学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 领导者与企业文化
[摘要]随着知识经济的到来，企业的发展越来越取决于它所拥有的力资源的质和量，因此，塑造有助于充分发挥人的主动性、积极性和创造性的企业文化日益受到各个企业的高度重视。领导与组织文化是相互影响的。组织文化既是领导持续倡导、传播和培育的结果，又时刻反哺着领导的精神风貌，影响着领导的处世方式和行为模式。一个企业的文化如同一个人的思想，总会有落后于时代发展的时候，所以当企业现有文化不能适应企业的发展时就要对其进行变革，否则就可能会成为阻碍企业前进的桎梏。更多的企业认识到企业文化产生的强大影响力和经济效应，企业文化的再造成为推动企业前进的源动力。
关键词：领导者；领导效能；企业文化
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：
领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化；
领导得在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露；
领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。
另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 以看出，领导者与企业文化之间是双向影响的过程，良好的企业文化是几代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。
领导的职责之一就是建设组织文化，领导不仅是组织文化的集中体现者，而且是组织文化的楷模。尽管组织文化有多种来源和构成，但领导在文化方面所展现出来的价值观、伦理观、组织观在其中居于主导地位。与组织成员相比，领导在整个组织中具有特殊身份，决定了组织在建设自己的文化特征时，须臾不能离开领导的导航作用。
第一，领导重视、调节和控制组织文化。领导者在领导过程中“注意和赞扬的那些过程，”以及“有规则地处理这些事，向组织成员发出强烈信号，告诉他们，什么是重要的和期望他们做的。“领导在日常工作中的关注重点，往往向组织成员传达出一种强烈的指示信号，组织成员会自觉或不自觉倾向于领导所关注的方向，领导在管理过程中的重视举动实际上也是对组织文化的调节和控制行为。
第二，领导面对重大危机时的态度及其处理方式。在当下复杂、动荡的生态环境中，组织随时都可能遭遇来自各方面、不同形式的诸多危机。当面临危机时，领导对危机的反应态度及其处理方式，往往可以表现出他们的价值观念，有可能增强现有的组织文化，也有可能在某些方面产生改变原先组织文化的价值观念和行为规范。例如，当组织给社会所提供的产品和服务因存在瑕疵而被媒体曝光时，领导是隐瞒真相，还是主动承认错误，争取社会公众的谅解，可以反映出领导的潜在价值观，进而会影响到组织文化的价值观内涵。
第三，激励政策和聘人标准。激励政策反映了领导开展工作时的考虑重点和价值观念，是组织文化的重要组成部分，对于组织成员的行为具有明显的导向作用，特别是额外的激励措施，更容易引起组织成员的注意。可以说，有什么样的激励政策，就会有什么样的组织成员行为倾向。同时，组织招募、挑选、提拔和晋升的标准，向人们传递着领导用人的基本价值取向。“组织维持一种文化的基本方法，就是招募过程。此外，用以决定派谁承担特定职务和工作，让谁提职和调动的标准，以及为什么让谁以解雇或提前退休的方式等等，都加强和表明了文化的基本方面。这些标准是组织内所通晓的，并能够维持和改变现有的文化”。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。
从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。所以，从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。
其次，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。
领导者的地位与职能也决定了企业文化变革是绝对离不开领导者的参与的。领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者是企业的灵魂，他在企业中所处的地位决定了
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 只有领导者意识到了文化变革的必要性，变革才能成为可能。也只有站在领导者的高度上才可以纵观全局，更容易把握变革的进程。领导者的支持与高度参与是使变革获得成功的重要保障。同时，企业文化变革也是对领导者的权利和控制能力的一次检验。
一、中国的企业文化与领导者
在中国，企业领导者能力高低和传统文化有很大影响。中国的国有企业，尤其是老一代国企的很多老总，借鉴传统文化的“修身养性、齐家、治国、平天下”，从自身做起，积极做事，廉洁不讲回报。传统文化是形成企业文化过程中很重要的一点，因为中国相信领导者。
但传统文化重视道德，现代重视经济。当中国的领导者与现代经济环境理念发生冲突时，则更多体现了领导者自身的思维方式和能力。很多中国企业要面子要权威，做好了就想国际化，收购国外公司，更有甚者认为咨询公司意见保守而不屑一顾，最终导致了失败。
企业可以买来，文化的东西却买不来。中国传统的文化理念，与现行市场竞争发生冲突时，不仅阻碍经营发展，也阻碍新文化形成。传统理念在今天遇到“道德和经济价值冲突”的挑战，是很多企业领导者带领企业前进时遇到的问题。计划经济时代给国有企业赋予了社会责任，企业发展好了会主动想到做公益。但这种“自上而下”的冲力给企业文化的发展、变革带来巨大阻碍，导致整个社会文化、管理文化的弊端。
领导者是企业文化开始的来源，中国企业更是如此。首先，有什么领导就有什么文化，换领导就换文化。第二，中国的企业文化维持需要领导。新官上任后的火苗能否继续旺下去，需要领导者从制度、条例、人的改变、行为方式等各个方面去做工作。第三，中国企业文化的变革必须领导者推动，再优秀的职业经理人得不到董事长的认同，也得走人。领导者是文化变革的根本来源和支持力量。第四，中国企业领导者是企业文化作用的背后推动力量。企业文化的影响深远，领导者作用巨大，起到重要的杠杆作用。默许，文化就会保持；否定，文化就会抑制。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 处在变革时期的中国，领导有两方面极端：一是激进派，一是保守派；一是变异型，一是交易型。激进型领导有影响力、有魅力，使下属认同自己的观点。传统的保守型讲求按工分酬，不以个人情感影响下属，中国企业里这种领导不多。我们的文化讲求道德，不太讲交易，没有这么极端的交易型。总体来说，从中国目前的条件看，我们国家适合综合型领导，适合在激进和保守中求平衡。
二、建设企业文化与培养领导文化
（一）建设企业文化
企业文化建设的根本目标，是培养企业员工共同的价值观，进而驱动企业每一位员工，最大限度发挥个人积极性和创造性，实现企业的最终价值。但企业价值观的形成并非一蹴而就，除了宣传教育引导和不断总结升华以外，更重要的是领导文化对员工的影响。
首先，企业领导作为倡导者，在企业文化培育中作用至关重要。所倡导的企业文化是否具有先进性，与领导本身的综合素质密切相关，要求领导者具备超前的创新意识和高超的领导艺术。
其次，对员工而言，一种价值观的确立，除个人物质利益的满足和个人价值目标的一致这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。这种影响是极其深刻甚至刻骨铭心的，一旦形成思维定势就很难改变。
再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。企业价值观需要长期的培育才能形成。在这一形成过程中，需要先进的思想和理念贯穿始终。但领导者因个人经历、文化结构的不同，而有不同的思想观念、价值观念和思维方式，对员工形成差异的影响效应。因此，研究解决这种差异，也是企业文化建设中需要解决的课题。
（二）培养领导文化
对领导文化的培育，目前有种“CEO教练”的说法，专门做CEO的个人教练。通过成为好朋友，在适当情况下触动领导者的思维方式，触动其人格特点，以朋友的身份引导其在企业经营中管理方式的改变。CEO教练的方式在国外流行很多
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 年了，国内还是初始阶段，最近几年才兴起。
此外，还有把企业领导者推向MBA项目或高层论坛。比如和韦尔奇对话，发生思想的碰撞，引发思考。
另外，还需要不时 “自下而上”的推动。假设领导者与企业现状不匹配，可引入优秀的职业经理人激发老总改变，起到推动作用。当然同时也需要领导者本人有改变的意识、态度和理念。
现在都讲团队决策。领导力除个人，还有团队的能力。企业里高层管理团队成员3~5人，领导力就较复杂。研究发现使组织文化更有效的方式是领导成员尽量异质性，专业背景尽可能不同。大的国企，政府部门高层管理者进入企业管理，抱成团去做事情的话，就有很大优势。
三、提炼企业文化与领导力的持久性
（一）企业文化的提炼
当年企业文化很热的时候，中国企业领导者大都随便拉一个过来，作为自己的企业文化。但这毕竟是别人的东西，自己的企业还要再加工，这是其一。第二，企业里需要专门的人，提炼企业文化。从日常生活中领导和员工的做事风格、待人接物上提炼，再进行提升，成为自己的企业文化。不用大的口号，而是实实在在，通俗话的语言。海尔的成功很大一部分原因是因为它会讲故事，这项工作远不是一两个人完成的，而是企业认识到重要性，在无意识状态下进行行为方式的提炼，进而不断反思，有意识的提高。企业文化的理念，需要一个部门不断的进行沟通，当一个企业整天忙于业务，是不会有时间思考这个问题；而当企业改革时发现这个问题很重要，为时已晚。文化的东西需要长期凝练，长期维持，不是一两天形成。目前好的企业大多在人力资源部有个强大的部门，有专门的企业文化主管进行企业文化的提炼。
第三，领导者提出企业文化建设的要求也是关键。领导不提，下属不好提，关键要领导重视。有什么样的领导就有什么样的文化，有什么样的文化就有什么样的领导，这是人与组织的匹配问题。简单说是一个人的价值取向、行事风格和这个企业是否合得来的核心问题。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 （二）持久性的领导力
领导力的持久性，是中国的短板问题，需要提高“组织学习”能力。以海尔打比方，假设明天开始张瑞敏不在了，海尔能保持自己的文化，保持对市场的敏感度不断改变迎合市场，它组织能力就很强。中国的很多企业不是这样，尤其是民营企业，换了领导就不行了。老总突发事件不在，企业便很可能垮掉。企业的整体能力，需要一套机制和制度体现。组织中需要大家公开坦诚的文化，以“完成任务、大家都有收获并愉快” 为工作目标。竞争会有，但以合作为主，具备大局意识、合作意识和沟通意识。
此外，还需做好档案的保存、好经验的积累及提炼，并贯彻到所有部门当中。需要专人将部门中好的方法提炼上升为组织文化进行推广。海尔文化成就了海尔的品牌，就是因为当年有人在做，所以组织中形成“使好东西保持下来，进行推广，不断上进”的组织文化十分重要。在中国，更需要发展、平等、信任、开诚布公、抛弃个人私利，需要整个企业员工发生改变。
四、塑造企业文化与领导力的作用
企业文化不是一个很虚的东西，不是表面功夫。从海尔开始，中国的企业都有了企业文化手册，但90%都在表面上。企业的发展有一套规范的业务流程，法制而非人治。让老板不左右企业，领导在与不在一样的关键是责任清楚，无论管人还是做其他事情，按规则做。再者，企业想有强大的执行力，领导先要以身作则。
经常听海尔人说，“不觉得累，是因为张总比我还累”。无论是砸冰箱事件，还是其他，张瑞敏都先从自身做起。还有专门批评领导者的海尔报，都体现从领导开始贯彻执行的制度。先批评领导，员工才会效仿。海尔的文化之所以能贯彻好，就是因为领导以身作则。
再次，民营企业的领导虽有素质，但对下属却过于强势，“家长式”是我们经常看到的一个现象。许多高层很有能力，几年后魄力却不断减弱。即便领导者意识到自身方式不对，也很难改变。会上说说，会下反弹，此其一。二是制度贯彻的不彻底。老总认同企业制度化也表示支持，但实际工作的方式却很欠缺，企
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 业也很难成功做事。
总之，要建设优秀的企业文化，必先建设企业的领导文化。抓住这个“ 牛鼻子” ，企业文化建设才会结出丰硕之果，为国有企业的发展带来无限生机与活力。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 领导者与企业文化
[摘要]随着知识经济的到来，企业的发展越来越取决于它所拥有的力资源的质和量，因此，塑造有助于充分发挥人的主动性、积极性和创造性的企业文化日益受到各个企业的高度重视。领导与组织文化是相互影响的。组织文化既是领导持续倡导、传播和培育的结果，又时刻反哺着领导的精神风貌，影响着领导的处世方式和行为模式。一个企业的文化如同一个人的思想，总会有落后于时代发展的时候，所以当企业现有文化不能适应企业的发展时就要对其进行变革，否则就可能会成为阻碍企业前进的桎梏。更多的企业认识到企业文化产生的强大影响力和经济效应，企业文化的再造成为推动企业前进的源动力。
关键词：领导者；领导效能；企业文化
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：
领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化；
领导得在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露；
领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。
另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 以看出，领导者与企业文化之间是双向影响的过程，良好的企业文化是几代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。
领导的职责之一就是建设组织文化，领导不仅是组织文化的集中体现者，而且是组织文化的楷模。尽管组织文化有多种来源和构成，但领导在文化方面所展现出来的价值观、伦理观、组织观在其中居于主导地位。与组织成员相比，领导在整个组织中具有特殊身份，决定了组织在建设自己的文化特征时，须臾不能离开领导的导航作用。
第一，领导重视、调节和控制组织文化。领导者在领导过程中“注意和赞扬的那些过程，”以及“有规则地处理这些事，向组织成员发出强烈信号，告诉他们，什么是重要的和期望他们做的。“领导在日常工作中的关注重点，往往向组织成员传达出一种强烈的指示信号，组织成员会自觉或不自觉倾向于领导所关注的方向，领导在管理过程中的重视举动实际上也是对组织文化的调节和控制行为。
第二，领导面对重大危机时的态度及其处理方式。在当下复杂、动荡的生态环境中，组织随时都可能遭遇来自各方面、不同形式的诸多危机。当面临危机时，领导对危机的反应态度及其处理方式，往往可以表现出他们的价值观念，有可能增强现有的组织文化，也有可能在某些方面产生改变原先组织文化的价值观念和行为规范。例如，当组织给社会所提供的产品和服务因存在瑕疵而被媒体曝光时，领导是隐瞒真相，还是主动承认错误，争取社会公众的谅解，可以反映出领导的潜在价值观，进而会影响到组织文化的价值观内涵。
第三，激励政策和聘人标准。激励政策反映了领导开展工作时的考虑重点和价值观念，是组织文化的重要组成部分，对于组织成员的行为具有明显的导向作用，特别是额外的激励措施，更容易引起组织成员的注意。可以说，有什么样的激励政策，就会有什么样的组织成员行为倾向。同时，组织招募、挑选、提拔和晋升的标准，向人们传递着领导用人的基本价值取向。“组织维持一种文化的基本方法，就是招募过程。此外，用以决定派谁承担特定职务和工作，让谁提职和调动的标准，以及为什么让谁以解雇或提前退休的方式等等，都加强和表明了文化的基本方面。这些标准是组织内所通晓的，并能够维持和改变现有的文化”。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。
从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。所以，从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。
其次，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。
领导者的地位与职能也决定了企业文化变革是绝对离不开领导者的参与的。领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者是企业的灵魂，他在企业中所处的地位决定了
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 只有领导者意识到了文化变革的必要性，变革才能成为可能。也只有站在领导者的高度上才可以纵观全局，更容易把握变革的进程。领导者的支持与高度参与是使变革获得成功的重要保障。同时，企业文化变革也是对领导者的权利和控制能力的一次检验。
一、中国的企业文化与领导者
在中国，企业领导者能力高低和传统文化有很大影响。中国的国有企业，尤其是老一代国企的很多老总，借鉴传统文化的“修身养性、齐家、治国、平天下”，从自身做起，积极做事，廉洁不讲回报。传统文化是形成企业文化过程中很重要的一点，因为中国相信领导者。
但传统文化重视道德，现代重视经济。当中国的领导者与现代经济环境理念发生冲突时，则更多体现了领导者自身的思维方式和能力。很多中国企业要面子要权威，做好了就想国际化，收购国外公司，更有甚者认为咨询公司意见保守而不屑一顾，最终导致了失败。
企业可以买来，文化的东西却买不来。中国传统的文化理念，与现行市场竞争发生冲突时，不仅阻碍经营发展，也阻碍新文化形成。传统理念在今天遇到“道德和经济价值冲突”的挑战，是很多企业领导者带领企业前进时遇到的问题。计划经济时代给国有企业赋予了社会责任，企业发展好了会主动想到做公益。但这种“自上而下”的冲力给企业文化的发展、变革带来巨大阻碍，导致整个社会文化、管理文化的弊端。
领导者是企业文化开始的来源，中国企业更是如此。首先，有什么领导就有什么文化，换领导就换文化。第二，中国的企业文化维持需要领导。新官上任后的火苗能否继续旺下去，需要领导者从制度、条例、人的改变、行为方式等各个方面去做工作。第三，中国企业文化的变革必须领导者推动，再优秀的职业经理人得不到董事长的认同，也得走人。领导者是文化变革的根本来源和支持力量。第四，中国企业领导者是企业文化作用的背后推动力量。企业文化的影响深远，领导者作用巨大，起到重要的杠杆作用。默许，文化就会保持；否定，文化就会抑制。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 处在变革时期的中国，领导有两方面极端：一是激进派，一是保守派；一是变异型，一是交易型。激进型领导有影响力、有魅力，使下属认同自己的观点。传统的保守型讲求按工分酬，不以个人情感影响下属，中国企业里这种领导不多。我们的文化讲求道德，不太讲交易，没有这么极端的交易型。总体来说，从中国目前的条件看，我们国家适合综合型领导，适合在激进和保守中求平衡。
二、建设企业文化与培养领导文化
（一）建设企业文化
企业文化建设的根本目标，是培养企业员工共同的价值观，进而驱动企业每一位员工，最大限度发挥个人积极性和创造性，实现企业的最终价值。但企业价值观的形成并非一蹴而就，除了宣传教育引导和不断总结升华以外，更重要的是领导文化对员工的影响。
首先，企业领导作为倡导者，在企业文化培育中作用至关重要。所倡导的企业文化是否具有先进性，与领导本身的综合素质密切相关，要求领导者具备超前的创新意识和高超的领导艺术。
其次，对员工而言，一种价值观的确立，除个人物质利益的满足和个人价值目标的一致这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。这种影响是极其深刻甚至刻骨铭心的，一旦形成思维定势就很难改变。
再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。企业价值观需要长期的培育才能形成。在这一形成过程中，需要先进的思想和理念贯穿始终。但领导者因个人经历、文化结构的不同，而有不同的思想观念、价值观念和思维方式，对员工形成差异的影响效应。因此，研究解决这种差异，也是企业文化建设中需要解决的课题。
（二）培养领导文化
对领导文化的培育，目前有种“CEO教练”的说法，专门做CEO的个人教练。通过成为好朋友，在适当情况下触动领导者的思维方式，触动其人格特点，以朋友的身份引导其在企业经营中管理方式的改变。CEO教练的方式在国外流行很多
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 年了，国内还是初始阶段，最近几年才兴起。
此外，还有把企业领导者推向MBA项目或高层论坛。比如和韦尔奇对话，发生思想的碰撞，引发思考。
另外，还需要不时 “自下而上”的推动。假设领导者与企业现状不匹配，可引入优秀的职业经理人激发老总改变，起到推动作用。当然同时也需要领导者本人有改变的意识、态度和理念。
现在都讲团队决策。领导力除个人，还有团队的能力。企业里高层管理团队成员3~5人，领导力就较复杂。研究发现使组织文化更有效的方式是领导成员尽量异质性，专业背景尽可能不同。大的国企，政府部门高层管理者进入企业管理，抱成团去做事情的话，就有很大优势。
三、提炼企业文化与领导力的持久性
（一）企业文化的提炼
当年企业文化很热的时候，中国企业领导者大都随便拉一个过来，作为自己的企业文化。但这毕竟是别人的东西，自己的企业还要再加工，这是其一。第二，企业里需要专门的人，提炼企业文化。从日常生活中领导和员工的做事风格、待人接物上提炼，再进行提升，成为自己的企业文化。不用大的口号，而是实实在在，通俗话的语言。海尔的成功很大一部分原因是因为它会讲故事，这项工作远不是一两个人完成的，而是企业认识到重要性，在无意识状态下进行行为方式的提炼，进而不断反思，有意识的提高。企业文化的理念，需要一个部门不断的进行沟通，当一个企业整天忙于业务，是不会有时间思考这个问题；而当企业改革时发现这个问题很重要，为时已晚。文化的东西需要长期凝练，长期维持，不是一两天形成。目前好的企业大多在人力资源部有个强大的部门，有专门的企业文化主管进行企业文化的提炼。
第三，领导者提出企业文化建设的要求也是关键。领导不提，下属不好提，关键要领导重视。有什么样的领导就有什么样的文化，有什么样的文化就有什么样的领导，这是人与组织的匹配问题。简单说是一个人的价值取向、行事风格和这个企业是否合得来的核心问题。
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 （二）持久性的领导力
领导力的持久性，是中国的短板问题，需要提高“组织学习”能力。以海尔打比方，假设明天开始张瑞敏不在了，海尔能保持自己的文化，保持对市场的敏感度不断改变迎合市场，它组织能力就很强。中国的很多企业不是这样，尤其是民营企业，换了领导就不行了。老总突发事件不在，企业便很可能垮掉。企业的整体能力，需要一套机制和制度体现。组织中需要大家公开坦诚的文化，以“完成任务、大家都有收获并愉快” 为工作目标。竞争会有，但以合作为主，具备大局意识、合作意识和沟通意识。
此外，还需做好档案的保存、好经验的积累及提炼，并贯彻到所有部门当中。需要专人将部门中好的方法提炼上升为组织文化进行推广。海尔文化成就了海尔的品牌，就是因为当年有人在做，所以组织中形成“使好东西保持下来，进行推广，不断上进”的组织文化十分重要。在中国，更需要发展、平等、信任、开诚布公、抛弃个人私利，需要整个企业员工发生改变。
四、塑造企业文化与领导力的作用
企业文化不是一个很虚的东西，不是表面功夫。从海尔开始，中国的企业都有了企业文化手册，但90%都在表面上。企业的发展有一套规范的业务流程，法制而非人治。让老板不左右企业，领导在与不在一样的关键是责任清楚，无论管人还是做其他事情，按规则做。再者，企业想有强大的执行力，领导先要以身作则。
经常听海尔人说，“不觉得累，是因为张总比我还累”。无论是砸冰箱事件，还是其他，张瑞敏都先从自身做起。还有专门批评领导者的海尔报，都体现从领导开始贯彻执行的制度。先批评领导，员工才会效仿。海尔的文化之所以能贯彻好，就是因为领导以身作则。
再次，民营企业的领导虽有素质，但对下属却过于强势，“家长式”是我们经常看到的一个现象。许多高层很有能力，几年后魄力却不断减弱。即便领导者意识到自身方式不对，也很难改变。会上说说，会下反弹，此其一。二是制度贯彻的不彻底。老总认同企业制度化也表示支持，但实际工作的方式却很欠缺，企
学生姓名： 张媛 学号： 50 专 业： 人力资源管理 业也很难成功做事。
总之，要建设优秀的企业文化，必先建设企业的领导文化。抓住这个“ 牛鼻子” ，企业文化建设才会结出丰硕之果，为国有企业的发展带来无限生机与活力。