《强力沟通术》
Harkjns，P.
一、基本概念
强力沟通：在两个或更多人之间进行由分享情感、信念和观念，交流愿望和需要，采取清晰的行动步骤并相互信守承诺这几个环节推动的互动过程。 执牛耳者：能进行强力沟通的人。
二、高质量谈话
构成有效的“葡萄藤谈话”的9个因素： 1、双方存在互相的信任感；
2、双方花时间交谈，思考所谈到的什么是重要的； 3、互相倾听，即使看法不一致；
4、谈话中我被接受，但不是由于他人的原因才被接受的； 5、谈话有助于加强双方的关系； 6、我们探究的问题是重要的；
7、双方分享和深化了开始时不曾具备的见识； 8、学到了新鲜或重要的东西； 9、加深了相互信任感。
谈话产生的重要体验：
1、参与谈话的所有人分享了重要的情感、思想和信念，并让每一个人都对那些具体的情感、思想、信念了然于心；
2、需要和愿望得到清晰的表达，并在被完全接受时不受别人判断的左右；
3、谈话最后产生真正的相互承诺，这种承诺得到简洁而明确的表达，并为所有参与谈话的人所分享。
三、强力沟通的检验
衡量标准：1、日程是否得到推进； 2、见识是否得到分享； 3、关系是否得到强化。
展露脆弱：领导要真诚、坦率，要适时适度展露脆弱。脆弱允许我们打开他人的需要和愿望。
四、沟通的障碍之一——组织性防卫
组织性防卫规则：警惕、半信半疑、隐约的对话等。
精神范本：相互关联的一套信念、信仰、价值观和关于世界运作的问题，是承诺的根基。 组织性防卫阻碍了精神范本与所要结果之间的结合，产生了“不可讨论的东西”等潜对话。 解决方法之一——做一个优秀的倾听者，其中遵循四个重要原则： 1、专注并让别人察觉；
2、理清需要和愿望（高强的分辨能力，分辨出想要什么，需要什么）； 3、抓住感受和内容（表现出站在说话者一边，从说话者角度提出建议）； 4、平衡好询问、建议和裁断（不会用裁决的口吻，抓住事实背后的事实）。
五、执牛耳者 执牛耳者的资质： 1、专注的魄力 实现战略。从浩瀚复杂的问题、压力和可能性中离析出简单清晰的组织目标，激发他人的紧迫、需要和决心以拿出举措来实现目标。 2、情感智慧
稳定情势。不受崩溃、痛苦、恐慌影响，能平衡情感，积极乐观，提出能带来乐观结局、务实的希望，深悉不能命令一个人不要焦急。 3、深孚众望的影响力
建立信任。在于承诺和授权，伟大的领导都很高兴四处转转，因为他们会构想出得人心的未来图景，总是贯穿着对他人需要的共鸣和践诺——使他人对自己的能力充满自信。 （1）、说清楚你正要做什么并持之以恒地做下去； （2）、显示出真正的关切（笔记本方式）； （3）、以宽容的方式表达和分享信念。 3、概念思维
激发点子。创新是为问题找到更佳方案，检查既有的问题，挑战“正常情况”和改变观念，以创造利润增长的潜力。宏观思考是认识导致问题出现的隐含的或系统内的原因，以解释关键问题或机会的方式在数据和事件之间找到某些联系。要激发点子，首先要有信任和坦率，让他人知道自己强烈需要支持，以获得对构想的支持。 4、系统思维
系统化工作程序。进程定位——采取措施确保新点子由已形成的程序有机地组成，识别出谁是做好某项工作的合适且必需的人选。精神训练——在困难中生机勃勃地思考。要见识工作进行的基本要素，包括对环境、目标和预期成果的公开坦诚的分析。
六、谈话泥沼
作为力量源泉的谈话泥沼：
1、执牛耳者知道什么时候陷入了泥沼，并将它看做警告信号，给予特别的注意和查询；2、通过谈话泥沼能是防御降低，使隐藏的感受露出睡眠，让人们回到他们行为的核心模式。 摆脱泥沼： 1、终止日程；
2、证实一下问题和情绪；
3、列出一张表（一一揭示抱怨或抵触产生的问题，并加以证实）； 4、查证列出的一览表（重新审视，获得对问题的清晰理解）；
5、从表格上的最末一项开始（最后一项常常带来便捷的解决方案）；
6、确定问题（让当事人告诉你问题重要性的原因，以确保你的做法与问题的分量相称）； 7、将泥沼抛在背后（利用动力塔，探索新的可能性，将每个人在以后都能践诺，付诸实施）。 恶意的强力沟通：
1、假装投入，只关心自己的日程，带来短期的积极成果，但破坏组织的信任机制。 2、具有感召力和个人魅力，能娴熟地将组织玩弄于鼓掌之中。 成功进行艰难沟通的规则：
1、真诚地表达感同身受的心情； 2、自信地面对； 3、问清需要和愿望；
4、提出布置支持、方向和焦点并付诸实施； 5、弄清每个人是如何成功地完成分内的任务的。
七、相互冲突的日程
注意区分“拉”与“推”的概念。 做法：
1、区分需要与愿望 2、询问与建议 注意灵活。
解释自己的观点的步骤： （1）、表达自己的结论； （2）、提供自己的数据； （3）、解释自己的推理； （4）、请求回应。 理解他人观点的步骤： （1）、重述自己听到的东西（他人的结论）； （2）、询问他人的可观察到的数据； （3）、询问他人的推理。
有时要通过和缓地暴露有关事实来让人们意识到自己不妥协让不是不合理的。 3、赞同行动
领导在推动日程时可能负有推动得过于严酷的罪责，故而在被证实与日程相对立时要知道在何时断然行动的智慧。
为艰难谈话做全面准备：1、草拟提纲；2、进行演习。
八、战胜逆境
即使在最糟糕的时候，处在最困难的情况下，一次谈话也能驱动我们走向伟大的结局。
九、强力沟通与信任
信任是关系的目标而不仅仅是副产品。信任能够使人迅速决策和产生融洽的关系，也是组织的资产。
信任的规则：
1、所有的信任开始于一个承诺； 2、信任需要明确和始终如一；
3、忠诚只能通过前后一贯的关切行动来获得； 4、信任要求按自己的信念行事；
5、完全信任要求有一个内部信息的连结系统（把相容的信念系统的个体整合成一套共同分享的信念）。
不信守承诺是信任崩溃的最直接因素。
十、变化日程
概念：执牛耳者系统地做出变化设计，并富有成效地将它传达给组织内最适合的人。
在过程中，执牛耳者是作为一个自由的、随意游动的绝对能人到最需要他们的地方进行强力沟通，以最易被接受、最有建设性的方式影响组织，将组织从蓝图和战略驶入执行操作的层面。 执牛耳者在变化的日程中展示的素质：
1、倾听整个组织所有层次的雇员并花时间跟他们在一起； 2、非常直率而且乐于关心人；
3、不折不扣地做好许诺将做的一切； 4、不以战略压人；
5、对多样性的开发惊人（不仅容纳相反意见，合适时能改变自己的行动和决定）。 变化日程的步骤：
1、锁定目标并清除地确定对象，描出变化日程的蓝图； 2、让高级领导小组集中于确定和调整变化日程的结构； 3、让所有层次的经理集中于既定的设想和对象； 4、制定一个学习系统；
5、保证激情维护者指挥、主管日程贯彻、操作的具体、关键部分。
变化日程要有可实现性、可相信性和可转换性（可转换性的检验方法是与基层人员交谈，看信息是否已经以基层语言的方式得到反响）。
十一、领导与经理
领导与经理很多时候很容易被模糊概念，因为他们有很多交叉点。
领导用长远的目光抓住组织发展的机遇，经理在所分配的工作范围内有效地组织和管理团队。
十二、激情维护者
概念：是变化推动者，他们的个人使命是实现关系变化大局的具体目标，或在对自己目标的追求中创造出变化。
特征：1、精神上被充分调动并执着一念；
2、在组织内得到高度信任，人们都知道他们都信守承诺，能将具体的任务完成好； 3、看到宏伟的蓝图，但他们通常不会提出； 4、不一定是系统思想家，但总是眼界开阔； 5、的成就定位明确而坚定；
6、是发动者，能激发不可遏制的动力（与性格无关）； 7、不接受达不到目的的概率。
但若不能很好地领导，其破坏力也是很大的。执牛耳者用强力沟通将激情维护者与变化的日程拴在一起。
授权具有局限性，执牛耳者通过强力沟通平衡好授权和控制的关系，吸引、激发和挽留有独特日程的个人。
将激情维护者捆绑在组织的日程上是困难的，执牛耳者通过将他们紧紧地系在整个战略上，激发他们袒露内心的隐藏的想法。确保激情维护者维持一致有如下技巧：
1、执牛耳者把将大量时间和激情维护者在一起视作常规性工作； 2、执牛耳者经常与激情维护者接头以确保他们维系在正常的轨道上； 3、执牛耳者对他们的激情维护者言必行、行必果。
需要多少激情维护者：
只需能有效驾驭的尽可能多的激情维护者来推动自己日程的变化。获得恰当数量的激情维护者的方法是将它作为一个变化的过程来考虑。随着变化日程的可实现性、可相信性和可转换性广为人知，对激情维护者的需求会相应减少。当变化日程不再是组织的优先关注项目时，激情维护者转入“休眠”状态，以缩小的空间存在于整个组织的各个层面的各种职位上，等待来自执牛耳者的下一次晋级召唤。
十三、人事变动
人事变动的六种误解：
1、职员会留下来，因为他们对组织是忠诚的；
2、所有的雇员都有个价钱，假如能得到他们就会离去；
3、人事变动受人口统计的影响和指导，在一些产业很难控制（机会太多了）； 4、关键人员离开是怪事；
5、人事变动是发生在“真空”里的一系列对立事件（其实是病毒，要处理好损失，然后专注于将其他高级人才留下）；
6、人事变动的比率是重要的衡量指标（这要看人）。
不满种种的原因：信心因素、情绪因素、信任因素、合适因素、倾听因素。
主动积极的留人战略：
1、通过蓝图和战略树立信心和希望； 2、施展倾听艺术；
3、建立承诺、忠诚和信任； 4、建立并保持关系；
5、建立清晰、明确的沟通系统
十四、领导的声音
领导的声音是一种长期的、不间断的与一般个体和组织进行的强力沟通，领导的声音由信息和传媒组成，信息的表达和传播要保证清晰准确。
领导之声的崩溃：避免突然爆发或难以预料的决策。领导的情绪是98:2的比例，必须保持前进。
领导的信息必须有明确性，更要有深入的自我理解，要坦诚、明确和承诺，不能逃避事实和对事实的反应。
强力沟通工具箱 工具一
设计强力沟通：
一、围绕自己的日程编创谈话要点——同时要加入他人的日程； 二、确定想要的结果——同时加入他人想要的结果；
三、找出自己的日程/想要的结果与他人的日程/想要的结果，之间的交叉点；
四、相处可能潜在地鬼自己带来岔子的任何因素或问题——并想好如何避免或击溃它们； 五、注意时宜——确保不在错误的时间极力进行强力沟通，这会毁了精致的谈话设计。
实施强力沟通的步骤 一、前奏
根据真实的感受、信念或理想创立自己的日程。
提示：不要害怕表达自己的弱点（只要那是真实的） 成功的关键因素：坦率 二、实施
探讨问题，探寻他人的需要和愿望，然后清晰地表明自己的需要和愿望。
提示：必须总是从他人的日程开始，然后移向自己的日程（要“拉”不要“推”） 成功的关键因素：明确 三、终局
敲定以后的行动步骤并确证自己（和他人）已经从谈话中获得了想要的东西。 提示：对“要做到的事”要坦率明确，决不含糊 成功的关键因素：信守承诺
检验强力沟通的效果用上文的衡量标准。
工具二 动力塔 各步骤的关键行为 “泥沼”
推动动力塔的规则：
1、就发现的问题和问题的基本情况达成一致看法；
2、花时间挖掘出关键事实，同时找出驱动这些事实产生的起基础作用的问题； 在移到第三步之前就事实与问题达成一致看法。 3、确认做出的选择会“带我们到需要去的地方”； 在移到第四步之前就各种选择达成一致意见。 4、确定并讨论行动步骤；
特意问几句“你是否已获得需要的东西？你同意我们做出的决定吗？你怎样看确定下来的程序和结果？”
确认——再确认——作出承诺
关于动力塔的提示： 1、动力塔在艰难沟通上有特殊价值——能帮助你为那些谈话作有效准备，并引导顺利渡过难关。 2、不要跳过任何一步。
3、保证在推进到下一步时已达成必要的共识。 4、如果需要，则返回某一步。
5、警惕可能排斥的已达成协议的“潜对话”（即没有得到表述的内在的信念或观点）——争取
挖掘出潜对话，以便达成真正的一致意见。 6、在第四步重申承诺，保证明确无误。 7、自始至终仔细倾听。
工具三
领导能力评估
市场营销/销售：要求能用市场策划售卖组织的产品、服务和方案 商业管理：要求能协调组织的各种工作、各个部分之间的关系
财政：要求能解释财政和经济的发展趋向（并在反应中采取恰当的行为） 人力资本：要求能将组织内所有人的天赋发挥到极致 战略设计：要求能为组织设定长期和短期的目标、准则
领导的领导技能
变化管理：在内部和外部发生变化时应付并成功壮大的技能
培训/监督：掌握舒适顺畅的培训风格并有策略地用于提高成就的技能 沟通：在组织内部和外部与各种人物广泛沟通和联系的技能 谈判：在内部和外部与各种人物均能广泛达成谅解和一致的技能
问题处理：运用分析能力、实用方法和其它工具解决内容广泛的复杂问题的技能
领导素质
专注的魄力：专注于一个目标并将精力用于实现这一目标的素质——是专注与魄力之间的一种
平衡。
情感智慧：以一种注入信心的方式了解并驾驭自己的情感（包括他人的情感）的素质——是承
诺与授权之间的平衡。
深孚众望的影响力：从他人处唤起信任并将信任灌输给他人以激发他人成功的素质——是承诺
与授权之间的平衡。
概念思维：为组织构想并选择出富有创意的战略和理念的素质——是创新与宏观思考之间的一
种平衡。
系统思维：将过程、事件与结构联系起来的素质——是进程定位与精神训练之间的一种平衡。
专注的魄力=专注+魄力 情感智慧=感受+情感成熟 深孚众望的影响力=承诺+授权 概念思维=创新+宏观思考 系统思维=进程定位+精神训练
专注：锁定重要目标、蓝图并特意为之投注巨大努力的能力
魄力：为达到高水准的成就保持、牺牲（必要时）和投入高强度的精力的能力 感受：用洞察和分析技能读懂他人情感、思想的能力
情感成熟：驾驭情感并以注入信心和动力、提高群体效率的方式处理好各种压力的能力
承诺：通过新手承诺、高扬高尚的道德标准、建立分享的目标/价值观从他人那里唤起信任的能
力。
授权：通过信任、委托、参与和培训帮助他人获得更高成就的能力 创新：创构和提升导向根本性成功的点子、产品和服务的能力
宏观思考：将手头涉及的所有的力量、事件、实体和人员纳入视野通盘思考的能力 进程定位：通过设计、贯彻和连接各种程序以全面深化见识、提高成就的能力
精神训练：通过将想法具体化并付诸行动以从模棱两可的两难处境中冲决而出的能力
领导自测样卷 A、专注的魄力
1、我宁愿锁定并达到雄心勃勃的目标也不愿为了可以达到的结果的保险性而作出定夺。 2、在将精力贯注在关键目标方面我表现出了专心致志。
3、当一些意外或分裂将注意力从关键的问题和目标上分散开时我保持原有的专注。 4、我排除潜在的障碍以达到目的。
B、情感智慧
1、我考虑自己的行为或决定对他人的影响。 2、我用真诚和乐观创造一个积极的环境。
3、我优雅地以全新的决断接受挫折，在如何处理失败方面树立起典范。 4、我根据每一个人的独特性格有区别地不同对待。
C、深孚众望的影响力
1、我构想未来图景来鼓舞他人。
2、我对有关的成绩和行为提供明确的回报，显示我对他人获得成功坚守已做出的承诺。 3、我提供需要的支持以助他人负责好他们的工作并成功地产生效果。 4、我通过跟踪和新手重要的承诺为他人树立起了清晰的榜样。
D、概念思维
1、我提“万一„„怎么办”这样的问题进行检验，挑战现状。
2、我宁愿探寻解决问题的更佳方案也不返回到“显而易见的答案”上。
3、我在信息、事件等等之间建立起各种联系——这解释了关键的问题或机会。 4、我研究那些引起问题的根本或系统的原因，并将这些原因加以分析形成概念。
E、系统思维
1、我仔细而系统地处理模棱两可和混乱的信息，将其具体化、明确化。 2、我坚持程序，以确保合适的人都在致力于某一个项目。 3、我采取措施以保证新的想法与既有的程序、过程结合起来。
4、我与组织内的关键个人一起考察想法、假设，以细致周到地获得结论。
工具四 信任工具
明确
信任
前后一致
承诺
信任的层级
工具五
变化工具
这一蓝图专门用于将最初的变化方案（包括实现这种方案需要采取的行动步骤）敲定下来并加以明确化。 步骤： 一、确定未来的情形 预测未来（可能2~3年）。
把当时与自己组织有关的新闻报道中所有自己乐于看到的都记下来。
矢志于达到那种未来的情形。
二、评估目前的情形 评价组织目前的情形。
找出组织关键方面和目前情形的特点。
就目前的情形达成一致看法。
三、进行差距分析
将目前情形与想要达到的未来情形作比较。
差距有多大？需要做些什么来消除差距？（见四到六步）
四、推进核心变化程序
定出具体的方案，这一方案将影响从现在的情形向未来情形的转变。
定下实行上述方案所需的他暖、实践和日常操作。
为最初的变化方案确定程序（以行动步骤和时间表的形式）。
五、确定关键的利害关系人
确定谁将建立或打破变化程序，并确定谁从变化获益最多或损失最大。
探讨如何将这些个体都凝聚到最初的变化方案中。
六、确定衡量成功的目标
确定将用以衡量最初变化方案所取得进展和成功的具体标准。
列出广泛的标准（如职员反馈、顾客反馈、财政状况、实际产量等等），并根据最初变化方案的具体情况选择合适的一种。
工具六
留人工具
步骤：
一、估测
根据组织的价值标准将职员们排一个队，分出高下。
要确保这种“排队”是根据清晰、一致的标准（如生产率、产量、能力、协作精神）。
根据这个排队结果找出排在最前面的三分之一的职员（应该是作为留人努力的重点&焦点）
二、衡量
衡量失去最前面的三分之一职员后弥补、替换需付出的代价，这样组织就有了一个关于市场价值的标准。
将与弥补、替换这些人相关的所有残酷的损失都考虑进来：包括对顾客源的冲击、生产率、知识，等等。
做出一份描述这些替补代价的“险情报告”。
三、评价
建立一个强力沟通战略，自己（和/或别的领导）可据此与拍排在最前的三分之一职员进行一系列的强力沟通，确定他们的需要、愿望和期待。
在强力沟通中注意集中于满意和不满的方面。
做出一份反映不到位处的报告，描述一些应该满足而没有满足的重要条件和可能存在于排在最前的三分之一职员中的不满情况。
四、计划
与排在最前的职员进行后续强力沟通，保证所有的需要、愿望、期待、满意与不满意处都得到了充分的关照和解决。
《强力沟通术》
Harkjns，P.
一、基本概念
强力沟通：在两个或更多人之间进行由分享情感、信念和观念，交流愿望和需要，采取清晰的行动步骤并相互信守承诺这几个环节推动的互动过程。 执牛耳者：能进行强力沟通的人。
二、高质量谈话
构成有效的“葡萄藤谈话”的9个因素： 1、双方存在互相的信任感；
2、双方花时间交谈，思考所谈到的什么是重要的； 3、互相倾听，即使看法不一致；
4、谈话中我被接受，但不是由于他人的原因才被接受的； 5、谈话有助于加强双方的关系； 6、我们探究的问题是重要的；
7、双方分享和深化了开始时不曾具备的见识； 8、学到了新鲜或重要的东西； 9、加深了相互信任感。
谈话产生的重要体验：
1、参与谈话的所有人分享了重要的情感、思想和信念，并让每一个人都对那些具体的情感、思想、信念了然于心；
2、需要和愿望得到清晰的表达，并在被完全接受时不受别人判断的左右；
3、谈话最后产生真正的相互承诺，这种承诺得到简洁而明确的表达，并为所有参与谈话的人所分享。
三、强力沟通的检验
衡量标准：1、日程是否得到推进； 2、见识是否得到分享； 3、关系是否得到强化。
展露脆弱：领导要真诚、坦率，要适时适度展露脆弱。脆弱允许我们打开他人的需要和愿望。
四、沟通的障碍之一——组织性防卫
组织性防卫规则：警惕、半信半疑、隐约的对话等。
精神范本：相互关联的一套信念、信仰、价值观和关于世界运作的问题，是承诺的根基。 组织性防卫阻碍了精神范本与所要结果之间的结合，产生了“不可讨论的东西”等潜对话。 解决方法之一——做一个优秀的倾听者，其中遵循四个重要原则： 1、专注并让别人察觉；
2、理清需要和愿望（高强的分辨能力，分辨出想要什么，需要什么）； 3、抓住感受和内容（表现出站在说话者一边，从说话者角度提出建议）； 4、平衡好询问、建议和裁断（不会用裁决的口吻，抓住事实背后的事实）。
五、执牛耳者 执牛耳者的资质： 1、专注的魄力 实现战略。从浩瀚复杂的问题、压力和可能性中离析出简单清晰的组织目标，激发他人的紧迫、需要和决心以拿出举措来实现目标。 2、情感智慧
稳定情势。不受崩溃、痛苦、恐慌影响，能平衡情感，积极乐观，提出能带来乐观结局、务实的希望，深悉不能命令一个人不要焦急。 3、深孚众望的影响力
建立信任。在于承诺和授权，伟大的领导都很高兴四处转转，因为他们会构想出得人心的未来图景，总是贯穿着对他人需要的共鸣和践诺——使他人对自己的能力充满自信。 （1）、说清楚你正要做什么并持之以恒地做下去； （2）、显示出真正的关切（笔记本方式）； （3）、以宽容的方式表达和分享信念。 3、概念思维
激发点子。创新是为问题找到更佳方案，检查既有的问题，挑战“正常情况”和改变观念，以创造利润增长的潜力。宏观思考是认识导致问题出现的隐含的或系统内的原因，以解释关键问题或机会的方式在数据和事件之间找到某些联系。要激发点子，首先要有信任和坦率，让他人知道自己强烈需要支持，以获得对构想的支持。 4、系统思维
系统化工作程序。进程定位——采取措施确保新点子由已形成的程序有机地组成，识别出谁是做好某项工作的合适且必需的人选。精神训练——在困难中生机勃勃地思考。要见识工作进行的基本要素，包括对环境、目标和预期成果的公开坦诚的分析。
六、谈话泥沼
作为力量源泉的谈话泥沼：
1、执牛耳者知道什么时候陷入了泥沼，并将它看做警告信号，给予特别的注意和查询；2、通过谈话泥沼能是防御降低，使隐藏的感受露出睡眠，让人们回到他们行为的核心模式。 摆脱泥沼： 1、终止日程；
2、证实一下问题和情绪；
3、列出一张表（一一揭示抱怨或抵触产生的问题，并加以证实）； 4、查证列出的一览表（重新审视，获得对问题的清晰理解）；
5、从表格上的最末一项开始（最后一项常常带来便捷的解决方案）；
6、确定问题（让当事人告诉你问题重要性的原因，以确保你的做法与问题的分量相称）； 7、将泥沼抛在背后（利用动力塔，探索新的可能性，将每个人在以后都能践诺，付诸实施）。 恶意的强力沟通：
1、假装投入，只关心自己的日程，带来短期的积极成果，但破坏组织的信任机制。 2、具有感召力和个人魅力，能娴熟地将组织玩弄于鼓掌之中。 成功进行艰难沟通的规则：
1、真诚地表达感同身受的心情； 2、自信地面对； 3、问清需要和愿望；
4、提出布置支持、方向和焦点并付诸实施； 5、弄清每个人是如何成功地完成分内的任务的。
七、相互冲突的日程
注意区分“拉”与“推”的概念。 做法：
1、区分需要与愿望 2、询问与建议 注意灵活。
解释自己的观点的步骤： （1）、表达自己的结论； （2）、提供自己的数据； （3）、解释自己的推理； （4）、请求回应。 理解他人观点的步骤： （1）、重述自己听到的东西（他人的结论）； （2）、询问他人的可观察到的数据； （3）、询问他人的推理。
有时要通过和缓地暴露有关事实来让人们意识到自己不妥协让不是不合理的。 3、赞同行动
领导在推动日程时可能负有推动得过于严酷的罪责，故而在被证实与日程相对立时要知道在何时断然行动的智慧。
为艰难谈话做全面准备：1、草拟提纲；2、进行演习。
八、战胜逆境
即使在最糟糕的时候，处在最困难的情况下，一次谈话也能驱动我们走向伟大的结局。
九、强力沟通与信任
信任是关系的目标而不仅仅是副产品。信任能够使人迅速决策和产生融洽的关系，也是组织的资产。
信任的规则：
1、所有的信任开始于一个承诺； 2、信任需要明确和始终如一；
3、忠诚只能通过前后一贯的关切行动来获得； 4、信任要求按自己的信念行事；
5、完全信任要求有一个内部信息的连结系统（把相容的信念系统的个体整合成一套共同分享的信念）。
不信守承诺是信任崩溃的最直接因素。
十、变化日程
概念：执牛耳者系统地做出变化设计，并富有成效地将它传达给组织内最适合的人。
在过程中，执牛耳者是作为一个自由的、随意游动的绝对能人到最需要他们的地方进行强力沟通，以最易被接受、最有建设性的方式影响组织，将组织从蓝图和战略驶入执行操作的层面。 执牛耳者在变化的日程中展示的素质：
1、倾听整个组织所有层次的雇员并花时间跟他们在一起； 2、非常直率而且乐于关心人；
3、不折不扣地做好许诺将做的一切； 4、不以战略压人；
5、对多样性的开发惊人（不仅容纳相反意见，合适时能改变自己的行动和决定）。 变化日程的步骤：
1、锁定目标并清除地确定对象，描出变化日程的蓝图； 2、让高级领导小组集中于确定和调整变化日程的结构； 3、让所有层次的经理集中于既定的设想和对象； 4、制定一个学习系统；
5、保证激情维护者指挥、主管日程贯彻、操作的具体、关键部分。
变化日程要有可实现性、可相信性和可转换性（可转换性的检验方法是与基层人员交谈，看信息是否已经以基层语言的方式得到反响）。
十一、领导与经理
领导与经理很多时候很容易被模糊概念，因为他们有很多交叉点。
领导用长远的目光抓住组织发展的机遇，经理在所分配的工作范围内有效地组织和管理团队。
十二、激情维护者
概念：是变化推动者，他们的个人使命是实现关系变化大局的具体目标，或在对自己目标的追求中创造出变化。
特征：1、精神上被充分调动并执着一念；
2、在组织内得到高度信任，人们都知道他们都信守承诺，能将具体的任务完成好； 3、看到宏伟的蓝图，但他们通常不会提出； 4、不一定是系统思想家，但总是眼界开阔； 5、的成就定位明确而坚定；
6、是发动者，能激发不可遏制的动力（与性格无关）； 7、不接受达不到目的的概率。
但若不能很好地领导，其破坏力也是很大的。执牛耳者用强力沟通将激情维护者与变化的日程拴在一起。
授权具有局限性，执牛耳者通过强力沟通平衡好授权和控制的关系，吸引、激发和挽留有独特日程的个人。
将激情维护者捆绑在组织的日程上是困难的，执牛耳者通过将他们紧紧地系在整个战略上，激发他们袒露内心的隐藏的想法。确保激情维护者维持一致有如下技巧：
1、执牛耳者把将大量时间和激情维护者在一起视作常规性工作； 2、执牛耳者经常与激情维护者接头以确保他们维系在正常的轨道上； 3、执牛耳者对他们的激情维护者言必行、行必果。
需要多少激情维护者：
只需能有效驾驭的尽可能多的激情维护者来推动自己日程的变化。获得恰当数量的激情维护者的方法是将它作为一个变化的过程来考虑。随着变化日程的可实现性、可相信性和可转换性广为人知，对激情维护者的需求会相应减少。当变化日程不再是组织的优先关注项目时，激情维护者转入“休眠”状态，以缩小的空间存在于整个组织的各个层面的各种职位上，等待来自执牛耳者的下一次晋级召唤。
十三、人事变动
人事变动的六种误解：
1、职员会留下来，因为他们对组织是忠诚的；
2、所有的雇员都有个价钱，假如能得到他们就会离去；
3、人事变动受人口统计的影响和指导，在一些产业很难控制（机会太多了）； 4、关键人员离开是怪事；
5、人事变动是发生在“真空”里的一系列对立事件（其实是病毒，要处理好损失，然后专注于将其他高级人才留下）；
6、人事变动的比率是重要的衡量指标（这要看人）。
不满种种的原因：信心因素、情绪因素、信任因素、合适因素、倾听因素。
主动积极的留人战略：
1、通过蓝图和战略树立信心和希望； 2、施展倾听艺术；
3、建立承诺、忠诚和信任； 4、建立并保持关系；
5、建立清晰、明确的沟通系统
十四、领导的声音
领导的声音是一种长期的、不间断的与一般个体和组织进行的强力沟通，领导的声音由信息和传媒组成，信息的表达和传播要保证清晰准确。
领导之声的崩溃：避免突然爆发或难以预料的决策。领导的情绪是98:2的比例，必须保持前进。
领导的信息必须有明确性，更要有深入的自我理解，要坦诚、明确和承诺，不能逃避事实和对事实的反应。
强力沟通工具箱 工具一
设计强力沟通：
一、围绕自己的日程编创谈话要点——同时要加入他人的日程； 二、确定想要的结果——同时加入他人想要的结果；
三、找出自己的日程/想要的结果与他人的日程/想要的结果，之间的交叉点；
四、相处可能潜在地鬼自己带来岔子的任何因素或问题——并想好如何避免或击溃它们； 五、注意时宜——确保不在错误的时间极力进行强力沟通，这会毁了精致的谈话设计。
实施强力沟通的步骤 一、前奏
根据真实的感受、信念或理想创立自己的日程。
提示：不要害怕表达自己的弱点（只要那是真实的） 成功的关键因素：坦率 二、实施
探讨问题，探寻他人的需要和愿望，然后清晰地表明自己的需要和愿望。
提示：必须总是从他人的日程开始，然后移向自己的日程（要“拉”不要“推”） 成功的关键因素：明确 三、终局
敲定以后的行动步骤并确证自己（和他人）已经从谈话中获得了想要的东西。 提示：对“要做到的事”要坦率明确，决不含糊 成功的关键因素：信守承诺
检验强力沟通的效果用上文的衡量标准。
工具二 动力塔 各步骤的关键行为 “泥沼”
推动动力塔的规则：
1、就发现的问题和问题的基本情况达成一致看法；
2、花时间挖掘出关键事实，同时找出驱动这些事实产生的起基础作用的问题； 在移到第三步之前就事实与问题达成一致看法。 3、确认做出的选择会“带我们到需要去的地方”； 在移到第四步之前就各种选择达成一致意见。 4、确定并讨论行动步骤；
特意问几句“你是否已获得需要的东西？你同意我们做出的决定吗？你怎样看确定下来的程序和结果？”
确认——再确认——作出承诺
关于动力塔的提示： 1、动力塔在艰难沟通上有特殊价值——能帮助你为那些谈话作有效准备，并引导顺利渡过难关。 2、不要跳过任何一步。
3、保证在推进到下一步时已达成必要的共识。 4、如果需要，则返回某一步。
5、警惕可能排斥的已达成协议的“潜对话”（即没有得到表述的内在的信念或观点）——争取
挖掘出潜对话，以便达成真正的一致意见。 6、在第四步重申承诺，保证明确无误。 7、自始至终仔细倾听。
工具三
领导能力评估
市场营销/销售：要求能用市场策划售卖组织的产品、服务和方案 商业管理：要求能协调组织的各种工作、各个部分之间的关系
财政：要求能解释财政和经济的发展趋向（并在反应中采取恰当的行为） 人力资本：要求能将组织内所有人的天赋发挥到极致 战略设计：要求能为组织设定长期和短期的目标、准则
领导的领导技能
变化管理：在内部和外部发生变化时应付并成功壮大的技能
培训/监督：掌握舒适顺畅的培训风格并有策略地用于提高成就的技能 沟通：在组织内部和外部与各种人物广泛沟通和联系的技能 谈判：在内部和外部与各种人物均能广泛达成谅解和一致的技能
问题处理：运用分析能力、实用方法和其它工具解决内容广泛的复杂问题的技能
领导素质
专注的魄力：专注于一个目标并将精力用于实现这一目标的素质——是专注与魄力之间的一种
平衡。
情感智慧：以一种注入信心的方式了解并驾驭自己的情感（包括他人的情感）的素质——是承
诺与授权之间的平衡。
深孚众望的影响力：从他人处唤起信任并将信任灌输给他人以激发他人成功的素质——是承诺
与授权之间的平衡。
概念思维：为组织构想并选择出富有创意的战略和理念的素质——是创新与宏观思考之间的一
种平衡。
系统思维：将过程、事件与结构联系起来的素质——是进程定位与精神训练之间的一种平衡。
专注的魄力=专注+魄力 情感智慧=感受+情感成熟 深孚众望的影响力=承诺+授权 概念思维=创新+宏观思考 系统思维=进程定位+精神训练
专注：锁定重要目标、蓝图并特意为之投注巨大努力的能力
魄力：为达到高水准的成就保持、牺牲（必要时）和投入高强度的精力的能力 感受：用洞察和分析技能读懂他人情感、思想的能力
情感成熟：驾驭情感并以注入信心和动力、提高群体效率的方式处理好各种压力的能力
承诺：通过新手承诺、高扬高尚的道德标准、建立分享的目标/价值观从他人那里唤起信任的能
力。
授权：通过信任、委托、参与和培训帮助他人获得更高成就的能力 创新：创构和提升导向根本性成功的点子、产品和服务的能力
宏观思考：将手头涉及的所有的力量、事件、实体和人员纳入视野通盘思考的能力 进程定位：通过设计、贯彻和连接各种程序以全面深化见识、提高成就的能力
精神训练：通过将想法具体化并付诸行动以从模棱两可的两难处境中冲决而出的能力
领导自测样卷 A、专注的魄力
1、我宁愿锁定并达到雄心勃勃的目标也不愿为了可以达到的结果的保险性而作出定夺。 2、在将精力贯注在关键目标方面我表现出了专心致志。
3、当一些意外或分裂将注意力从关键的问题和目标上分散开时我保持原有的专注。 4、我排除潜在的障碍以达到目的。
B、情感智慧
1、我考虑自己的行为或决定对他人的影响。 2、我用真诚和乐观创造一个积极的环境。
3、我优雅地以全新的决断接受挫折，在如何处理失败方面树立起典范。 4、我根据每一个人的独特性格有区别地不同对待。
C、深孚众望的影响力
1、我构想未来图景来鼓舞他人。
2、我对有关的成绩和行为提供明确的回报，显示我对他人获得成功坚守已做出的承诺。 3、我提供需要的支持以助他人负责好他们的工作并成功地产生效果。 4、我通过跟踪和新手重要的承诺为他人树立起了清晰的榜样。
D、概念思维
1、我提“万一„„怎么办”这样的问题进行检验，挑战现状。
2、我宁愿探寻解决问题的更佳方案也不返回到“显而易见的答案”上。
3、我在信息、事件等等之间建立起各种联系——这解释了关键的问题或机会。 4、我研究那些引起问题的根本或系统的原因，并将这些原因加以分析形成概念。
E、系统思维
1、我仔细而系统地处理模棱两可和混乱的信息，将其具体化、明确化。 2、我坚持程序，以确保合适的人都在致力于某一个项目。 3、我采取措施以保证新的想法与既有的程序、过程结合起来。
4、我与组织内的关键个人一起考察想法、假设，以细致周到地获得结论。
工具四 信任工具
明确
信任
前后一致
承诺
信任的层级
工具五
变化工具
这一蓝图专门用于将最初的变化方案（包括实现这种方案需要采取的行动步骤）敲定下来并加以明确化。 步骤： 一、确定未来的情形 预测未来（可能2~3年）。
把当时与自己组织有关的新闻报道中所有自己乐于看到的都记下来。
矢志于达到那种未来的情形。
二、评估目前的情形 评价组织目前的情形。
找出组织关键方面和目前情形的特点。
就目前的情形达成一致看法。
三、进行差距分析
将目前情形与想要达到的未来情形作比较。
差距有多大？需要做些什么来消除差距？（见四到六步）
四、推进核心变化程序
定出具体的方案，这一方案将影响从现在的情形向未来情形的转变。
定下实行上述方案所需的他暖、实践和日常操作。
为最初的变化方案确定程序（以行动步骤和时间表的形式）。
五、确定关键的利害关系人
确定谁将建立或打破变化程序，并确定谁从变化获益最多或损失最大。
探讨如何将这些个体都凝聚到最初的变化方案中。
六、确定衡量成功的目标
确定将用以衡量最初变化方案所取得进展和成功的具体标准。
列出广泛的标准（如职员反馈、顾客反馈、财政状况、实际产量等等），并根据最初变化方案的具体情况选择合适的一种。
工具六
留人工具
步骤：
一、估测
根据组织的价值标准将职员们排一个队，分出高下。
要确保这种“排队”是根据清晰、一致的标准（如生产率、产量、能力、协作精神）。
根据这个排队结果找出排在最前面的三分之一的职员（应该是作为留人努力的重点&焦点）
二、衡量
衡量失去最前面的三分之一职员后弥补、替换需付出的代价，这样组织就有了一个关于市场价值的标准。
将与弥补、替换这些人相关的所有残酷的损失都考虑进来：包括对顾客源的冲击、生产率、知识，等等。
做出一份描述这些替补代价的“险情报告”。
三、评价
建立一个强力沟通战略，自己（和/或别的领导）可据此与拍排在最前的三分之一职员进行一系列的强力沟通，确定他们的需要、愿望和期待。
在强力沟通中注意集中于满意和不满的方面。
做出一份反映不到位处的报告，描述一些应该满足而没有满足的重要条件和可能存在于排在最前的三分之一职员中的不满情况。
四、计划
与排在最前的职员进行后续强力沟通，保证所有的需要、愿望、期待、满意与不满意处都得到了充分的关照和解决。