企业需要建立什么样的竞争淘汰机制？ 来源：第三种快乐 作者：何凡兴 [字体：大 中
小] 如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰，这已成了一种常识。但是，由于人们对“竞争淘汰”的理解存在种种误区，目前中国能充分发挥“竞争淘汰”最佳激励作用的企业并不多。
既有竞争，就必然有淘汰，如果不能坚决地实现淘汰，竞争也就不可能真正地实行。但中国很多企业至今对“淘汰”只有一种理解，以为“淘汰”只有将员工淘汰出企业这样一种形式，于是，很多企业不敢实行“淘汰”，也就不可能充分发挥竞争的激励作用。
比如说，广东一个年销售额为几百个亿的企业，几年前就提出要在企业推行末位淘汰，但是，直到现在也还没有真正实行。虽然总公司定了一个淘汰2%的指标，而在实际操作中，有关部门却把一些因病、工伤等提前退休的员工算成是淘汰了。
又如上海一个大企业的副总裁说：“能上能下、能进能出、能高能低、公平竞争，将是企业未来人事管理的主要机制。在此，需要强调的是，在这种机制面前人人平等，不仅普通职工是竞争上岗，干部同样也竞争上岗”。但是，2年多过去了，至今也还没看见这个企业在动真格的。
“竞争淘汰”至少有三种基本形式和众多具体形式，希望获得可持续发展的企业需要在不同的时候，选择不同的竞争淘汰形式，只有这样，企业才能不断提高自己的竞争能力，才能在竞争越来越激烈的全球市场上生存下去。
大量事实和理性分析表明，“竞争淘汰”不但本身存在种种问题或弊端，如果对它们认识不清或无制度保证，“竞争淘汰”不但不能给企业带来积极作用，反而会给企业造成大量麻烦。
处理两难问题的智慧是：“两害相权取其轻、两利相权取其重”。为了充分发挥竞争淘汰的积极作用，同时尽力将它们可能产生的负面作用减到最小，企业在全面推行竞争淘汰机制之前，必须就它们的六个问题进行充分研究，并取得多数共识，这六个问题是：1、为什么企业必须建立竞争淘汰机制？2、国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？3、中国目前关于淘汰有哪些批评与反批评？4、企业推行淘汰可能遭遇哪些阻力？5、企业应该采用什么
样的淘汰？6、怎样使企业的全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受这种观念和制度？ （一点说明：“淘汰”实际上是“末位淘汰”，本文将“淘汰”与“末位淘汰”看成是同一概念，并不加区分地使用它们。）
对这六个问题的认识，我们的观点如下：
一、企业必须实行竞争淘汰的四大理由：
二、不同企业关于末位淘汰的不同做法：
通过以上案例研究，我们至少可以总结出竞争淘汰的三种基本形式和众多具体形式，它们是：
三、中国目前关于末位淘汰有哪些争论？
四、在企业推行“淘汰”有哪些阻力？
一般来说，民营企业推行这种做法没有什么障碍，而大多数国企推行“竞争上岗、末位淘汰和每年5%左右的淘汰率”机制时，将会碰到较大的阻力和困难。但是，为什么目前大多数民营企业也还没有实行这种做法呢？下面我们以国有企业为例进行说明。
很多国有企业的企业家们对国有企业搞不好最基本的解释是：国有企业不能像民营企业那样随便把人“开掉”，事实也确实如此。但是，这并不表明国有企业就没有办法解决这个问题。
为了探讨这个问题的解决办法，我们分析：在通常情况下，国有企业中三个层次的人对竞争淘汰的不同态度：
如果国有企业都能够实行末位淘汰的话，民营企业就更不成问题了。
五、企业应该采用什么样的淘汰？
关于末位淘汰，不同企业有不同的做法（本文上面对此做了一些介绍）。GE是将业绩最差的10%的员工淘汰出企业，美国的国情和GE的企业性质使这种做法能够畅通无阻。在中国，很多企业的“末位淘汰”则不是将员工淘汰出企业，而是采取“三工并存，动态转换”之类的做法，如果一个员工几次（如2-3次）考核都在“试用员工”这一级，就将他（她）淘汰出这个部门，然后拿基本工资去参加企业组织的培训学习，提高素质之后，重新竞聘上岗。同时，企业也专门开辟一些新的就业途径，给那些从竞争比较激烈的岗位上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。
为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，我们认为：即使是国有企业也至少可以采用以下这种淘汰方式：
这种做法可以使每个员工都能不断地进行自我提升——通过自学或内部下岗培训，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。
因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考和奥运会），而企业却大大增强了竞争能力。
六、怎样使全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受“淘汰”的观念和制度？
1、必须承认他们对末位淘汰的担心是合情合理的，必须尽最大努力帮助他们提高竞争能力，同时，也给他们设计好被淘汰的出路和被淘汰的多级台阶。坚持用制度、道理、亲情（法--
理--情）三段论来使员工接受竞争淘汰的观念和现实。
2、企业实行竞争上岗和末位淘汰，这是一场观念和体制的深刻变革，为了保证改革稳妥、成功，企业必须进行企业文化的提升或重建，必须全面地开展人力资源开发与管理的各项工作。
3、实行竞争上岗和末位淘汰，必须是法治，而不是人治。为了真正体现公开、公平、公正，必须制定尽可能详尽的操作细则：《竞争上岗末位淘汰管理办法》。
小结：实行竞争上岗和末位淘汰，不但可以将企业在市场上所感受到的巨大压力有效地传递到每一个员工身上去，以它为核心还可以将企业的主要工作（尤其是人力资源开发与管理的各项工作）都带动和激发起来，使企业的管理水平全面地提升，从而大大提高员工素质和企业的竞争力。因此，推行竞争上岗和末位淘汰应该成为大多数中国企业迎接WTO挑战的根本措施。
一个应该吸取教训的案例：
一个有30多万员工的大型国有“老”企业，为了解决人浮于事的现象，决定减员增效。措施是：企业将部分员工的“工龄买断”，一年工龄给4500元，买断工龄后就不再是该企业的员工了。虽然一个人决定是否卖断自己的工龄是完全自愿的，但是，企业也进行了一些说服工作：企业马上就会实行竞争淘汰制度，如果你现在不卖断工龄的话，到时被淘汰下岗，就什么也拿不到了，„„有些单位甚至下达买断工龄的指标，给员工造成一定的压力。通过一系列的“工作”，有7万多员工被买断工龄，平均每个员工拿到几万元的工龄费，最高的一个人能够拿到十多万，为此企业付出了几十个亿。
但是，将七万多员工“请回家”以后，企业并没有实行竞争淘汰的用人制度，做法还是与以前一样，但是年底的奖金却大大增加了。很多没有买断工龄，继续呆在企业的员工，年底竟可以拿到几万元的奖金，于是，这些被买断工龄的员工感到“上当受骗”了，就集体回来闹事，而且一闹就是三个月，最后企业没办法，为了保持社会稳定，做出了一个与原来减员增效背道而驰的“招工”，在企业本来已经“人满为患”的情况下，又招了一万多人。使得企业几年来的做法全乱套了。
对这个案例的评说：
这个案例说明：一个企业如果对“淘汰”、“下岗”这些做法没有全面深入的研究，而是贸然行事，其结果将是适得其反。可以这样分析：1、如果这个企业在对部分员工买断工龄之后，就真正开始实行竞争淘汰的用工制度，并且，不是马上全面大大提高在职员工的收入，而是采取拉开差距的做法，使最低工资与原来的水平差不多，那么这些被买断工龄的员工也就没有理由回来“闹事”了。这样的改革才可能达到预期目标；2、既然可以花几十个亿买断七万多人的工龄，不如用这些钱来实行内部下岗，还不必花这么多钱。大概原来以为可以一劳永逸地一次性解决“富余人员”的问题，结果是多花了很多钱，不但没有达到目的，反而制造出更多更大的麻烦。
成功案例：
2002年7月19日《商界名家》报道西部地区大山沟里的贵阳车辆厂，惠金根厂长，1992年就开始实行内部下岗，4000多人的企业，一次下岗826人，当时阻力很大，很多下岗工人
的父母找我说：“全厂4000多人，为什么就偏偏多了我的小孩？„„ ”
通过全厂职工大讨论，最后决定：必须继续进行改革，牺牲局部利益，以保证整个企业的生存，„„
为了给内部下岗的工人寻找再就业机会，企业与台湾人合资办了一个凉席厂，试行一段之后，台湾老板要求实行计件工资制，定额是每人每月织席30床，或抽席条3万条。由于多年以来，我们企业早就没有实行计件工资制了，最初给我们的下岗工人定为每月25床，或2.5万条，但他们都完不成。台湾老板说这不行，你们把人领回去，我再另外招人来做。于是企业派人跟了三天，所有员工都能完成任务，可他们觉得太累，要求回原来的工厂工作。我们的答复是不可能。不干的话，只能就地下岗。结果有三十多个人不干了，在家呆了三个多月，一分钱工资都没有。而这些继续干的，工资却不断提高，后来，不但能够完成任务，而且多的还能织到每月35床，工资从600多元到800多元，当时厂长一月才200多元。
结果，为了使职工接受改革观念，化了二年左右的时间。但是，从此之后，企业充满活力 „„ 。
对本文上述观点的进一步讨论：
本文在2002年第八期《企业管理》上发表之后，不少人看完后，对文章的基本观点表示非常赞同，但也有一些人还是认为在中国企业不宜实行末位淘汰，他们以美国慧普公司的做法作为证据。
为了探索大多数中国企业究竟实行哪一种做法更好，我们有必要讨论一下：美国慧普公司的做法是否能够适合于目前中国的大多数企业？
主张中国企业学习慧普做法的人这样说：
„„ （除“慧普之道”外）慧普公司成功的另一重要经验是该公司为人称道的 “休—帕作风”的企业精神，其核心是尊重个人的价值的尊严。他们在人力资源管理方面有独特的做法。可以概括为以下几个方面：
1、不轻易裁员。慧普公司无论在什么情况下都坚持初建时的规定，决不轻易裁员。该
公司认为，不轻易裁员的终身雇佣有利于使职工的命运于公司的兴衰紧密相联，使职工产生与公司共同的利益感，形成集体价值观。
2、“休—帕作风”还体现了公司对企业雇员的充分信任。公司规定，科研开发部门的备件仓库24小时对科研人员开放，同时，科研人员领取备件不需要办理任何手续，拿了就可以走。对此公司领导的一致看法是：相信本公司科研人员不会拿零件去卖，因为慧普公司科研人员的待遇好，即便有人带零件回家，组装的产品送给亲戚朋友，但他为了使之不同于本公司的产品，在组装时，在某一方面就会有所创新，这样就会使他的经验更加丰富，技术更加成熟，而他的经验和技术就是公司的财富。
3、慧普公司的独特的人才竞争方法也能体现“休—帕作风”的核心。该公司规定，任何人进入公司马上可以免费上大学培训两年，而且与其他美国公司不同的是，该公司规定培训两年后，被培训人若不愿在公司任职，可以一走了之，没有任何牵挂。而其他公司或多或少会要求工作一段时间才能走。对此政策，公司领导的解释是：第一，要求学习上进是每个人不可剥夺的权利，我们理应满足他。第二，我们的这一做法，是招天下之英才而别具匠心的竞争手段。设想有两个公司竞争一个大学尖子生，一个声明进修后可以不在该公司任职，而另一个则规定进修后必须在公司任职一段时间。那么，即使这位学生并不打算进修后马上走，但从心情上说他宁愿选择前者。第三，如进修后真的马上想走，也只能怨我们自己没本事，要有本事这个人赶也赶不走。
„„
认为慧普的以上做法不适合中国目前大多数企业的理由是：
1、我们承认：“慧普之道”和“休—帕作风”是对企业或员工都是非常好的做法，是非常令人向往的、非常理想的境界。但是，慧普的这种做法在美国也只是少数，我们不能认为少数企业的成功经验也能够推广到大多数企业。中国人最熟悉的例子是：尽管我们都知道：如果人人都能够成为雷锋式的人物，我们的社会将会比现在美好得多，但是，学了几十年，又有多少人成了雷锋呢？
2、“慧普之道”和“休—帕作风”在目前还不具备普遍性的根本原因是，这些做法只发挥了人性的优点（人们往往认为慧普以管理学中的Y理论为人性假设）。而对大多数人来说，人性既有优点，也有弱点（如海尔的斜坡球体理论就假设人性是有惰性的）。因此，对大多数企业来说，更可靠的管理模式是建立既能充分发挥人性的优点，也能最大限度地限制人性
弱点的制度。海尔的日清日高和企业内部市场链就是既能充分发挥人性的优点，又能有效制约人性的弱点。
3、2002年10月31日，东北天马集团公司董事长高占奎在中央电视台第二套节目《商界名家》作客，在如何激发员工有持续的工作热情上，他感到很困惑，他说：加工资、改善福利条件等都只能产生短期激励作用，时间一长，激情又没了。怎么办？在场的专家提出了三个办法：沟通，进行岗位分析，培养员工的自豪感和归属感。听了这些建议之后，高占奎先生似乎还不太满意，好像还没有得到真经。我们建议，有天马集团公司类似问题的企业，不妨引进“竞争上岗，末位淘汰”这个机制试验一下。
人类不断进步的主要方法就是不断试错。
附录一：在企业内部实行竞争淘汰的全球著名咨询公司：麦肯锡。
麦肯锡是全球最著名的管理咨询之一，它有70多年的历史，麦肯锡公司内部实行“UP OR OUT不升则退”的机制，其中平均每一年人员的流动率大概是20%。一般情况下，每6个人或5个人中有一个人是可以最终成为合伙人的，也就是说大致有20%的人会最终留下。麦肯锡的政策是或者你往上走，或者你往外走(UP OR OUT)。
如果你没有发展潜力，或者业绩差强人意，或者是不能适应咨询行业的挑战，你可能得走出麦肯锡的大门。麦肯锡的理念是，如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。
麦肯锡全球大概有六、七百个合伙人，合伙人是麦肯锡的股东，员工进麦肯锡是没有股份的，只有你成为合伙人才能享受企业的股份分红。麦肯锡有一个合伙人审评委员会，这个委员会都是由麦肯锡最高层的董事来组成的，全球评选合伙人是统一的标准。每一年分两次全球各地分公司把自己的候选人资料送到评审委员会讨论。评选的标准是：
为客户提供咨询的效果
创业能力
专业咨询能力
高标准的专业和合作精神
对麦肯锡内部员工的影响能力
附录二：激烈反对末位淘汰的观点摘录：
“裁员游戏”导致三败俱伤。基于对期权的迷恋和对股价的执着追求，CEO
们普遍把大量、频繁解雇工人视为最明智的做法和创造股东价值的最快途径，公司“瘦身”的概念再度流行，并成为众多公司抵抗经济衰退的方法。虽然这种“游戏”会较快见效，但却有着诸多的负面影响，最直接的后果是员工士气低沉、产品质量下降、客户服务落伍、公司业绩和形象都受到影响。不仅如此，员工的忠诚度也将由此下降。调查显示，全球员工只有34%对雇主表示忠诚，美国员工只有47%认为公司的领袖具有高于普通人的人格。此外，大量员工的失业也给社会和家庭带来巨大压力，美国近年来自杀人数和精神病患者急剧增多，与此有直接关系。
注释：
①之所以用“尽可能地”这样的字眼，并不是故意为工作不到位留下缺口，而是社会生活中的所有事情都不能绝对化。至于实际工作是否达到了“尽可能地”，
我们只能借助“群众的眼睛是雪亮的”这样的标准了。
②上海市政府将那些文化程度较低的40岁以上女员工和50以上的男员工称为4050员工。
我们的联系方式：
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企业需要建立什么样的竞争淘汰机制？ 来源：第三种快乐 作者：何凡兴 [字体：大 中
小] 如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰，这已成了一种常识。但是，由于人们对“竞争淘汰”的理解存在种种误区，目前中国能充分发挥“竞争淘汰”最佳激励作用的企业并不多。
既有竞争，就必然有淘汰，如果不能坚决地实现淘汰，竞争也就不可能真正地实行。但中国很多企业至今对“淘汰”只有一种理解，以为“淘汰”只有将员工淘汰出企业这样一种形式，于是，很多企业不敢实行“淘汰”，也就不可能充分发挥竞争的激励作用。
比如说，广东一个年销售额为几百个亿的企业，几年前就提出要在企业推行末位淘汰，但是，直到现在也还没有真正实行。虽然总公司定了一个淘汰2%的指标，而在实际操作中，有关部门却把一些因病、工伤等提前退休的员工算成是淘汰了。
又如上海一个大企业的副总裁说：“能上能下、能进能出、能高能低、公平竞争，将是企业未来人事管理的主要机制。在此，需要强调的是，在这种机制面前人人平等，不仅普通职工是竞争上岗，干部同样也竞争上岗”。但是，2年多过去了，至今也还没看见这个企业在动真格的。
“竞争淘汰”至少有三种基本形式和众多具体形式，希望获得可持续发展的企业需要在不同的时候，选择不同的竞争淘汰形式，只有这样，企业才能不断提高自己的竞争能力，才能在竞争越来越激烈的全球市场上生存下去。
大量事实和理性分析表明，“竞争淘汰”不但本身存在种种问题或弊端，如果对它们认识不清或无制度保证，“竞争淘汰”不但不能给企业带来积极作用，反而会给企业造成大量麻烦。
处理两难问题的智慧是：“两害相权取其轻、两利相权取其重”。为了充分发挥竞争淘汰的积极作用，同时尽力将它们可能产生的负面作用减到最小，企业在全面推行竞争淘汰机制之前，必须就它们的六个问题进行充分研究，并取得多数共识，这六个问题是：1、为什么企业必须建立竞争淘汰机制？2、国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？3、中国目前关于淘汰有哪些批评与反批评？4、企业推行淘汰可能遭遇哪些阻力？5、企业应该采用什么
样的淘汰？6、怎样使企业的全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受这种观念和制度？ （一点说明：“淘汰”实际上是“末位淘汰”，本文将“淘汰”与“末位淘汰”看成是同一概念，并不加区分地使用它们。）
对这六个问题的认识，我们的观点如下：
一、企业必须实行竞争淘汰的四大理由：
二、不同企业关于末位淘汰的不同做法：
通过以上案例研究，我们至少可以总结出竞争淘汰的三种基本形式和众多具体形式，它们是：
三、中国目前关于末位淘汰有哪些争论？
四、在企业推行“淘汰”有哪些阻力？
一般来说，民营企业推行这种做法没有什么障碍，而大多数国企推行“竞争上岗、末位淘汰和每年5%左右的淘汰率”机制时，将会碰到较大的阻力和困难。但是，为什么目前大多数民营企业也还没有实行这种做法呢？下面我们以国有企业为例进行说明。
很多国有企业的企业家们对国有企业搞不好最基本的解释是：国有企业不能像民营企业那样随便把人“开掉”，事实也确实如此。但是，这并不表明国有企业就没有办法解决这个问题。
为了探讨这个问题的解决办法，我们分析：在通常情况下，国有企业中三个层次的人对竞争淘汰的不同态度：
如果国有企业都能够实行末位淘汰的话，民营企业就更不成问题了。
五、企业应该采用什么样的淘汰？
关于末位淘汰，不同企业有不同的做法（本文上面对此做了一些介绍）。GE是将业绩最差的10%的员工淘汰出企业，美国的国情和GE的企业性质使这种做法能够畅通无阻。在中国，很多企业的“末位淘汰”则不是将员工淘汰出企业，而是采取“三工并存，动态转换”之类的做法，如果一个员工几次（如2-3次）考核都在“试用员工”这一级，就将他（她）淘汰出这个部门，然后拿基本工资去参加企业组织的培训学习，提高素质之后，重新竞聘上岗。同时，企业也专门开辟一些新的就业途径，给那些从竞争比较激烈的岗位上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。
为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，我们认为：即使是国有企业也至少可以采用以下这种淘汰方式：
这种做法可以使每个员工都能不断地进行自我提升——通过自学或内部下岗培训，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。
因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考和奥运会），而企业却大大增强了竞争能力。
六、怎样使全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受“淘汰”的观念和制度？
1、必须承认他们对末位淘汰的担心是合情合理的，必须尽最大努力帮助他们提高竞争能力，同时，也给他们设计好被淘汰的出路和被淘汰的多级台阶。坚持用制度、道理、亲情（法--
理--情）三段论来使员工接受竞争淘汰的观念和现实。
2、企业实行竞争上岗和末位淘汰，这是一场观念和体制的深刻变革，为了保证改革稳妥、成功，企业必须进行企业文化的提升或重建，必须全面地开展人力资源开发与管理的各项工作。
3、实行竞争上岗和末位淘汰，必须是法治，而不是人治。为了真正体现公开、公平、公正，必须制定尽可能详尽的操作细则：《竞争上岗末位淘汰管理办法》。
小结：实行竞争上岗和末位淘汰，不但可以将企业在市场上所感受到的巨大压力有效地传递到每一个员工身上去，以它为核心还可以将企业的主要工作（尤其是人力资源开发与管理的各项工作）都带动和激发起来，使企业的管理水平全面地提升，从而大大提高员工素质和企业的竞争力。因此，推行竞争上岗和末位淘汰应该成为大多数中国企业迎接WTO挑战的根本措施。
一个应该吸取教训的案例：
一个有30多万员工的大型国有“老”企业，为了解决人浮于事的现象，决定减员增效。措施是：企业将部分员工的“工龄买断”，一年工龄给4500元，买断工龄后就不再是该企业的员工了。虽然一个人决定是否卖断自己的工龄是完全自愿的，但是，企业也进行了一些说服工作：企业马上就会实行竞争淘汰制度，如果你现在不卖断工龄的话，到时被淘汰下岗，就什么也拿不到了，„„有些单位甚至下达买断工龄的指标，给员工造成一定的压力。通过一系列的“工作”，有7万多员工被买断工龄，平均每个员工拿到几万元的工龄费，最高的一个人能够拿到十多万，为此企业付出了几十个亿。
但是，将七万多员工“请回家”以后，企业并没有实行竞争淘汰的用人制度，做法还是与以前一样，但是年底的奖金却大大增加了。很多没有买断工龄，继续呆在企业的员工，年底竟可以拿到几万元的奖金，于是，这些被买断工龄的员工感到“上当受骗”了，就集体回来闹事，而且一闹就是三个月，最后企业没办法，为了保持社会稳定，做出了一个与原来减员增效背道而驰的“招工”，在企业本来已经“人满为患”的情况下，又招了一万多人。使得企业几年来的做法全乱套了。
对这个案例的评说：
这个案例说明：一个企业如果对“淘汰”、“下岗”这些做法没有全面深入的研究，而是贸然行事，其结果将是适得其反。可以这样分析：1、如果这个企业在对部分员工买断工龄之后，就真正开始实行竞争淘汰的用工制度，并且，不是马上全面大大提高在职员工的收入，而是采取拉开差距的做法，使最低工资与原来的水平差不多，那么这些被买断工龄的员工也就没有理由回来“闹事”了。这样的改革才可能达到预期目标；2、既然可以花几十个亿买断七万多人的工龄，不如用这些钱来实行内部下岗，还不必花这么多钱。大概原来以为可以一劳永逸地一次性解决“富余人员”的问题，结果是多花了很多钱，不但没有达到目的，反而制造出更多更大的麻烦。
成功案例：
2002年7月19日《商界名家》报道西部地区大山沟里的贵阳车辆厂，惠金根厂长，1992年就开始实行内部下岗，4000多人的企业，一次下岗826人，当时阻力很大，很多下岗工人
的父母找我说：“全厂4000多人，为什么就偏偏多了我的小孩？„„ ”
通过全厂职工大讨论，最后决定：必须继续进行改革，牺牲局部利益，以保证整个企业的生存，„„
为了给内部下岗的工人寻找再就业机会，企业与台湾人合资办了一个凉席厂，试行一段之后，台湾老板要求实行计件工资制，定额是每人每月织席30床，或抽席条3万条。由于多年以来，我们企业早就没有实行计件工资制了，最初给我们的下岗工人定为每月25床，或2.5万条，但他们都完不成。台湾老板说这不行，你们把人领回去，我再另外招人来做。于是企业派人跟了三天，所有员工都能完成任务，可他们觉得太累，要求回原来的工厂工作。我们的答复是不可能。不干的话，只能就地下岗。结果有三十多个人不干了，在家呆了三个多月，一分钱工资都没有。而这些继续干的，工资却不断提高，后来，不但能够完成任务，而且多的还能织到每月35床，工资从600多元到800多元，当时厂长一月才200多元。
结果，为了使职工接受改革观念，化了二年左右的时间。但是，从此之后，企业充满活力 „„ 。
对本文上述观点的进一步讨论：
本文在2002年第八期《企业管理》上发表之后，不少人看完后，对文章的基本观点表示非常赞同，但也有一些人还是认为在中国企业不宜实行末位淘汰，他们以美国慧普公司的做法作为证据。
为了探索大多数中国企业究竟实行哪一种做法更好，我们有必要讨论一下：美国慧普公司的做法是否能够适合于目前中国的大多数企业？
主张中国企业学习慧普做法的人这样说：
„„ （除“慧普之道”外）慧普公司成功的另一重要经验是该公司为人称道的 “休—帕作风”的企业精神，其核心是尊重个人的价值的尊严。他们在人力资源管理方面有独特的做法。可以概括为以下几个方面：
1、不轻易裁员。慧普公司无论在什么情况下都坚持初建时的规定，决不轻易裁员。该
公司认为，不轻易裁员的终身雇佣有利于使职工的命运于公司的兴衰紧密相联，使职工产生与公司共同的利益感，形成集体价值观。
2、“休—帕作风”还体现了公司对企业雇员的充分信任。公司规定，科研开发部门的备件仓库24小时对科研人员开放，同时，科研人员领取备件不需要办理任何手续，拿了就可以走。对此公司领导的一致看法是：相信本公司科研人员不会拿零件去卖，因为慧普公司科研人员的待遇好，即便有人带零件回家，组装的产品送给亲戚朋友，但他为了使之不同于本公司的产品，在组装时，在某一方面就会有所创新，这样就会使他的经验更加丰富，技术更加成熟，而他的经验和技术就是公司的财富。
3、慧普公司的独特的人才竞争方法也能体现“休—帕作风”的核心。该公司规定，任何人进入公司马上可以免费上大学培训两年，而且与其他美国公司不同的是，该公司规定培训两年后，被培训人若不愿在公司任职，可以一走了之，没有任何牵挂。而其他公司或多或少会要求工作一段时间才能走。对此政策，公司领导的解释是：第一，要求学习上进是每个人不可剥夺的权利，我们理应满足他。第二，我们的这一做法，是招天下之英才而别具匠心的竞争手段。设想有两个公司竞争一个大学尖子生，一个声明进修后可以不在该公司任职，而另一个则规定进修后必须在公司任职一段时间。那么，即使这位学生并不打算进修后马上走，但从心情上说他宁愿选择前者。第三，如进修后真的马上想走，也只能怨我们自己没本事，要有本事这个人赶也赶不走。
„„
认为慧普的以上做法不适合中国目前大多数企业的理由是：
1、我们承认：“慧普之道”和“休—帕作风”是对企业或员工都是非常好的做法，是非常令人向往的、非常理想的境界。但是，慧普的这种做法在美国也只是少数，我们不能认为少数企业的成功经验也能够推广到大多数企业。中国人最熟悉的例子是：尽管我们都知道：如果人人都能够成为雷锋式的人物，我们的社会将会比现在美好得多，但是，学了几十年，又有多少人成了雷锋呢？
2、“慧普之道”和“休—帕作风”在目前还不具备普遍性的根本原因是，这些做法只发挥了人性的优点（人们往往认为慧普以管理学中的Y理论为人性假设）。而对大多数人来说，人性既有优点，也有弱点（如海尔的斜坡球体理论就假设人性是有惰性的）。因此，对大多数企业来说，更可靠的管理模式是建立既能充分发挥人性的优点，也能最大限度地限制人性
弱点的制度。海尔的日清日高和企业内部市场链就是既能充分发挥人性的优点，又能有效制约人性的弱点。
3、2002年10月31日，东北天马集团公司董事长高占奎在中央电视台第二套节目《商界名家》作客，在如何激发员工有持续的工作热情上，他感到很困惑，他说：加工资、改善福利条件等都只能产生短期激励作用，时间一长，激情又没了。怎么办？在场的专家提出了三个办法：沟通，进行岗位分析，培养员工的自豪感和归属感。听了这些建议之后，高占奎先生似乎还不太满意，好像还没有得到真经。我们建议，有天马集团公司类似问题的企业，不妨引进“竞争上岗，末位淘汰”这个机制试验一下。
人类不断进步的主要方法就是不断试错。
附录一：在企业内部实行竞争淘汰的全球著名咨询公司：麦肯锡。
麦肯锡是全球最著名的管理咨询之一，它有70多年的历史，麦肯锡公司内部实行“UP OR OUT不升则退”的机制，其中平均每一年人员的流动率大概是20%。一般情况下，每6个人或5个人中有一个人是可以最终成为合伙人的，也就是说大致有20%的人会最终留下。麦肯锡的政策是或者你往上走，或者你往外走(UP OR OUT)。
如果你没有发展潜力，或者业绩差强人意，或者是不能适应咨询行业的挑战，你可能得走出麦肯锡的大门。麦肯锡的理念是，如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。
麦肯锡全球大概有六、七百个合伙人，合伙人是麦肯锡的股东，员工进麦肯锡是没有股份的，只有你成为合伙人才能享受企业的股份分红。麦肯锡有一个合伙人审评委员会，这个委员会都是由麦肯锡最高层的董事来组成的，全球评选合伙人是统一的标准。每一年分两次全球各地分公司把自己的候选人资料送到评审委员会讨论。评选的标准是：
为客户提供咨询的效果
创业能力
专业咨询能力
高标准的专业和合作精神
对麦肯锡内部员工的影响能力
附录二：激烈反对末位淘汰的观点摘录：
“裁员游戏”导致三败俱伤。基于对期权的迷恋和对股价的执着追求，CEO
们普遍把大量、频繁解雇工人视为最明智的做法和创造股东价值的最快途径，公司“瘦身”的概念再度流行，并成为众多公司抵抗经济衰退的方法。虽然这种“游戏”会较快见效，但却有着诸多的负面影响，最直接的后果是员工士气低沉、产品质量下降、客户服务落伍、公司业绩和形象都受到影响。不仅如此，员工的忠诚度也将由此下降。调查显示，全球员工只有34%对雇主表示忠诚，美国员工只有47%认为公司的领袖具有高于普通人的人格。此外，大量员工的失业也给社会和家庭带来巨大压力，美国近年来自杀人数和精神病患者急剧增多，与此有直接关系。
注释：
①之所以用“尽可能地”这样的字眼，并不是故意为工作不到位留下缺口，而是社会生活中的所有事情都不能绝对化。至于实际工作是否达到了“尽可能地”，
我们只能借助“群众的眼睛是雪亮的”这样的标准了。
②上海市政府将那些文化程度较低的40岁以上女员工和50以上的男员工称为4050员工。
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