问题管理之解决问题的步骤
作者：孙继伟 来源：《企业管理》杂志2013年第6期
摘要：解决问题的步骤包括5个核心步骤、3个备选步骤，不同阶段的关键人物有所不同。
一、解决问题的步骤众说纷纭
遵循一定的步骤（或流程、程序）解决问题，不仅有助于减少差错和遗漏，保证产品质量、服务质量和工作质量，而且对于解决问题经验不足者也能起到引领作用，帮助其尽快找到解决问题的措施或对策，积累解决问题的经验和技能。
解决问题应有哪几个步骤？常见众说纷纭。例如：PDCA四步法（计划、执行、检查、改善）、DMAIC五步法（定义、测量、分析、改进、挖掘）、麦肯锡七步法、莱尔斯七步法、8D八步法、周坤提出的解决问题和决策16步法、田鹏提出的制度化解决问题23步法。
PDCA四步法、DMAIC五步法和8D八步法侧重于质量缺陷的改进，作为普遍的规律还有欠缺。关于解决问题步骤的其它说法，或多或少地具有下列缺点：（1）步骤偏多；（2）把不重要的步骤与重要的步骤并列起来；（3）把每个步骤需要的行为（如：莱尔斯七步法中的“沟通”）也当作一个独立的步骤。16步法和23步法更是让实务管理者越看越糊涂。
二、问题管理中的解决问题步骤
问题管理的内容包括挖掘问题、表达问题、解决问题三部分，挖掘问题包括发现问题、分析问题和界定问题三部分，这也称为两个层次上的三步曲。三步曲之间是交叉和融合的，如图1。
两个层次上三步曲主要用于学习问题管理的内容和方法，不是解决问题的实际步骤。问题管理研究所把解决问题的步骤归纳为五个核心步骤和三个备选步骤，如图2。
五个核心步骤在图中用阴影方框表示，这五个核心步骤以及相应的四类问题和四类解决方案既适用于各类企业的问题，也适用于其它机构和个人问题。
三个备选步骤在图中用虚线框表示，图上方虚线标示的三段反映了解决问题的关键人物在不同阶段的变化。三个备选步骤和虚线标示的三段主要适用于公司、子公司或事业部等独立核算、自负盈亏单位的整体性问题。
图2 解决问题的五个核心步骤和三个备选步骤
三、三个备选步骤的说明
五个核心步骤比较容易理解，下列对三个备选步骤作进一步说明：
组织的负责人对组织的整体运作有很大的影响，经常有这样的现象：不管是一个小部门，还是一个大企业，或者是非企业组织，换一个领导人或负责人之后，面貌可能会焕然一新，原来的许多问题都迎刃而解。
由于三个备选步骤适用于独立核算、自负盈亏单位的整体性问题，所以把问题解决效果与单位负责人选择联系起来。核心步骤中的解决方案实施后如果有效，则不需要这三个备选步骤。如果经充分研究后对整体性问题制定的解决方案实施几次都无效，那说明单位的负责人不适合这一职位，应该更换负责人。
负责人更换以后，通常需要根据新负责人的“施政纲领”重新计划和布置，并回归到解决问题的核心步骤。
如果在新的“施政纲领”下制定的解决方案实施后仍然无效，可以再次更换负责人，如果几次更换负责人仍然无效，那说明这个单位独立运作的时机或条件不成熟。解决的办法有三种：一是并入本企业（或本集团）的其它部门；二是转让给本企业以外的其它单位；三是撤销该单位。
四、责任者、志愿者与其他主体
图2上方虚线标示的三段中，左边一段涉及的工作包括挖掘问题和制定解决方案，参与主体有两类，一类是责任者，另一类是志愿者。
按工作分工和职责划分，问题主要属于哪个部门的工作，哪个部门的负责人就是责任者。如果是跨部门问题，可以由涉及部门的共同上级指定一个牵头部门，也可以成立跨部门的问题解决小组专门负责挖掘问题和提出解决方案。受单位正式委托，专门进行挖掘问题和提出解决方案的外部顾问或咨询机构也属于责任者。
所谓志愿者，就是某一问题不是他的责任范围，但主动地、自愿地挖掘问题并提出解决方案或建议的人。
问题管理研究所认为，对于同一问题，仍然是既可以由责任者承担挖掘问题和提出解决方案的任务，也可由志愿者承担。合理化建议活动中，由志愿者挖掘问题和提出解决方案的情况比较多。
责任者或志愿者挖掘问题，并提出解决方案以后，需要由上级领导或上级部门进行确认，有时上级会对解决方案做一些修改。由上级批准确认后的方案，才能正式实施。
虚线标示的三段中右边一段对应着更换单位的负责人，这是一件严肃的事情，需要慎重处理，所以，应该由最终决策者决定。
这三段的运作可以举一个例子来说明：某公司的销售渠道管理存在一些问题，影响了市场拓展，市场部王经理是这一问题的责任者，所以，已经在分析这一问题，并拟定了解决方案建议。与此同时，在合理化建议活动中，人力资源部的小李就销售渠道管理问题也进行分析，并提出了合理化建议，小李是这一问题的志愿者。市场部的上级领导，即公司总经理基本同意王经理的建议方案，但让王经理把小李的建议也考虑进去，然后实施销售渠道改进方案。但实施后无效，总经理要求王经理限期整改，但限期结束后，仍然没有明显改观。总经理和两位副总经理组成的三人决策小组经过集体研究，决定更换市场部经理。这里的三人决策小组就是图中的最终决策者。
（作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任、教授）
问题管理之解决问题的步骤
作者：孙继伟 来源：《企业管理》杂志2013年第6期
摘要：解决问题的步骤包括5个核心步骤、3个备选步骤，不同阶段的关键人物有所不同。
一、解决问题的步骤众说纷纭
遵循一定的步骤（或流程、程序）解决问题，不仅有助于减少差错和遗漏，保证产品质量、服务质量和工作质量，而且对于解决问题经验不足者也能起到引领作用，帮助其尽快找到解决问题的措施或对策，积累解决问题的经验和技能。
解决问题应有哪几个步骤？常见众说纷纭。例如：PDCA四步法（计划、执行、检查、改善）、DMAIC五步法（定义、测量、分析、改进、挖掘）、麦肯锡七步法、莱尔斯七步法、8D八步法、周坤提出的解决问题和决策16步法、田鹏提出的制度化解决问题23步法。
PDCA四步法、DMAIC五步法和8D八步法侧重于质量缺陷的改进，作为普遍的规律还有欠缺。关于解决问题步骤的其它说法，或多或少地具有下列缺点：（1）步骤偏多；（2）把不重要的步骤与重要的步骤并列起来；（3）把每个步骤需要的行为（如：莱尔斯七步法中的“沟通”）也当作一个独立的步骤。16步法和23步法更是让实务管理者越看越糊涂。
二、问题管理中的解决问题步骤
问题管理的内容包括挖掘问题、表达问题、解决问题三部分，挖掘问题包括发现问题、分析问题和界定问题三部分，这也称为两个层次上的三步曲。三步曲之间是交叉和融合的，如图1。
两个层次上三步曲主要用于学习问题管理的内容和方法，不是解决问题的实际步骤。问题管理研究所把解决问题的步骤归纳为五个核心步骤和三个备选步骤，如图2。
五个核心步骤在图中用阴影方框表示，这五个核心步骤以及相应的四类问题和四类解决方案既适用于各类企业的问题，也适用于其它机构和个人问题。
三个备选步骤在图中用虚线框表示，图上方虚线标示的三段反映了解决问题的关键人物在不同阶段的变化。三个备选步骤和虚线标示的三段主要适用于公司、子公司或事业部等独立核算、自负盈亏单位的整体性问题。
图2 解决问题的五个核心步骤和三个备选步骤
三、三个备选步骤的说明
五个核心步骤比较容易理解，下列对三个备选步骤作进一步说明：
组织的负责人对组织的整体运作有很大的影响，经常有这样的现象：不管是一个小部门，还是一个大企业，或者是非企业组织，换一个领导人或负责人之后，面貌可能会焕然一新，原来的许多问题都迎刃而解。
由于三个备选步骤适用于独立核算、自负盈亏单位的整体性问题，所以把问题解决效果与单位负责人选择联系起来。核心步骤中的解决方案实施后如果有效，则不需要这三个备选步骤。如果经充分研究后对整体性问题制定的解决方案实施几次都无效，那说明单位的负责人不适合这一职位，应该更换负责人。
负责人更换以后，通常需要根据新负责人的“施政纲领”重新计划和布置，并回归到解决问题的核心步骤。
如果在新的“施政纲领”下制定的解决方案实施后仍然无效，可以再次更换负责人，如果几次更换负责人仍然无效，那说明这个单位独立运作的时机或条件不成熟。解决的办法有三种：一是并入本企业（或本集团）的其它部门；二是转让给本企业以外的其它单位；三是撤销该单位。
四、责任者、志愿者与其他主体
图2上方虚线标示的三段中，左边一段涉及的工作包括挖掘问题和制定解决方案，参与主体有两类，一类是责任者，另一类是志愿者。
按工作分工和职责划分，问题主要属于哪个部门的工作，哪个部门的负责人就是责任者。如果是跨部门问题，可以由涉及部门的共同上级指定一个牵头部门，也可以成立跨部门的问题解决小组专门负责挖掘问题和提出解决方案。受单位正式委托，专门进行挖掘问题和提出解决方案的外部顾问或咨询机构也属于责任者。
所谓志愿者，就是某一问题不是他的责任范围，但主动地、自愿地挖掘问题并提出解决方案或建议的人。
问题管理研究所认为，对于同一问题，仍然是既可以由责任者承担挖掘问题和提出解决方案的任务，也可由志愿者承担。合理化建议活动中，由志愿者挖掘问题和提出解决方案的情况比较多。
责任者或志愿者挖掘问题，并提出解决方案以后，需要由上级领导或上级部门进行确认，有时上级会对解决方案做一些修改。由上级批准确认后的方案，才能正式实施。
虚线标示的三段中右边一段对应着更换单位的负责人，这是一件严肃的事情，需要慎重处理，所以，应该由最终决策者决定。
这三段的运作可以举一个例子来说明：某公司的销售渠道管理存在一些问题，影响了市场拓展，市场部王经理是这一问题的责任者，所以，已经在分析这一问题，并拟定了解决方案建议。与此同时，在合理化建议活动中，人力资源部的小李就销售渠道管理问题也进行分析，并提出了合理化建议，小李是这一问题的志愿者。市场部的上级领导，即公司总经理基本同意王经理的建议方案，但让王经理把小李的建议也考虑进去，然后实施销售渠道改进方案。但实施后无效，总经理要求王经理限期整改，但限期结束后，仍然没有明显改观。总经理和两位副总经理组成的三人决策小组经过集体研究，决定更换市场部经理。这里的三人决策小组就是图中的最终决策者。
（作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任、教授）