法务部对公司内部控制的评价和关注
分析和评估一个公司的管理是否科学，组织结构是否合理，各个部门运营是否有效率，那是管理咨询师要做的工作。分析和评估一个公司的内部控制是否合理、有效并进行符合性测试是公司内部审计机构或注册会计师开始财务审计之前要做的工作。法务专员要做的工作是不断完善和更新公司的各个部门的内部控制关键程序，并经常性关注这些内部控制程序执行时的异常情况，提出预防和纠正的办法。
所谓内部控制，就是指公司为了保证合法合规经营、资产安全、管理有效、财务报告公允而设计、制订并由各个职能部门执行的职能划分、管理制度、工作流程、工作表单的总称。公司内部控制的目标是保障公司的经营活动符合并遵守法律法规以及行业标准文件的规范要求，确保公司的资产安全，确保公司管理效能能够得到最大程度的发挥，最大限度的实现股东的目标，并保证公司对外报送的各种文件报告可靠和准确。
法务部门与公司内部审计部门以及外部注册会计师所关注的内部控制侧重点不同，法务部门更注重内部控制对公司法律风险和经营风险的防范，而内部审计部门则关注公司内部控制是否能够保护公司资产的安全，注册会计师则从审计风险的角度关注公司内部控制对财务报告可靠性的影响。虽然三者的关注重点不一致，但对通过内部控制来实现提高公司管理效率，预防公司经营法律风险的目的是一致的。
法务部对公司内部控制的关注和评价基于以下的原则：
该内部控制的设计是否符合法律法规的规定；
（略）
该内部控制的设计是否完善并且无重大缺陷；
（略）
该内部控制是否被有效执行；
（略）
执行该内部程序时是否获得并保留相关记录；
销售部门在洽谈客户时，应该保存所有的客户授权文件、资质资格文件、询价资料、客户技术要求、双方往来函件、意向书、备忘录、合同正式文本、补充协议，销售部门在与客户沟通时，应该依照工作流程保留传真文件的底稿或电子邮件副本，在收到客户电话咨询、投诉时应该保留电话记录，销售部门在向客户催收货款时，应该保存催收函件、电子邮件副本、特快专递回持等文件。
公司法务部门与法律顾问的协作
公司设置法务部门的意图和目的偏重于公司内部控制的层面，而外聘法律顾问的目的则是
1）希望获得法律顾问对特定事项的独立客观的咨询意见；
2）希望获得法律顾问对某个特定诉讼或非诉讼案件的专业服务支持；
3）对公司法务部门的工作进行专业性的指导。
因此，法务部门对公司法律顾问在业务上有协助的职责。
我有时在网上和做法务工作的朋友聊天，他们有的人对公司的法律顾问很不以为然，觉得公司一年付他们几万十几万的费用，而实际上法律顾问的大部分工作是他们做好的。有时一个案子，连证据到文书，全部是公司法务部整理起草，法律顾问就只出一次庭，而公司却要付大笔的顾问费律师费。我给他们的建议是，他们的法务部要建立与公司法律顾问协作的流程。如果没有明确法务部和法律顾问各自的工作职责和以及他们之间的协作关系，就会出现要么法务在公司的诉讼活动中无所作为，变成一台资料复印机，要么是他们买菜、做菜、端菜上桌，法律顾问成了请来的客人了。
法律顾问的工作质量的优劣，决定公司受益或者受害，问责的时候，法务部难辞其咎。如果你是公司的法务专员，关于与法律顾问的协作，我的建议是： 1、客观评价法律顾问的专业胜任能力，并向主管部门做出报告； （略）
2、与法律顾问保持工作上的沟通，并保留所有和法律顾问之间的工作文件；
（略）
3、积极协助法律顾问的工作，但要保持专业上的思考和分析。 （略）
法务部在公司中的地位
生财有大道。生之者众，食之者寡，
为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。
－－－－《中庸》
我引用《中庸》上的话，作为本章节的篇首，你可能会觉得离题很远。其实，对于一个盈利性的公司或机构来说，在保证自己的资产安全的前提下，实现股东权益的最大化是公司经营的目标。如何能达到这个目标，我觉得老祖宗的这句话就是指导思想啊。如果经营一个公司，流入的资金多于流出的资金，创造财富的时候效率很高，消耗资源的时候进度很慢，这样的公司，当然能够“财恒足”。问题是，很多公司开始创业的时候还能开拓进取，朝乾夕惕的。可等到挖到了第一桶金，在守业的时候，却变得效率低下，组织机构臃肿，人浮于事，公司内耗严重，内部控制缺失，在重重的风险下，最后走向破产清算。正应了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”这句老话。
公司设置法务部的意图
刚刚创建的中小型公司里，生产、技术、销售、财务部门一般是老总最为关注的。因为这几个部门能够给公司直接带来收益。尤其是销售部门的经理或业务骨干，他们的责任是将公司的产品转换成资金，并让这些资金流回公司。因此，在分配公司资源时，销售部门会很容易的获得超出其他任何部门的优先权。而公司的其它部门，比如行政部、采购仓储部、人力资源部、信息中心、质量检验部、董办、总经办等部门，则属于费用中心，与销售部的那些骄兵悍将们比较起来，开会的时候，这些部门的经理和主管们语气会要低调很多。呵呵。其实，这并不是一个好的现象，明智的老总会平衡公司各个部门的势力对比，而不会让任何一个部门凌驾到其它部门之上或也不会让任何级别的员工放肆侵害到老总的权威。 等到公司的业务上了一定的台阶，从前跟着老总们创业的初始员工慢慢被淡出或边缘化之后，老总们会重新审视公司的业务流程，会更加关注企业经营的合规性和可持续性，会更加注重对已经取得的成果进行保护和巩固，因而，老总们有足够的理由而公司也有足够的资金支持再建立一个纯粹的费用中心－－法律事务部。
我大概属于一个喜欢问为什么的人，因此，我觉得，在应聘进入一个公司的法律事务部之前，先搞清楚这个公司为什么要设立法律事务部，将有助于你在这个部门开展工作，也有助于拓宽你在这家公司的职业前途。在我看来，公司老总决定设立法律事务部，主要是基于以下的考虑：
规避、预防公司的经营上的法律风险。
公司从粗放经营逐步过渡到流程化作业，其外因是公司完成了资本的原始积累，其内因是公司在经营过程中决策层逐步意识到守业并创业更加困难。一般而言，公司创业阶段，各种力量都集中于公司的创建和起步，很多矛盾会因领导者的协调和权威而暂时隐藏，创业期的公司讲究效率至上，容易忽视制度的建设和不善于注重员工和决策层之间的公平互动，公司销售部门会采取集中攻占市场的做法，在占有市场份额的同时，却造成大批的呆账坏账，总之，公司运营中的各种内外部矛盾会在公司进入平稳发展时期集中爆发，公司老总们会觉得大量的
涉及法律的事务无法得到及时的处理，公司经营面临法律风险，因此，公司会在此时设立法务部，来规避和预防公司经营上的法律风险。
规范公司的作业流程。
设立法务部的另外一个目的是提升公司的管理水平。在一个流程完善的公司里，法务部是各种流程中不可或缺的一个部门。比如，公司的人力资源管理流程、文件合同评审签批流程、应收款项催收、原材料采购等流程中，就不能缺少法务部专业人员的工作。举个最近引起关注的案子，鹿王和九鹿王之间的商标权纠纷，很可能最终导致九鹿王公司的灭顶之灾，这个案子将会提醒很多企业，在企业知识产权的保护上，企业内部应该有完善的管理流程，这类管理工作包括商标的申请、监控和转让，著名商标的申请认定，商标侵权行为的发现和维权，以及企业其他方面的知识产权管理流程都应该被制定和执行，而不能仅仅将工作委托给企业外聘的机构，事后再来进行诉讼。此外，公司的很多作业流程是有法务部门起草并由决策层公布实施的。其实，企业的作业流程和管理制度之间存在很大的区别，我们经常将制度等同于流程，只有制度而无流程，导致企业管理漏洞百出。
制约和辅助公司其它部门行使职能。
怎样才能相互制约？最简单的办法是，你做，我看。法务部能够有效制约公司其它部门的职能么？我看完全可以通过流程做到。最简单的流程就是，各个职能部门对外签订的合同，需要法务部进行评审后才能报总经理签署用印。这样就可以有效监督销售部、采购部、行政部的对外签订合同的职能，从而达到减少串通舞弊，损害公司权益情况的出现。而法务部无权对外和客户洽谈，无法直接接触到合同对方。因此发生系统性舞弊的可能性比较小。有人建议法务部门从一开始就参与到业务的谈判和协议起草中来，这样看似会提高工作效率，但实际上会削弱或丧失掉法务部门监督和制约公司其它工作部门的职能，很可能会造成系统性的舞弊，从而给公司带来重大损失。公司法务专员是具有法律专业技能的人员，他们可以辅助相关职能部门的工作。比如，法务部可以协助技术部门对开发的最新产品申请专利或软件著作权保护，再比如，法务部可以协助采购部门审查合格供应商的资格，调查合作对象的商业信誉等。公司对外临时性的租赁、投资作业，如果仅依靠行政部或财务部的人员进行，缺少应有的法律分析意见，也很可能会出现投资风险。
对抗侵害公司合法权益的行为。
公司如果存在诸如有一大堆的应收账款无法收回、商标专利权被竞争对手冒用、不断有员工提出劳动争议仲裁、采购的原材料存在各种质量问题，或者经常被各种机构以罚款的名义打秋风之类。老总们会没有精力做经营工作。法务部可以对这些侵害公司权益的行为展开反击，替老总们解决掉这些棘手又耗费时间的问题。也不是每一个案件都需要外聘律师，法务部在某些事实清楚、案情简单、标的较小的诉讼或非诉讼工作上，其实也并无聘请律师代理的需要，法务专员受过律师业务的训练，完全有能力胜任工作。对于其它侵害公司利益的行为，法务部门的责任是进行法律分析，提出处理意见，供决策部门参考。
法务部在公司中的位置
法务部在公司中是否被重视，表面上看是取决于它在公司组织架构中的位置，而从实际上看，则取决于决策层对该部门的授予的职权范围。所以，当不同公司的法务专员一起聊天时，会发现，即使所处的职位相当，薪酬相当，但其实他们在公司所处的地位却是不同的。有的法务专员会被公司各个部门“敬畏”，因为他们有否决项目的权利，有列席公司高层决策的会议的权利，而有的法务专员却是各个部门轻视的对象，他们除了经常被催促着复印出合同文本，还要为销售部门收不回来的烂账一遍又一遍的打电话催收。同样的职位，一边是火焰，一边是海水，呵呵。据我所知的，法务部的设置有下面的几种情况，让我们看看法务部在不同公司中的位置：
水平构架下的法务部（业务职能部门）
这是法务部比较常见的设置方式。这一组织结构下的法务部层级和公司的其它业务职能部门平行，其部门主管与其它业务部门的主管职级相同、薪酬相同，它可能属于某一个主管行政人力资源的副总分管。职权范围接近于处理公司日常的法律事务。
这种结构在管理上的意图是，将法务部门定位成一个业务职能部门，负责公司日常的法律事务管理。公司法律风险的评估，重大法律决策和建议，无需该部门负责，但该部门有执行或协助执行公司决策的责任。
这种结构的缺陷是，法务部因为层级较低，无法对公司其它部门形成有效的监督和制约，日常性的工作较多，很难在公司重大的经营性决策中发挥作用。（见结构简图）
董事会或总经理直接主管的法务部 （决策参考部门）
董事会是公司的决策机构，总经理是执行董事会决策的负责人。在一些公司中，为方便董事会或总经理经营决策，会将法务部门设置在董事会或总经理的直接主管之下。这种设置，有点上书房的意思。在这一公司架构下，法务部很可能是作为决策参考部门参与到公司的管理中来，这种情形的设置，很可能是公司招聘到了资深的法律人士，既不能降低他的层级让他做日常的工作，又无法在公司的架构中安排出适当的副总经理或董事的职位，但具体的工作又必须组建一个部门参与工作，因此只好因人设事，人为安排出一个这样的结构。
这样的安排最大的好处是，决策层可以很迅速的获得法律专业人员的决策参考意见，也能够对公司的其它职能部门进行监督和制约。法务部的日常工作是做项目的法律分析，提出解决问题的意见。但这种结构的缺陷在于，将一个职能部门提升为决策参考部门，对于人员素质的要求较高，需要公司投入较大的招聘成本和支付较大的工作费用，且如果该部门权威过于集中，可能会造成公司其它部门的抵制而形成公司内耗。（见结构简图）
边缘化的法务部（综合辅助部门）
还有一种法务部的设置方式，那就是将法务部的职能归口于公司某个综合性的职能部门（比如公司办公室) ，公司并不单独设置法务部门。而只是聘用一位法律专业人员负责主管公司法律事务。这类设置常见于草创期的公司。公司有一定的日常性法律事务，但又不足以重要到需要设立一个专门的部门负责这一块工作，因此，公司会将法律事务工作归口到一个综合性的部门。
在这种公司担任法务专员，你可能会觉得很郁闷。因为你很有可能就是一个万金油和受气包，呵呵。因为哪个部门都不会睬你，哪个部门有事都可以调你，然后哪个部门出现问题，都会找你，追究责任的时候，最容易牺牲的就是你。 这种设置最大的好处是，公司节省了相当的工作成本，但又在某些时候能够起到预防法律风险的作用。而最大的缺陷在于，公司对防范法律风险和规范公司作业缺乏足够的认识，公司内部没有防范法律风险的机制。法务部门在公司组织结构中被严重边缘化，也不利于吸引和招聘法律专业人才。（见结构简图） 因此，我的建议是，如果你要应聘某个公司的法务职位时，你先了解下该部门的职权范围以及这个部门在公司组织结构中的位置。最有利于你发展和提升的法务部当然是离老总们最近的，因为你的工作是直接为公司决策层服务。但是，经常在老总面前晃动也有很大的不利，那就是，你可能会成为公司同事们一致针对的对象，如果你做人过于高调，会在不知不觉中失去你的职位。如果你在公司一个综合性的部门做一个低级别的法务专员，也不见得没有出头之日，在一个乱糟糟的公司里，你能够经历很多在正规运作的公司里根本无法经历过的事情，会让你积累起足够多的资历。其实，你要记住的是，做法务，只是你职业生涯的一个起步阶段，做法务是能够做出一朵花来的。
第三节 法务部和公司各个部门的关系
上面一节讨论的是法务部在公司组织架构中的地位，这是在纵向联系上对法务部的讨论，我们了解到的只是法务部权重。可是法务部并非独立存在与一个公司，无论该部门在公司组织架构中的地位如何，它都需要与公司的其它部门建立业务上的联系，你在一个公司法务部门工作，当然很有必要清楚你横向的工作关系怎样按流程进行，而不单纯只是向领导汇报。
与其它部门的接口
很多公司有周一开会总经理办公会的习惯。各个部门的头头坐在一起，向老总汇报工作，然后老总再强调重点工作任务，然后责成各个部门去落实。我曾经N 次参加此类的会议，一开就两个小时，会后，各部门该干嘛干嘛，并无多大效果其实，从管理角度来说，无效率的例会并不是个好习惯。管理有效的公司并不需要老总时时的操控，公司运营上的问题，通过例会是看不出来也解决不了的。
运营不规范的公司各个部门各行其事，互相不买账。而运作规范的公司的各个部门通过工作接口而进行联系和协作。
法务部通过职能划分、管理制度、工作流程、工作表单形成与公司其它部门的工作接口。（如简图示意）
有一次我去一个公司，看到老总亲自在扫办公楼前的一滩水。后来问为什么没人管，行政部说这个行政部保洁员只管楼道内的卫生，而生产部则说他们部门的清洁工只负责生产区的打扫，办公楼前的积水，既不归行政部管也不归生产部管，所以，老总只有自己扫了。呵呵。
公司各个部门之间的职能划分是保证各个部门有序工作的基础性制度。不明确各部门职能，肯定会变成有利益的事情大家抢着做，吃亏的事情大家都躲着走。这能够确保每个部门不会因职能不明而争夺资源或回避工作任务。
至于根据职能划分为各个部门制定的管理制度，则不能和公司职能划分相冲突，工作流程是对具体的工作职能如何运行指定的指导性文件，它的效力低于管理制度，但比管理制度更具有可操作性，各个部门是根据文件化的工作流程作业，这样就能保证工作效率和质量，也有利于和各个部门工作的衔接和协作。 工作表单是记录工作进程的可以追溯责任的文件，比如一个报送上级的签呈上，详细记录了何人拟文、何时报送、何人审核，这就能方便的查询到工作的进程，也能在事后分析责任。有的公司已经实现了公司信息化管理，电子签呈也是信息化管理的一个部分。
例子：法务部和人力资源部在管理制度和工作流程上接口为：
1）法务部与人力资源部等部门会签年度岗位编制、福利计划、薪酬规划、培训晋升计划、考核方案、人力资源管理细则等文件；
法务部起草、确定、修改人力资源部员工聘用合同、保密协议、竞业限制协议、担保文件等；
3）法务部调阅员工档案时可向人力资源部发出申请并得到应答； 法务部会同人力资源部处理公司劳动争议；
5）法务部与人力资源部门会签有关员工违纪违规的处理决定； 6）人力资源部紧急事件预案。
。。。。。。。。 。。。。。。。
法务部和人力资源部在工作表单上的接口为：
1）向共同上级报送的各类签呈；
2）业务联系单；
3）会签记录，会议记录；
4）其他工作表格或记录。
各个部门的关键控制点
分析和评估一个公司的管理是否科学，组织结构是否合理，各个部门运营是否有效率，那是管理咨询师要做的工作。法务专员要做的工作是清楚掌握本部门和公司各个部门的关键控制点，并针对这些关键点设置法律风险的防范机制以及重点关注这些关键控制点的异常情况。
诉讼或仲裁中法务人员的使命
诉讼或仲裁中法务人员的使命
在我的印象里，几乎没有哪个老总会愿意让自己或者公司陷于到仲裁或诉讼中。这可能是一种传统文化的积淀，也是基于现实因素的考虑。传统的观念里，我们崇尚以和为贵，诉讼是件“中吉终凶”的事情，基于现实因素的考虑，公司的主要目标是实现股东利益的最大化而不是律师利益的最大化，诉讼的风险无法控制，费用也不好估量。最近我认识的一位老总为一项诉讼支付的各种费用达到七位数，而得到的判决书却赫然是一审败诉二审维持，他现在已经在后悔当初不和对方实现调解。
我之所以这么说，是因为我想要提醒你，公司之所以设立法务部，其实并不是为了打官司的需要，而是为了尽量避免打官司，或者为了在打官司的时候不被外聘的律师们带上不归路。你不要傻傻的认为老总请你是让你在法庭上纵横驰骋。老总聘你做法务，有时可能是让你协助外聘的律师，有时则是想让你去监督外聘的律师。所以，你要搞清楚自己的位置，别太兴奋啊。呵呵。
没有哪个公司能够绝对做到避免成为原告或者被告。外聘的律师或者法律顾问们有时会提出一些怂恿老总们成为原告的诉讼方案。公司的客户也很可能会以一个不大不小的事情向公司挑起一场诉讼。只要有人存在，就会有争端，用诉讼的方法去解决争端已经延续了几千年，葛优的那个“争端解决机”的玩具只能卖给范伟。呵呵。法务人员在公司的仲裁或诉讼活动中的使命又是什么？
金融危机背景下企业与企业家的法律风险与法律思维
刘俊海
以美国金融危机为标志引发的全球性金融危机和经济危机宣告了一个风险时代的到来。三鹿事件和中信泰富事件的爆发再次验证了一个真理：每家公司和每位公司高管无不生活在风险时代。这些风险既包括金融风险、经济风险和市场风险，也包括道德风险与法律风险。市场风险和道德风险容易诱发法律风险（包括违约风险）；而法律风险的存在又反过来诱发了道德风险。例如，违约成本低会诱发违约行为。在实践中，市场风险、道德风险与法律风险往往三位一体，水乳交融地交融在一起。在公司内外风险聚集的条件下，倘若公司及其高管缺乏法律风险思维，公司很容易像泰坦尼克号一样迅速沉沦。
鉴于公司的经营管理活动绝大多数是法律行为，鉴于公司与利益相关者之间的关系绝大多数表现为法律关系，鉴于法律关系中权利、义务与责任的实质是利益与风险的分配机制，企业和企业家必须随时识别法律风险，找准自身的法律角色定位，牢固树立合规、严谨、风险的法律思维，切实提高与智商、情商同等重要的法商，重视法律服务消费。
企业家长于创新、务实、成本的思维，且无师自通、与生俱来；但往往缺乏法律思维。例如，近年来企业家纷纷落马、大企业纷纷沉沦的主要原因乃在于法律思维的缺乏。企业和企业家先天缺乏的法律思维只能仰赖其后天的培养与历练。
要培育企业高管层的法律风险思维，必须持之以恒地加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。要增强企业全员法律意识，逐步树立诚信守法的经营理念，在企业内部营造学法、守法、用法的良好氛围。公司法务部门应当撰写有关法律风险防范的调研报告，汇编成册在集团内部交流宣传，提升全员防范法律风险的意识。我认为，企业普法的重点不再是简单地增加权利意识与法律意识，而是增强证据意识和法律思维，并把法律思维作为自己日常生活中的重要组成部分。
法律风险控制是完善公司内部控制的重要内容。企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。加强和规范企业内部控制，提高企业风险防范能力是衡量企业经营管理水平和企业可持续发展能力的试金石。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。公司内部控制制度横跨公司财务会计制度与公司治理制度两大板块，既是现代公司财务会计制度的重要组成部分，也是完善公司治理的重要措施。但长期以来，我国许多公司对于公司内部控制制度重视不够，致使内部控制秩序紊乱，加剧了公司的经营风险、财务风险和法律风险。财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会2008年出台的《企业内部控制基本规范》具有普适性。《企业内部控制基本规范》不仅自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，而且鼓励非上市的大中型企业执行。小企业和其他单位均可参照该规范建立与实施内部控制。国企民企都应增强这一自觉性。执行《规范》的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价
报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。
企业要牢记内部控制的五个目标：（1）合理保证企业经营管理合法合规；
（2）资产安全；（3）财务报告及相关信息真实完整；（4）提高经营效率和效果；（5）促进企业实现发展战略。企业要恪守建立与实施内部控制的五项原则：
（1）全面性原则；（2）重要性原则；（3）制衡性原则；（4）适应性原则；（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制，采取成本最低、效益最好的风险防范措施。企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列五大要素：（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（2）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。望闻问切。（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好（赌博），采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。为有效控制风险，公司应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。其中，风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担是企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。风险应对策略最忌讳的是刻舟求剑。企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。不同阶段的企业会有不同阶段的风险。
企业要把法律风险控制关口适度前移，实现从“事后治病”到“事先预防”的根本转变。首先，要适度提高决策会议（如董事会、总经理办公会和其他决策会议）的频率和质量具有三大好处：一是提高企业决策的科学性、民主性；二是消除董事之间的误解，增进团队合作精神；三是消除风险、化解风险、分摊风险、共担风险。其次，企业要建立健全和自觉遵守重大经营决策法律审核把关制度，进一步形成依法决策的思维方式，坚持“决策先问法，违法不决策”。例如，上海锦江国际集团树立了“法律思维和经济思维相结合”的工作理念，将法律事务管理能力视为企业核心管理能力之一。北京医药集团领导班子订立了企业经营管理的“三不”原则，即“没有总法律顾问签字的合同不签署，没有总法律顾问审核的制度不上会，没有总法律顾问意见的事项不决策”。黑龙江铁路集团、江西投资集团实行企业重大经营决策合法性审查“一票否决制”。
作为董事会成员的董事也要认真探求决策法律风险的规避与防范之道。首先，董事要审慎决策。2008年中国证监会对非执行董事丁力业的行政处罚案例再次说明了勤勉决策、审慎决策的迫切性。《公司法》第113条规定：“董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明授权范围。董事会应当对会议所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事应当对董事会的决议承担责任。董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任”。因此，董事负有审慎参与决策的义务。董事要积极参加董事会及其下属专门委员会会议以及股东会会议。董事在会前要认真阅读会议资料，主动索取信息，以改善信息供给。董事倘若认为准备时间过于催促，可以要求公司推迟召集董事会会议。董事在开会时要积极提问，消除存疑问题，切忌不懂装懂。董事要旗帜鲜明地对具有不同的实际效能法律瑕疵的决议发表反对意见。对不法决议旗帜鲜明地发表反对意见的董事可以免责；但需要勇气和智慧。反董事确需委托他人代为投票时，也要审慎授权，审慎选择投票代理人。为降低自身未来面临的法律风险，董事还可以选择急流勇退，适时辞职，终止董事与公司之间的委托代理关系和信托关系。但辞职行为只能摆脱未来的法律风险，但无法摆脱过去已经发生的董事风险和辞职前业已存在的法律责任。换言之，公司仍追究董事辞职之前的过错给公司造成的损失导致的法律责任。董事辞职之时即与公司解除委托合同关系。例如，《合同法》第410条规定：“委托人或者受托人可以随时解除委托合同。因解除合同给对方造成损失的，除不可归责于该当事人的事由以外，应当赔偿损失”。但须注意，《公司法》第46条第2款：设定的例外规则：“董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。”建议人民法院引进商业判断规则（BJR ），建立董事合理免责和减责机制。
公司治理的法律风险不可小视。传统文化，如“将在外君命有所不受”的文化、“成王败寇”的文化、传统的赌博文化与人治的传统文化对公司治理的影响应当引起足够的关注。企业和企业家要牢记防范与化解决策风险的八字箴言“程序严谨、内容合法”。
各类公司都要自觉完善公司内部法律顾问（IN-HOUSE COUNSIL ），设立专职法律顾问或者法律事务机构。截至2007年1月31日，中央管理主要负责人的53家企业（以下称53家中央大型企业）实行总法律顾问制度的有37家，占69.81%；159家中央企业设立法律事务机构的有121家，占76. 10%。尽管中央企业以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设取得了明显进展，但从总体上看，与国资委提出的中央企业法制建设三年目标还有一定的差距，仍有少数中央企业法律风险防范意识不强，对加强企业法律顾问制度建设不够重视。鼓励各类公司从自身企业规模和法律风险状况出发，以建立健全企业法律风险防范机制为核心，建立健全内部法律顾问制度和法律事务机构制度。有人说，“法律工作不是中心，但要围绕中心；不做决策，但要服务决策”。殊不知，公司法律工作固然服务于企业发展，但本身就是中心工作。法务机构不是二线、三线机构，而是活跃在公司前台的一线机构。当然，法律顾问也要增强服务于企业中心工作的自觉性。有
为者有位。法律事务机构要从二线机构要走向一线机构，必须对于防范公司法律风险有所作为。公司就专项法律业务外聘律师时，还要注重内部法律顾问制度与外聘律师事务所之间的无缝对接。
在合同风险管理方面，无论是企业家还是公司内部法律顾问，抑或外部律师都要进一步增强合同风险识别与防范意识。有些企业家在合同纠纷发生后，抱怨自己看不懂《合作合同》，也从一个侧面说明强化企业法律服务消费和法律风险防范预算的迫切性与紧迫性。中国企业家喜欢在涉外谈判时携带市长和女秘书，美国企业家则习惯于携带律师与会计师。这一文化反差及其成因值得深思。企业内外法律工作人员应当关口前移，提前介入合同谈判。企业法律事务机构的主要职责是审核重要合同，查缺补漏，加强合同审查和流程建设，规范企业合同管理。一些公司规定，凡重大经济合同，必须经法律事务部审核，否则领导不得签字；未加盖合同专用章，财务不得结算，值得推广。在合同签署之前，公司要重视保密协议的签署，警惕尽职调查中的法律风险。鉴于商业广告等要约邀请中的法律风险，建议广告主牢记“量力而行、适度承诺”的建议。公司要加强合同细节管理，关注容易被遗忘的审批与登记手续。公司要自觉消除公司代理人无权代理和越权代理行为中的表见代理风险。
在投资法律风险防范方面，投资者和相关公司要积极推动企业改制、上市与并购重组工作的规范化。企业法律事务机构在参与企业改革过程中，有助于完善企业法人治理结构、依法保障和促进现代企业制度建立，提供许多重要的法律意见。一些公司的内部法律机构积极参与企业改制工作，注意从法律程序和证据入手，依法保证了“四个到位”，即产权划分到位、出资到位、公司登记注册到位、章程和法人治理结构到位。国有企业法律机构在企业产权转让和重大资产处置等环节上，要严格把握相关法律规定和要求，保障企业依法履行产权市场挂牌交易、招标拍卖等程序，避免国有资产低价转让，防止国有资产流失。一些公司由总法律顾问组织审核、跟踪检查产权转让、资产处置等项目，依法保障了项目进展和资金按时收回。许多企业法律机构还在主辅分离、辅业改制、政策性破产等工作中，协助企业处理了大量棘手的法律问题。福建建材控股公司、海南电子总公司法律机构在企业改制期间，注意做好国家有关政策法规的宣传，依法审核论证职工安置方案，较好地维护了国家、企业和职工三方的合法权益，运用法律手段保障了企业改制工作的顺利推进 。
在经济全球化时代，“走出去”的企业更要提高法律控制的有效性。要关注法律文化与法律制度差异对海外公司的巨大影响。一些公司建立了反倾销预警机制，积极开展应对欧美国家反倾销调查工作。一些公司的法律事务机构广泛收集海外建厂所在国资料，全程参与海外考察、谈判和法律文件的起草审核。 在诉讼风险防范方面，公司要自觉加强企业法律纠纷案件管理。公司要善用债权保全制度，及时化解诉讼时效和债务人虚构诉讼的法律风险。公司要善用仲裁制度，签好仲裁条款；把握调解机遇，提高债权可执行性。和为贵。鼓励公司法律纠纷采取调解方式结案。要警惕企业“赢了官司，输了市场”的悲剧重演。
法务部对公司内部控制的评价和关注
分析和评估一个公司的管理是否科学，组织结构是否合理，各个部门运营是否有效率，那是管理咨询师要做的工作。分析和评估一个公司的内部控制是否合理、有效并进行符合性测试是公司内部审计机构或注册会计师开始财务审计之前要做的工作。法务专员要做的工作是不断完善和更新公司的各个部门的内部控制关键程序，并经常性关注这些内部控制程序执行时的异常情况，提出预防和纠正的办法。
所谓内部控制，就是指公司为了保证合法合规经营、资产安全、管理有效、财务报告公允而设计、制订并由各个职能部门执行的职能划分、管理制度、工作流程、工作表单的总称。公司内部控制的目标是保障公司的经营活动符合并遵守法律法规以及行业标准文件的规范要求，确保公司的资产安全，确保公司管理效能能够得到最大程度的发挥，最大限度的实现股东的目标，并保证公司对外报送的各种文件报告可靠和准确。
法务部门与公司内部审计部门以及外部注册会计师所关注的内部控制侧重点不同，法务部门更注重内部控制对公司法律风险和经营风险的防范，而内部审计部门则关注公司内部控制是否能够保护公司资产的安全，注册会计师则从审计风险的角度关注公司内部控制对财务报告可靠性的影响。虽然三者的关注重点不一致，但对通过内部控制来实现提高公司管理效率，预防公司经营法律风险的目的是一致的。
法务部对公司内部控制的关注和评价基于以下的原则：
该内部控制的设计是否符合法律法规的规定；
（略）
该内部控制的设计是否完善并且无重大缺陷；
（略）
该内部控制是否被有效执行；
（略）
执行该内部程序时是否获得并保留相关记录；
销售部门在洽谈客户时，应该保存所有的客户授权文件、资质资格文件、询价资料、客户技术要求、双方往来函件、意向书、备忘录、合同正式文本、补充协议，销售部门在与客户沟通时，应该依照工作流程保留传真文件的底稿或电子邮件副本，在收到客户电话咨询、投诉时应该保留电话记录，销售部门在向客户催收货款时，应该保存催收函件、电子邮件副本、特快专递回持等文件。
公司法务部门与法律顾问的协作
公司设置法务部门的意图和目的偏重于公司内部控制的层面，而外聘法律顾问的目的则是
1）希望获得法律顾问对特定事项的独立客观的咨询意见；
2）希望获得法律顾问对某个特定诉讼或非诉讼案件的专业服务支持；
3）对公司法务部门的工作进行专业性的指导。
因此，法务部门对公司法律顾问在业务上有协助的职责。
我有时在网上和做法务工作的朋友聊天，他们有的人对公司的法律顾问很不以为然，觉得公司一年付他们几万十几万的费用，而实际上法律顾问的大部分工作是他们做好的。有时一个案子，连证据到文书，全部是公司法务部整理起草，法律顾问就只出一次庭，而公司却要付大笔的顾问费律师费。我给他们的建议是，他们的法务部要建立与公司法律顾问协作的流程。如果没有明确法务部和法律顾问各自的工作职责和以及他们之间的协作关系，就会出现要么法务在公司的诉讼活动中无所作为，变成一台资料复印机，要么是他们买菜、做菜、端菜上桌，法律顾问成了请来的客人了。
法律顾问的工作质量的优劣，决定公司受益或者受害，问责的时候，法务部难辞其咎。如果你是公司的法务专员，关于与法律顾问的协作，我的建议是： 1、客观评价法律顾问的专业胜任能力，并向主管部门做出报告； （略）
2、与法律顾问保持工作上的沟通，并保留所有和法律顾问之间的工作文件；
（略）
3、积极协助法律顾问的工作，但要保持专业上的思考和分析。 （略）
法务部在公司中的地位
生财有大道。生之者众，食之者寡，
为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。
－－－－《中庸》
我引用《中庸》上的话，作为本章节的篇首，你可能会觉得离题很远。其实，对于一个盈利性的公司或机构来说，在保证自己的资产安全的前提下，实现股东权益的最大化是公司经营的目标。如何能达到这个目标，我觉得老祖宗的这句话就是指导思想啊。如果经营一个公司，流入的资金多于流出的资金，创造财富的时候效率很高，消耗资源的时候进度很慢，这样的公司，当然能够“财恒足”。问题是，很多公司开始创业的时候还能开拓进取，朝乾夕惕的。可等到挖到了第一桶金，在守业的时候，却变得效率低下，组织机构臃肿，人浮于事，公司内耗严重，内部控制缺失，在重重的风险下，最后走向破产清算。正应了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”这句老话。
公司设置法务部的意图
刚刚创建的中小型公司里，生产、技术、销售、财务部门一般是老总最为关注的。因为这几个部门能够给公司直接带来收益。尤其是销售部门的经理或业务骨干，他们的责任是将公司的产品转换成资金，并让这些资金流回公司。因此，在分配公司资源时，销售部门会很容易的获得超出其他任何部门的优先权。而公司的其它部门，比如行政部、采购仓储部、人力资源部、信息中心、质量检验部、董办、总经办等部门，则属于费用中心，与销售部的那些骄兵悍将们比较起来，开会的时候，这些部门的经理和主管们语气会要低调很多。呵呵。其实，这并不是一个好的现象，明智的老总会平衡公司各个部门的势力对比，而不会让任何一个部门凌驾到其它部门之上或也不会让任何级别的员工放肆侵害到老总的权威。 等到公司的业务上了一定的台阶，从前跟着老总们创业的初始员工慢慢被淡出或边缘化之后，老总们会重新审视公司的业务流程，会更加关注企业经营的合规性和可持续性，会更加注重对已经取得的成果进行保护和巩固，因而，老总们有足够的理由而公司也有足够的资金支持再建立一个纯粹的费用中心－－法律事务部。
我大概属于一个喜欢问为什么的人，因此，我觉得，在应聘进入一个公司的法律事务部之前，先搞清楚这个公司为什么要设立法律事务部，将有助于你在这个部门开展工作，也有助于拓宽你在这家公司的职业前途。在我看来，公司老总决定设立法律事务部，主要是基于以下的考虑：
规避、预防公司的经营上的法律风险。
公司从粗放经营逐步过渡到流程化作业，其外因是公司完成了资本的原始积累，其内因是公司在经营过程中决策层逐步意识到守业并创业更加困难。一般而言，公司创业阶段，各种力量都集中于公司的创建和起步，很多矛盾会因领导者的协调和权威而暂时隐藏，创业期的公司讲究效率至上，容易忽视制度的建设和不善于注重员工和决策层之间的公平互动，公司销售部门会采取集中攻占市场的做法，在占有市场份额的同时，却造成大批的呆账坏账，总之，公司运营中的各种内外部矛盾会在公司进入平稳发展时期集中爆发，公司老总们会觉得大量的
涉及法律的事务无法得到及时的处理，公司经营面临法律风险，因此，公司会在此时设立法务部，来规避和预防公司经营上的法律风险。
规范公司的作业流程。
设立法务部的另外一个目的是提升公司的管理水平。在一个流程完善的公司里，法务部是各种流程中不可或缺的一个部门。比如，公司的人力资源管理流程、文件合同评审签批流程、应收款项催收、原材料采购等流程中，就不能缺少法务部专业人员的工作。举个最近引起关注的案子，鹿王和九鹿王之间的商标权纠纷，很可能最终导致九鹿王公司的灭顶之灾，这个案子将会提醒很多企业，在企业知识产权的保护上，企业内部应该有完善的管理流程，这类管理工作包括商标的申请、监控和转让，著名商标的申请认定，商标侵权行为的发现和维权，以及企业其他方面的知识产权管理流程都应该被制定和执行，而不能仅仅将工作委托给企业外聘的机构，事后再来进行诉讼。此外，公司的很多作业流程是有法务部门起草并由决策层公布实施的。其实，企业的作业流程和管理制度之间存在很大的区别，我们经常将制度等同于流程，只有制度而无流程，导致企业管理漏洞百出。
制约和辅助公司其它部门行使职能。
怎样才能相互制约？最简单的办法是，你做，我看。法务部能够有效制约公司其它部门的职能么？我看完全可以通过流程做到。最简单的流程就是，各个职能部门对外签订的合同，需要法务部进行评审后才能报总经理签署用印。这样就可以有效监督销售部、采购部、行政部的对外签订合同的职能，从而达到减少串通舞弊，损害公司权益情况的出现。而法务部无权对外和客户洽谈，无法直接接触到合同对方。因此发生系统性舞弊的可能性比较小。有人建议法务部门从一开始就参与到业务的谈判和协议起草中来，这样看似会提高工作效率，但实际上会削弱或丧失掉法务部门监督和制约公司其它工作部门的职能，很可能会造成系统性的舞弊，从而给公司带来重大损失。公司法务专员是具有法律专业技能的人员，他们可以辅助相关职能部门的工作。比如，法务部可以协助技术部门对开发的最新产品申请专利或软件著作权保护，再比如，法务部可以协助采购部门审查合格供应商的资格，调查合作对象的商业信誉等。公司对外临时性的租赁、投资作业，如果仅依靠行政部或财务部的人员进行，缺少应有的法律分析意见，也很可能会出现投资风险。
对抗侵害公司合法权益的行为。
公司如果存在诸如有一大堆的应收账款无法收回、商标专利权被竞争对手冒用、不断有员工提出劳动争议仲裁、采购的原材料存在各种质量问题，或者经常被各种机构以罚款的名义打秋风之类。老总们会没有精力做经营工作。法务部可以对这些侵害公司权益的行为展开反击，替老总们解决掉这些棘手又耗费时间的问题。也不是每一个案件都需要外聘律师，法务部在某些事实清楚、案情简单、标的较小的诉讼或非诉讼工作上，其实也并无聘请律师代理的需要，法务专员受过律师业务的训练，完全有能力胜任工作。对于其它侵害公司利益的行为，法务部门的责任是进行法律分析，提出处理意见，供决策部门参考。
法务部在公司中的位置
法务部在公司中是否被重视，表面上看是取决于它在公司组织架构中的位置，而从实际上看，则取决于决策层对该部门的授予的职权范围。所以，当不同公司的法务专员一起聊天时，会发现，即使所处的职位相当，薪酬相当，但其实他们在公司所处的地位却是不同的。有的法务专员会被公司各个部门“敬畏”，因为他们有否决项目的权利，有列席公司高层决策的会议的权利，而有的法务专员却是各个部门轻视的对象，他们除了经常被催促着复印出合同文本，还要为销售部门收不回来的烂账一遍又一遍的打电话催收。同样的职位，一边是火焰，一边是海水，呵呵。据我所知的，法务部的设置有下面的几种情况，让我们看看法务部在不同公司中的位置：
水平构架下的法务部（业务职能部门）
这是法务部比较常见的设置方式。这一组织结构下的法务部层级和公司的其它业务职能部门平行，其部门主管与其它业务部门的主管职级相同、薪酬相同，它可能属于某一个主管行政人力资源的副总分管。职权范围接近于处理公司日常的法律事务。
这种结构在管理上的意图是，将法务部门定位成一个业务职能部门，负责公司日常的法律事务管理。公司法律风险的评估，重大法律决策和建议，无需该部门负责，但该部门有执行或协助执行公司决策的责任。
这种结构的缺陷是，法务部因为层级较低，无法对公司其它部门形成有效的监督和制约，日常性的工作较多，很难在公司重大的经营性决策中发挥作用。（见结构简图）
董事会或总经理直接主管的法务部 （决策参考部门）
董事会是公司的决策机构，总经理是执行董事会决策的负责人。在一些公司中，为方便董事会或总经理经营决策，会将法务部门设置在董事会或总经理的直接主管之下。这种设置，有点上书房的意思。在这一公司架构下，法务部很可能是作为决策参考部门参与到公司的管理中来，这种情形的设置，很可能是公司招聘到了资深的法律人士，既不能降低他的层级让他做日常的工作，又无法在公司的架构中安排出适当的副总经理或董事的职位，但具体的工作又必须组建一个部门参与工作，因此只好因人设事，人为安排出一个这样的结构。
这样的安排最大的好处是，决策层可以很迅速的获得法律专业人员的决策参考意见，也能够对公司的其它职能部门进行监督和制约。法务部的日常工作是做项目的法律分析，提出解决问题的意见。但这种结构的缺陷在于，将一个职能部门提升为决策参考部门，对于人员素质的要求较高，需要公司投入较大的招聘成本和支付较大的工作费用，且如果该部门权威过于集中，可能会造成公司其它部门的抵制而形成公司内耗。（见结构简图）
边缘化的法务部（综合辅助部门）
还有一种法务部的设置方式，那就是将法务部的职能归口于公司某个综合性的职能部门（比如公司办公室) ，公司并不单独设置法务部门。而只是聘用一位法律专业人员负责主管公司法律事务。这类设置常见于草创期的公司。公司有一定的日常性法律事务，但又不足以重要到需要设立一个专门的部门负责这一块工作，因此，公司会将法律事务工作归口到一个综合性的部门。
在这种公司担任法务专员，你可能会觉得很郁闷。因为你很有可能就是一个万金油和受气包，呵呵。因为哪个部门都不会睬你，哪个部门有事都可以调你，然后哪个部门出现问题，都会找你，追究责任的时候，最容易牺牲的就是你。 这种设置最大的好处是，公司节省了相当的工作成本，但又在某些时候能够起到预防法律风险的作用。而最大的缺陷在于，公司对防范法律风险和规范公司作业缺乏足够的认识，公司内部没有防范法律风险的机制。法务部门在公司组织结构中被严重边缘化，也不利于吸引和招聘法律专业人才。（见结构简图） 因此，我的建议是，如果你要应聘某个公司的法务职位时，你先了解下该部门的职权范围以及这个部门在公司组织结构中的位置。最有利于你发展和提升的法务部当然是离老总们最近的，因为你的工作是直接为公司决策层服务。但是，经常在老总面前晃动也有很大的不利，那就是，你可能会成为公司同事们一致针对的对象，如果你做人过于高调，会在不知不觉中失去你的职位。如果你在公司一个综合性的部门做一个低级别的法务专员，也不见得没有出头之日，在一个乱糟糟的公司里，你能够经历很多在正规运作的公司里根本无法经历过的事情，会让你积累起足够多的资历。其实，你要记住的是，做法务，只是你职业生涯的一个起步阶段，做法务是能够做出一朵花来的。
第三节 法务部和公司各个部门的关系
上面一节讨论的是法务部在公司组织架构中的地位，这是在纵向联系上对法务部的讨论，我们了解到的只是法务部权重。可是法务部并非独立存在与一个公司，无论该部门在公司组织架构中的地位如何，它都需要与公司的其它部门建立业务上的联系，你在一个公司法务部门工作，当然很有必要清楚你横向的工作关系怎样按流程进行，而不单纯只是向领导汇报。
与其它部门的接口
很多公司有周一开会总经理办公会的习惯。各个部门的头头坐在一起，向老总汇报工作，然后老总再强调重点工作任务，然后责成各个部门去落实。我曾经N 次参加此类的会议，一开就两个小时，会后，各部门该干嘛干嘛，并无多大效果其实，从管理角度来说，无效率的例会并不是个好习惯。管理有效的公司并不需要老总时时的操控，公司运营上的问题，通过例会是看不出来也解决不了的。
运营不规范的公司各个部门各行其事，互相不买账。而运作规范的公司的各个部门通过工作接口而进行联系和协作。
法务部通过职能划分、管理制度、工作流程、工作表单形成与公司其它部门的工作接口。（如简图示意）
有一次我去一个公司，看到老总亲自在扫办公楼前的一滩水。后来问为什么没人管，行政部说这个行政部保洁员只管楼道内的卫生，而生产部则说他们部门的清洁工只负责生产区的打扫，办公楼前的积水，既不归行政部管也不归生产部管，所以，老总只有自己扫了。呵呵。
公司各个部门之间的职能划分是保证各个部门有序工作的基础性制度。不明确各部门职能，肯定会变成有利益的事情大家抢着做，吃亏的事情大家都躲着走。这能够确保每个部门不会因职能不明而争夺资源或回避工作任务。
至于根据职能划分为各个部门制定的管理制度，则不能和公司职能划分相冲突，工作流程是对具体的工作职能如何运行指定的指导性文件，它的效力低于管理制度，但比管理制度更具有可操作性，各个部门是根据文件化的工作流程作业，这样就能保证工作效率和质量，也有利于和各个部门工作的衔接和协作。 工作表单是记录工作进程的可以追溯责任的文件，比如一个报送上级的签呈上，详细记录了何人拟文、何时报送、何人审核，这就能方便的查询到工作的进程，也能在事后分析责任。有的公司已经实现了公司信息化管理，电子签呈也是信息化管理的一个部分。
例子：法务部和人力资源部在管理制度和工作流程上接口为：
1）法务部与人力资源部等部门会签年度岗位编制、福利计划、薪酬规划、培训晋升计划、考核方案、人力资源管理细则等文件；
法务部起草、确定、修改人力资源部员工聘用合同、保密协议、竞业限制协议、担保文件等；
3）法务部调阅员工档案时可向人力资源部发出申请并得到应答； 法务部会同人力资源部处理公司劳动争议；
5）法务部与人力资源部门会签有关员工违纪违规的处理决定； 6）人力资源部紧急事件预案。
。。。。。。。。 。。。。。。。
法务部和人力资源部在工作表单上的接口为：
1）向共同上级报送的各类签呈；
2）业务联系单；
3）会签记录，会议记录；
4）其他工作表格或记录。
各个部门的关键控制点
分析和评估一个公司的管理是否科学，组织结构是否合理，各个部门运营是否有效率，那是管理咨询师要做的工作。法务专员要做的工作是清楚掌握本部门和公司各个部门的关键控制点，并针对这些关键点设置法律风险的防范机制以及重点关注这些关键控制点的异常情况。
诉讼或仲裁中法务人员的使命
诉讼或仲裁中法务人员的使命
在我的印象里，几乎没有哪个老总会愿意让自己或者公司陷于到仲裁或诉讼中。这可能是一种传统文化的积淀，也是基于现实因素的考虑。传统的观念里，我们崇尚以和为贵，诉讼是件“中吉终凶”的事情，基于现实因素的考虑，公司的主要目标是实现股东利益的最大化而不是律师利益的最大化，诉讼的风险无法控制，费用也不好估量。最近我认识的一位老总为一项诉讼支付的各种费用达到七位数，而得到的判决书却赫然是一审败诉二审维持，他现在已经在后悔当初不和对方实现调解。
我之所以这么说，是因为我想要提醒你，公司之所以设立法务部，其实并不是为了打官司的需要，而是为了尽量避免打官司，或者为了在打官司的时候不被外聘的律师们带上不归路。你不要傻傻的认为老总请你是让你在法庭上纵横驰骋。老总聘你做法务，有时可能是让你协助外聘的律师，有时则是想让你去监督外聘的律师。所以，你要搞清楚自己的位置，别太兴奋啊。呵呵。
没有哪个公司能够绝对做到避免成为原告或者被告。外聘的律师或者法律顾问们有时会提出一些怂恿老总们成为原告的诉讼方案。公司的客户也很可能会以一个不大不小的事情向公司挑起一场诉讼。只要有人存在，就会有争端，用诉讼的方法去解决争端已经延续了几千年，葛优的那个“争端解决机”的玩具只能卖给范伟。呵呵。法务人员在公司的仲裁或诉讼活动中的使命又是什么？
金融危机背景下企业与企业家的法律风险与法律思维
刘俊海
以美国金融危机为标志引发的全球性金融危机和经济危机宣告了一个风险时代的到来。三鹿事件和中信泰富事件的爆发再次验证了一个真理：每家公司和每位公司高管无不生活在风险时代。这些风险既包括金融风险、经济风险和市场风险，也包括道德风险与法律风险。市场风险和道德风险容易诱发法律风险（包括违约风险）；而法律风险的存在又反过来诱发了道德风险。例如，违约成本低会诱发违约行为。在实践中，市场风险、道德风险与法律风险往往三位一体，水乳交融地交融在一起。在公司内外风险聚集的条件下，倘若公司及其高管缺乏法律风险思维，公司很容易像泰坦尼克号一样迅速沉沦。
鉴于公司的经营管理活动绝大多数是法律行为，鉴于公司与利益相关者之间的关系绝大多数表现为法律关系，鉴于法律关系中权利、义务与责任的实质是利益与风险的分配机制，企业和企业家必须随时识别法律风险，找准自身的法律角色定位，牢固树立合规、严谨、风险的法律思维，切实提高与智商、情商同等重要的法商，重视法律服务消费。
企业家长于创新、务实、成本的思维，且无师自通、与生俱来；但往往缺乏法律思维。例如，近年来企业家纷纷落马、大企业纷纷沉沦的主要原因乃在于法律思维的缺乏。企业和企业家先天缺乏的法律思维只能仰赖其后天的培养与历练。
要培育企业高管层的法律风险思维，必须持之以恒地加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。要增强企业全员法律意识，逐步树立诚信守法的经营理念，在企业内部营造学法、守法、用法的良好氛围。公司法务部门应当撰写有关法律风险防范的调研报告，汇编成册在集团内部交流宣传，提升全员防范法律风险的意识。我认为，企业普法的重点不再是简单地增加权利意识与法律意识，而是增强证据意识和法律思维，并把法律思维作为自己日常生活中的重要组成部分。
法律风险控制是完善公司内部控制的重要内容。企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。加强和规范企业内部控制，提高企业风险防范能力是衡量企业经营管理水平和企业可持续发展能力的试金石。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。公司内部控制制度横跨公司财务会计制度与公司治理制度两大板块，既是现代公司财务会计制度的重要组成部分，也是完善公司治理的重要措施。但长期以来，我国许多公司对于公司内部控制制度重视不够，致使内部控制秩序紊乱，加剧了公司的经营风险、财务风险和法律风险。财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会2008年出台的《企业内部控制基本规范》具有普适性。《企业内部控制基本规范》不仅自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，而且鼓励非上市的大中型企业执行。小企业和其他单位均可参照该规范建立与实施内部控制。国企民企都应增强这一自觉性。执行《规范》的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价
报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。
企业要牢记内部控制的五个目标：（1）合理保证企业经营管理合法合规；
（2）资产安全；（3）财务报告及相关信息真实完整；（4）提高经营效率和效果；（5）促进企业实现发展战略。企业要恪守建立与实施内部控制的五项原则：
（1）全面性原则；（2）重要性原则；（3）制衡性原则；（4）适应性原则；（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制，采取成本最低、效益最好的风险防范措施。企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列五大要素：（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（2）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。望闻问切。（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好（赌博），采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。为有效控制风险，公司应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。其中，风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担是企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。风险应对策略最忌讳的是刻舟求剑。企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。不同阶段的企业会有不同阶段的风险。
企业要把法律风险控制关口适度前移，实现从“事后治病”到“事先预防”的根本转变。首先，要适度提高决策会议（如董事会、总经理办公会和其他决策会议）的频率和质量具有三大好处：一是提高企业决策的科学性、民主性；二是消除董事之间的误解，增进团队合作精神；三是消除风险、化解风险、分摊风险、共担风险。其次，企业要建立健全和自觉遵守重大经营决策法律审核把关制度，进一步形成依法决策的思维方式，坚持“决策先问法，违法不决策”。例如，上海锦江国际集团树立了“法律思维和经济思维相结合”的工作理念，将法律事务管理能力视为企业核心管理能力之一。北京医药集团领导班子订立了企业经营管理的“三不”原则，即“没有总法律顾问签字的合同不签署，没有总法律顾问审核的制度不上会，没有总法律顾问意见的事项不决策”。黑龙江铁路集团、江西投资集团实行企业重大经营决策合法性审查“一票否决制”。
作为董事会成员的董事也要认真探求决策法律风险的规避与防范之道。首先，董事要审慎决策。2008年中国证监会对非执行董事丁力业的行政处罚案例再次说明了勤勉决策、审慎决策的迫切性。《公司法》第113条规定：“董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明授权范围。董事会应当对会议所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事应当对董事会的决议承担责任。董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任”。因此，董事负有审慎参与决策的义务。董事要积极参加董事会及其下属专门委员会会议以及股东会会议。董事在会前要认真阅读会议资料，主动索取信息，以改善信息供给。董事倘若认为准备时间过于催促，可以要求公司推迟召集董事会会议。董事在开会时要积极提问，消除存疑问题，切忌不懂装懂。董事要旗帜鲜明地对具有不同的实际效能法律瑕疵的决议发表反对意见。对不法决议旗帜鲜明地发表反对意见的董事可以免责；但需要勇气和智慧。反董事确需委托他人代为投票时，也要审慎授权，审慎选择投票代理人。为降低自身未来面临的法律风险，董事还可以选择急流勇退，适时辞职，终止董事与公司之间的委托代理关系和信托关系。但辞职行为只能摆脱未来的法律风险，但无法摆脱过去已经发生的董事风险和辞职前业已存在的法律责任。换言之，公司仍追究董事辞职之前的过错给公司造成的损失导致的法律责任。董事辞职之时即与公司解除委托合同关系。例如，《合同法》第410条规定：“委托人或者受托人可以随时解除委托合同。因解除合同给对方造成损失的，除不可归责于该当事人的事由以外，应当赔偿损失”。但须注意，《公司法》第46条第2款：设定的例外规则：“董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。”建议人民法院引进商业判断规则（BJR ），建立董事合理免责和减责机制。
公司治理的法律风险不可小视。传统文化，如“将在外君命有所不受”的文化、“成王败寇”的文化、传统的赌博文化与人治的传统文化对公司治理的影响应当引起足够的关注。企业和企业家要牢记防范与化解决策风险的八字箴言“程序严谨、内容合法”。
各类公司都要自觉完善公司内部法律顾问（IN-HOUSE COUNSIL ），设立专职法律顾问或者法律事务机构。截至2007年1月31日，中央管理主要负责人的53家企业（以下称53家中央大型企业）实行总法律顾问制度的有37家，占69.81%；159家中央企业设立法律事务机构的有121家，占76. 10%。尽管中央企业以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设取得了明显进展，但从总体上看，与国资委提出的中央企业法制建设三年目标还有一定的差距，仍有少数中央企业法律风险防范意识不强，对加强企业法律顾问制度建设不够重视。鼓励各类公司从自身企业规模和法律风险状况出发，以建立健全企业法律风险防范机制为核心，建立健全内部法律顾问制度和法律事务机构制度。有人说，“法律工作不是中心，但要围绕中心；不做决策，但要服务决策”。殊不知，公司法律工作固然服务于企业发展，但本身就是中心工作。法务机构不是二线、三线机构，而是活跃在公司前台的一线机构。当然，法律顾问也要增强服务于企业中心工作的自觉性。有
为者有位。法律事务机构要从二线机构要走向一线机构，必须对于防范公司法律风险有所作为。公司就专项法律业务外聘律师时，还要注重内部法律顾问制度与外聘律师事务所之间的无缝对接。
在合同风险管理方面，无论是企业家还是公司内部法律顾问，抑或外部律师都要进一步增强合同风险识别与防范意识。有些企业家在合同纠纷发生后，抱怨自己看不懂《合作合同》，也从一个侧面说明强化企业法律服务消费和法律风险防范预算的迫切性与紧迫性。中国企业家喜欢在涉外谈判时携带市长和女秘书，美国企业家则习惯于携带律师与会计师。这一文化反差及其成因值得深思。企业内外法律工作人员应当关口前移，提前介入合同谈判。企业法律事务机构的主要职责是审核重要合同，查缺补漏，加强合同审查和流程建设，规范企业合同管理。一些公司规定，凡重大经济合同，必须经法律事务部审核，否则领导不得签字；未加盖合同专用章，财务不得结算，值得推广。在合同签署之前，公司要重视保密协议的签署，警惕尽职调查中的法律风险。鉴于商业广告等要约邀请中的法律风险，建议广告主牢记“量力而行、适度承诺”的建议。公司要加强合同细节管理，关注容易被遗忘的审批与登记手续。公司要自觉消除公司代理人无权代理和越权代理行为中的表见代理风险。
在投资法律风险防范方面，投资者和相关公司要积极推动企业改制、上市与并购重组工作的规范化。企业法律事务机构在参与企业改革过程中，有助于完善企业法人治理结构、依法保障和促进现代企业制度建立，提供许多重要的法律意见。一些公司的内部法律机构积极参与企业改制工作，注意从法律程序和证据入手，依法保证了“四个到位”，即产权划分到位、出资到位、公司登记注册到位、章程和法人治理结构到位。国有企业法律机构在企业产权转让和重大资产处置等环节上，要严格把握相关法律规定和要求，保障企业依法履行产权市场挂牌交易、招标拍卖等程序，避免国有资产低价转让，防止国有资产流失。一些公司由总法律顾问组织审核、跟踪检查产权转让、资产处置等项目，依法保障了项目进展和资金按时收回。许多企业法律机构还在主辅分离、辅业改制、政策性破产等工作中，协助企业处理了大量棘手的法律问题。福建建材控股公司、海南电子总公司法律机构在企业改制期间，注意做好国家有关政策法规的宣传，依法审核论证职工安置方案，较好地维护了国家、企业和职工三方的合法权益，运用法律手段保障了企业改制工作的顺利推进 。
在经济全球化时代，“走出去”的企业更要提高法律控制的有效性。要关注法律文化与法律制度差异对海外公司的巨大影响。一些公司建立了反倾销预警机制，积极开展应对欧美国家反倾销调查工作。一些公司的法律事务机构广泛收集海外建厂所在国资料，全程参与海外考察、谈判和法律文件的起草审核。 在诉讼风险防范方面，公司要自觉加强企业法律纠纷案件管理。公司要善用债权保全制度，及时化解诉讼时效和债务人虚构诉讼的法律风险。公司要善用仲裁制度，签好仲裁条款；把握调解机遇，提高债权可执行性。和为贵。鼓励公司法律纠纷采取调解方式结案。要警惕企业“赢了官司，输了市场”的悲剧重演。