企业的需要，也要考虑员工个人发展的需要。在进行培训需求分析时，让员工也参与其中，使得培训能够更加满足市场发展变化的要求，提高培训的效果，同时也能够帮助员工更加长远地规划其职业发展。企业需要不断拓展员工的可雇佣渠道，提升员工的可雇佣性。这体现了人力资源开发实践中企业发展和个人发展的高度统一，从而体现企业的价值。

（三）职业生涯规划的制定

企业要倡导进行个人的职业生涯规划，树立自我开发和终生学习理念，关注通过胜任力的培训来提高雇员自我开发技能、人际技能以及技术技能。企业应当将培训作为一项长期的福利，结合员工职业发展，利用企业内外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育、管理指导和建立师徒指导关系系统等。通过培训引导员工积极参加一些项目来开发他们的通用技能、新技能和专门技能，为企业未来发展储备人才。企业的责任在于向员工提供评估和发展他们技能的工具、开放的环境以及机会，帮助员工进行职业生涯规划，促使员工有针对性地提高自身的雇佣技能，并以更高的绩效履行对组织目标和团队的承诺。企业应该建立相应的职业发展通道，职业发展通道是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。职业发展通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每个员工可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。传统的、单一管理职务的职业通道十分，1·

职业发展通道，比如对组织内部员工的工作类型进行分类，设计适合本组织的管理、技术和业务等多重职业通道，不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系，这样就可以大大拓宽员工的职业生涯道路，让每一个员工都能找到适合自己的职业通道，使他们可以在不同的职业道路上取得进步和发展，员工晋升和发展空间变得更宽，从而能够在再次就业时具有一定的优势。参考文献：

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责任编辑：郑诗锋

Relationship Between Competency Training and Employability

ZHANG Qing

（School of Business ，Anhui University of Finance and Economics ，Bengbu Anhui 233041，China ）

Abstract ：In the era of knowledge economy ，many enterprises apply the competence model to human resources manage-ment practice．Based on the competence model ，employability is developing．Through the competence model based on training ，enterprises enhance employees ’abilities of initial employment ，maintaining employment reemployment so that the employees can grasp the job-hunting skills to adapt to the macro environments and the employer ’s requirements．Employees could develop employability through developing the professional skill and general skills ，expanding employa-bility channels and formulating career planning．Key words ：competence ；employability ；training

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