上海工程技术大学 毕业设计（毕业论文）任务书
学 院 专 业 班级学号 学 生 指导教师
继续教育学院 工商管理
题 目
我国家族企业可持续发展的研究
任务规定
进行日期 自 2008 年 9 月 8 日起，至 2009 年 1 月 9日止
一、题目来源、目的、意义
来源：浙江民营企业
目的：本文以家族企业的持续发展为研究主题，指出我国家族企业存在的问题，
给出一条实现企业的可持续发展的思路。
意义：家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来，深入地研究家
族企业的发展问题有着重要的现实意义。
二、主要工作内容
学习和回顾有关企业管理的理论和方法。 了解和收集国内外家族企业的基本状况。 了解和收集国内外优秀家族企业的发展状况。 对我国家族企业存在的问题作专门的调查和分析。 提出家族企业持续发展的对策与建议。
三、主要技术指标（或主要论点）
家族企业在企业管理要不断提升。 家族企业要构建富于家族特色的企业文化。 家族企业要妥善解决继任者的问题。
四、进度计划
第1周~第3周 明确文题目，收集相关资料，完成外文翻译 第4周~第5周 撰写论文提纲
第6周~第12周 撰写论文初稿
第13周~第14周 修改并完成论文 第15周~第16周 编辑毕业论文 第17周 答辩准备 第18周 参加论文答辩
五、主要参考资料（外文资料至少一篇）
[1]李占祥.管理学的主题是企业可持续发展[M].经济管理出版社，1999 [2]刘立纲．企业持续发展论[M]．经济管理出版社，2001 [3]盛坷.打造新型家族企业[J]．中国职工出版社，2002 [4]甘德安.国家族企业研究[M].中国社会科学出版社，2002 [5]汪丁丁.经济发展与制度创新[M].上海人民出版社，1995 [6]郭跃进.家族企业经营管理[M]．经济管理出版社，2003
[7] Filbeck & Lee. Financial Management Techniques in Family Business[M]. Family Business Review. 2000，13 [8]杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理[M].远流出版公司(台北)，1998 [9]姚贤淘，王连娟.中国家族企业现状、问题与对策[M].企业管理出版社，
2002 [10]毛蕴诗.企业家与职业经理特征识别模型—经济转型期中国企业家与企
业经理的识别例证[M].学术研究[M].2003，4
六、系审批意见
系主任（签名）:
七、院领导审核意见
院领导（签名）:
八、学生实际完成日期 九、同组设计（论文）者
目 录
摘要 ABSTRACT 0 引言
1 家族企业范畴 2 家族企业的可持续发展 2．1可持续发展的内涵 2．2可持续发展的可能性 3 中国家族企业的发展现状
3．1改革开放以来中国家族企业发展之现状
3．2以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分 4 中国家族企业发展中存在的问题
4．1创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展 4．2 企业管理未能及时提升至规范化的程度 4．3 企业人力资源及经营者继承问题浮现 4．4 发展中未处理好与利益相关者的关系 4．5 宏观环境制约着家族企业的正常演化 5 促进中国家族企业健康成长的建议 5．1 建立适应企业发展需求的产权制度 5．2 不断提升企业管理水平 5．3 构建富于家族特色的企业文化
5．4 妥善解决企业继任者选择问题 5．5 积极履行社会责任
5．6 创造有利于企业成长的良好制度环境 6 总结和展望 7 参考文献 8 英文译文 9 原文说明 10 原文复印件
摘 要
家族企业是世界范围内最为普遍的企业形态之一。改革开放以来，随着个私经济的发展，我国家族企业有了很大的发展，在国民经济建设中发挥着不可忽视的重要作用。然而许多家族企业在发展中都会遇到许多由于家族管理模式自身的弊端所造成的制约因素使其难以持续成长。因此，不少学者认为家族企业是一种落后的管理模式，只有放弃家族制度，尽早向现代企业制度转变才可实现企业的发展。
本文认为，企业的制度安排必须结合企业外部环境对企业的影响，考虑我国目前的国情和市场发育程度，在一定的时期之内，不断创新的家族企业制度仍是我们的可行选择，家族企业是能够可持续发展而不是被彻底摒弃。建立现代企业制度是只是家族企业发展的一个重要取向，但不能成为现阶段的唯一选择。目前我国家族企业面临的最大问题不是如何向现代企业转变，而是如何提高自身的运行绩效，实现企业的可持续发展。由于外部环境的不可控性，我国家族企业要实现可持续发展，就必须要审视自身的优势和缺陷，对不足之处加以改进。本文阐述了国内外家族企业的现状，分析了家族企业的先天优势，指出了我国家族企业发展中存在的问题，给出了一个我国家族企业可持续发展的新思路。
关键词: 家族企业 可持续发展 企业家 企业文化
Research on the Sustainable Development of Chinese Family
Enterprises
Abstract
Family business is one of the most popular kind of enterprise’s form in the world. As the private enterprise’s economy developed，Chinese family business plays an important role in the national economy construction. But during their development，family business meet with many impediment，which make it stay at a lower level. Therefore，many scholars do not agree with it, and they think that the management system is rigid and inefficient. Family business can realize its development only by giving up the family fatten and transferring into modern enterprise.
The thesis’s viewpoint is that the system arrangement of enterprises must accord with the impact on of enterprise’s external environment condition，must be with the life cycle and developing process to match of enterprises. Considering our country’s present national conditions and market development degree, family system innovated constantly will still be feasible choice of us within certain period. Family business can realize sustainable development rather than being abandoned completely. It is just an important orientation for family enterprise to set up modern enterprise system，but can’t
become the only choice at the present. The greatest problem that Chinese enterprises face is now how to transform into modern enterprise，but how to raise their operation performance and how to realize their sustainable development.
Chinese family enterprise must examine and improve their own advantages and defects closely to realize sustainable development. The paper gives out the detailed description about family enterprise’ situation and analysis of family enterprises’ congenital advantages and inherent defects, provide the new train of thought of sustainable development of a family firm.
Key words: Family business，sustainable development，entrepreneur，
enterprise’s culture:
我国家族企业可持续发展的研究
０引言
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。中国20多年来改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，它们中绝大多数都是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，不断发展扩大，已经成为我国经济的一个重要组成部分，家族企业的“长寿”问题直接影响中国的经济与社会的未来，所以研究家族企业持续发展之路有着重要的现实意义。
１ 家族企业的涵义
所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。 据统计，家族企业创造的价值
目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。见下表：
表1.1
摘自2002年《新财富》第8期
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。
2 家族企业的可持续发展
2．1可持续发展的内涵
尽管家族企业的产生和存在有其必然性和合理性，但不管是国内还是
国外，都流行这么一种说法:家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多:所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。就是在这种现实条件和背景下，理论界和实业界开始关注家族企业的可持续发展战略。上世纪90年代以来，可持续发展已成为世界范围的热门话题。
所谓可持续发展，是指人类在经济和社会发展过程中，既满足当代人的需要，又不对后代人足其需要的能力构成危害的发展;可持续发展理论，则主要研究一国的或整个世界的人口、资源、环境的协调发展，使一国经济能够持续发展，而不是以牺牲一代人的利益和生态环境遭破坏为代价，来满足当代入的需要。
在管理学的研究范围内，我们把“可持续发展”一词移到微观经济领域用来研究企业的生存与发展问题。企业的可持续发展与一般意义上的可持续发展含义有所区别，描述的是企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。“企业不仅今天能够发展，明天也还能够得以发展;除了发展重点外，还强调发展的可持续性。”
企业可持续发展的基本含义是指，“企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长时间内长盛不衰。这个定义中包含了以下几重意思:首先是持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可
以用超过业界企业平均寿命为基本尺度(美国与日本学者的研究认为企业平均寿命一般为30一40年);其次是成长性。由小变大、由弱变强是企业成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度:第三是不断变革。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续成长这一根本目标所必须的。但由小变大、由弱变强是可持续成长企业较长时期所表现的一种基本状态。
2．2企业可持续发展的可能性
研究企业持续发展的一个基本理论前提，就是企业是否存在着既定的寿命，是否具有持续发展的可能性。这好比如果我们已经知道了一个人的寿命极限，还去研究如何使其无限地生存下去，就显得没有意义。于是，我们提出两个基本假设：一是企业不同于生物体，它是人造系统;二是企业会死亡，但不必然死亡。理由如下:企业是一个人造系统，它同生物体有本质的区别。首先，人造系统具有目的，它是按照人们的意志有目的的形成的人造物，其规模、组织形态、内部结构、功能和作用等都是一种人为的设计;其次，人造系统是可以改造的，它可以根据企业内外部环境的变化，进行适应性的改造。企业的生命力最终取决于整个系统企业内外部环境的变化，进行适应性的改造。企业的生命力最终取决于整个系统对内外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。
从实践上讲，世界上持续和卓越的企业还是为数不少的，例如日本的
住友公司起源于形RemonSoga在1590年创立的铸铜店;瑞典的斯托拉公司，目前是一个主要的纸张、纸浆和化学制造商，是从700多年前瑞典一个铜矿开始的;在英国，还专门成立了一个协会，成为300年俱乐部，吸收300岁以上的公司为会员。众所周知的沃尔玛—全球零售业巨头的沃顿家族于1962年在美国开办了第一家沃尔玛折扣店，经过了几十年的奋斗，已在全球开办了4700多家商店，年销售额翻了20番，成为全球商业巨头。
下表列举了一些公众所熟知的著名长寿公司，它们的存在历史表明，一个企业生存几个世纪甚至更久远是完全可能的。
表2．1世界著名长寿公司
值得注意的一点是，上表中提到的长寿公司如杜邦、福特、丰田等等基本上都是家族企业，可见被不少学者认为是落后代名词的家族企业也并非只是昙花一现，只要经营的好，家族企业会比一般形式的企业有更好的发展前景。这就为我们探讨我国家族企业的可持续发展提供了现实基础。 3 中国家族企业的发展现状
中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济中最具活力的组成
之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。调查表明，无论是农村和城镇的家庭小作坊，还是城市的大型民营科技企业，大都是由家庭或家族成员共同经营的。在过去的时间内，我国不少家族企业着眼于企业的创立和生存，已经成功地通过了最初的创业阶段，安全地渡过了孕育期和求生存期。目前从整体上来讲，我国家族企业正处于由成长阶段迈向成熟阶段的转折期。然而我国家族企业在发展过程中，同样也不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。随着中国市场经济制度的不断完善，约束条件的逐渐改变，在外部环境的冲击下，家族企业有可能不会沿着正常的轨道前进，而是有可能提前滑入衰退期。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多家族企业经营者的深思。
在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中，正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来？如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业经营者非常关心的问题。
3．1改革开放以来中国家族企业发展之现状
改革开放后，中国家族企业以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
3．1．1改革开放后大陆家族企业的发展历程
超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家
族企业孕育的胎盘。始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业 劳动生产率的迅速提高，将家庭还原成为了相对独立的商品生产者和经营 者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出 来。1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。党 的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，党的十五大报告 又明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。 对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”理论 的突破和政策调整，使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来， 并且作为天然的市场经济主体，在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳 动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面，起到了不可替代的作用。 这期间的家族企业创业者，除白手起家型以外，还有两种情形：一 是双轨推动型。即一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才，受 经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑，“下海”创业。二是知识创新型。即 一批受过良好教育，拥有比较扎实的科技功底的人才，充分利用自己的科 技专长，不断地进行技术创新，并且成功地将自己的科技成果转化成商业 性产品。
3．1．2 家族企业的分类
家族企业是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将 转轨期的中国家族企业分为不同的发展类型。
①按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父 带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创 业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业；后者指父亲与儿子分
工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持 一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育 下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘 关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、 朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。 ②按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理 大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理 和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企 业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运 行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三 是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员， 建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业 处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。
③按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。 具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体， 企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引 进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管 理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏 南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集 体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红 帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业。
3.2 以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分
在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企 业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。我国家族 企业正处于一个前所未有的稳定政策环境下，面临着大好的发展机遇，目 前其发展情况大体呈现如下特点:
①数量庞大。
根据国家工商行政管理总局的统计，截至到2007年6月底，中国个体工商户达到4377万户，从业人员1.2亿人，注册资本为83281亿元，比改革开放初的1981年分别增长了12倍、19倍、755倍；私营企业达520万户，从业人员6927万人，注册资本为6927亿元，分别比1989年(此年才有全国的统计数字)增长近26倍、20倍、293倍。同时，规模较大的企业和企业集团继续增多，并且增长迅速。
②涉足领域广。
目前，中国出现了历史上最大规模的民营经济，它己涉足工业、农业、 商业、饮食娱乐业等，值得注意的是，这些企业不仅涉足一般竞争性领域，还开始进入了经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等。仅以浙江一省为例，就有杭州飞鹰船艇有限公司、浙江飞虹通信集团等大量企业纷纷向高技术领域和国民经济命脉领域发展。
③经济地位日益提高。
随着改革的进一步深化，经济结构的调整，国有企业有步骤地退出一 般竞争性领域，家族企业的经济地位日益提高。统计表明，2002年民营经济对GDP的贡献率从1989年的0.57%增长到2002年的22.76%;民营经济实现的社会消费品零售总额己达到2.8万亿元，占全社会消费品零售总
额70%;包括外资经济在内的非公有制经济其出口额已占全国出口总值50%以上。这些现实表明，民营(家族)企业的迅速发展已成为社会经济发展中一支不可忽视的重要力量。
4 中国家族企业发展中存在的问题
二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。但由于经济运行环境的不规范和其它因素的影响，这些企业在成长中难免存在一些问题。
4.1创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展
成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次，而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。1992年，王安电脑公司申请破产，这个曾经是年营业额20亿美元，有3万雇员的全美第二大电脑公司由于王安的独裁性决策机制而导致破产。
4.2企业管理未能及时提升至规范化的程度
家族企业由于家庭与企业相混，必然给管理带来很多问题。一些企业
主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害，也并不是没有改的想法，但许多因素令他们心有余而力不足。其主要表现：
一是受面子的影响，狠不下心、拉不下脸。
二是受亲情的影响，一旦需要拿掉管理层中的某个或多个家族成员，难以承受来自亲情关系圈的压力。
三是受元老的影响，一些家族成员通常都是企业的元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密，如果要扳动他们，需要付出的代价可能非常大，甚至是自己难以承受的。
四是受观念的影响，总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革两全其美的办法，使管理突围一拖再拖。同时，既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而“打折”，使制度留于形式，这对企业发展的危害将是致命的。
4.3企业人力资源及经营者继承问题浮现
家族企业成长起来后，当规模超出个人能力掌控时，就需要突破家族制，但让渡并与他人分享所有权和经营权又会面临很大的风险，而且随着创业者步入老年，经营者的继承问题也开始浮现出来。在转轨期，私营企业主的权威因自身管理水平不高和社会环境对其存在种种不公正的看法而不时受到挑战，使得他们要么不敢放权，要么用尽全部“激励手段”而没有收到良好效果。同时，据2006年全国私营企业抽样调查显示，农民工在私营企业员工总人数中占将近1/2，这些“现代产业工人”由于没有或只有较少培训，使得私营企业的产品质量将难以参与日益开放的世界市
场的竞争。
4.4发展中未处理好与利益相关者的关系
家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力。不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系，不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局，反而陷入“唯己、损他”的“困境”。例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于展开斗争，影响企业的发展，甚至导致企业衰亡；有些企业在合法经营外衣掩盖下，以造假、贩假、卖假为业，损害消费者权益；有的企业最大限度地无偿侵吞和掠夺资源，造成自然资源过度开发，生态环境和文化古迹受到破坏；有的无视安全生产，甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件；更有极少数通过血缘、亲缘关系纽带进行官商勾结，在原有体制保护下孳生出一批特权企业，等等。这些都败坏了家族企业整体的社会形象。
4.5宏观环境制约着家族企业的正常演化
中国的制度转型没有对原有计划体制实行“休克疗法”，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：
一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。 二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保
护，企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。
三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。
四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难，上市直接融资更难。
五是“三乱”不止，不少政府部门把以家族企业为主体的私营企业作为摊派各种费用的对象，甚至在地方财政收支难以平衡的情况下，将一些行政管理费用转嫁给私营企业。
5 促进中国家族企业健康、持续发展的建议
由于家族企业与生俱来的管理优势和制度安排具有内在的合理性，它 的存在将是长期的，是适应中国经济社会转型及长期发展的企业制度。我 国家族企业能否在未来不断长大，成为象福特、杜邦、等众多世界极企业、 长寿企业，做到以下方面至关重要。
5.1建立适应企业发展需求的产权制度
从国内外优秀家族企业的经验看，要使企业一直保持强劲的发展势 头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。由于不同企业 家族成员情况与发展阶段等因素的不同，在股权安排问题上可以有多种类 型。
5.1.1股权分散型
股权分散型就是让尽可能多的家族成员持有公司股份，其管理方法有 两种：一是外聘专业人员管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营
管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼此的伤害。二是家族成员管理，一般由股东通过协商选出3～5名家族成员担任企业的管理工作，并对企业的债务和保证所有家族持股者的利益增值负完全责任，其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以了解公司情况，对公司的债务承担有限责任。
5.1.2股权集中型
股权集中型就是只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权。它注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代延续，是保证家族一代代地保持企业控制权的惟一方法。它要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，担任行政职务的家族成员上任才能得到股票，担任行政职务的家族成员(股东)任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事会提名首席执行官，并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。这种安排的好处：一是由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。二是由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。三是由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，企业可以更好地吸引外部经理人。
5.1.3外部持股型
外部持股型家族企业一元化的产权制度虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制。因此，在掌控企业控股权的前提下，家族企业应
随着自身的发展逐步、适当吸收外部法人股权，包括战略投资者和社会投资者。
吸收家族外来股权主要应包括：
① 经营者股权。分配方式，可以是现股、期股或给予期权激励。 ②科技人员股权。可以采取技术入股、股权激励、高薪聘请三种形式。③员工股权。给予员工股权，增强其责任感和工作积极性。
最新的实证研究显示，家族成员的持股比例与企业的成长速度呈反 向关系，这一点很值得处于成长期的中国家族企业重视。
5.2不断提升企业管理水平
由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之中。所以，管理本身既不能一成不变，需要通过不断的管理创新来调整、提升企业的管理水准。以下因素在管理创新过程中至关重要。
5.2.1企业制度和生产方式是管理创新的基础
管理创新应当建立在两个基础之上：
第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度， 只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。
第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。
5.2.2管理创新与技术创新相辅相成
技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新 相结合，相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展的灿烂明天。
5.3构建富于家族特色的企业文化
当前，我国大多数家族企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务，没有形成“以人为本”的企业文化，为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。
5.3.1突出家庭亲合力的特色
家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文 化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。
5.3.2坚持不断创新
家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，
把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
5.3.3构建平等、和谐的人文氛围
家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上 相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
5.4妥善解决企业继任者选择问题
当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。考察世界各国家族企业的成功经验，继任者的选择主要有两种模式可以供国内企业借鉴：
5.4.1子承父业
这种路径选择对于家族企业是自然而然的。因为对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。其次，也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。由于国内职业经理人市场
尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。第三，一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收人补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。多数家族企业大都选择了在家庭内部选择继承人的模式，如横店集团、方太厨具、万向集团、红豆集团等都是“子承父业”，顺利实现权杖交接。
5.4.2职业经理人
目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其主要考虑有两个方面：首先是建立现代企业制度的需要，目前，中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题：一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立真正的现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。面临企业经营者的继任问题时，相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，
就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
5.5积极履行社会责任
当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。国内有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现，使得社会对家族企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族企业成长的消极影响，国内家族企业应当积极行动起来，在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。
5.6创造有利于企业成长的良好制度环境
企业的经营活动总是以特定的社会经济环境为前提。不同的外部环境则会对企业的经营产生不同的影响，并对企业的成长路径产生制约。全国工商联新近调研结果表明，私营企业在快速发展的同时，希望在税收、行业准入、资源分配、融资和权益保护等方面获得与国企同等的国民待遇。
5.6.1法律上保障私营企业的合法权益
发展市场经济的前提就是要产权明晰，以法律的形式保护公民的财 产。十届人大二次会议通过的《宪法修正案》明确提出“公民的合法的私有财产不受侵犯”。但是在这方面具体配套的政策法规还远未跟上，实际执行过程中发生偏差的事例也时有发生。目前，中国还没有一部法律来保护企业家的权益，应加快这方面的立法。
5.6.2放宽市场准入
对私营经济给予平等待遇的首要环节是市场准入问题。今年初，国务院常务会议讨论并原则通过的《国务院关于鼓励支持和引导非公有制经济发展的若干意见》明确指出，要进一步放宽市场准入，鼓励和支持非公有资本进入基础设施、垄断行业、公用事业以及法律法规未禁止的其他行业和领域。这一重大突破对于处于快速发展中的私营企业拓宽其经营领域无疑会起到有利的助推作用，应该加快贯彻落实。
5.6.3改善融资环境
融资难一直是私营企业，特别是中小型私营企业创业与发展中的最大难题。为了从根本上解决这个问题，必须加快国有银行的改革步伐和各类金融制度创新的速度。各类金融规则和制度的设定要有利于私营企业的融资。私营企业、中小企业应根据自身的条件，对照以上各项规定向金融机构提出融资申请，争取以最小的成本解决发展中所需资金问题。
总之，规范制度、改善外部环境势必有助于私营企业优化未来的成长路径。全社会都应行动起来，为私营企业营造一个公正、公平的环境。而政府更是责无旁贷，应当率先采取措施尽快消除影响私营企业经营的政策性和体制性障碍。
6 总结和展望
中国家族企业的形成和发展，在现今的制度环境下是低成本的制度选择，已产生巨大的经济和社会绩效。目前我国家族企业面临的最大问题不是如何向现代企业转变，而是如何实现自身的可持续发展。建立现代企业制度是只是家族企业发展的一个重要取向，但不能成为现阶段的唯一选
择。真正合适的企业制度是因时、因地、因不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景而制定的，并没有普遍适用的标准模式。中国家族企业要实现可持续发展，就必须要审视自身的优势和缺陷，对不足之处加以改进。在经济全球化浪潮席卷而至的今天，外部的经济环境变化迅猛，迫使许多世界级公司都在谋求变革。中国家族企业要想与西方跨国公司(其中不少也是家族企业)同在世界经济舞台进行竞争，就必须完成“二次创业”的过程，固步自封是不行的。“变则通”是永恒的道理。英国著名历史学家汤因比曾说过，新的文明总是在原有文明的边缘产生。我们相信，结合了东西方文明和管理经验的中国家族企业一定会抓住历史机遇，在新的历史阶段有所作为。
参考文献
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译 文
华人企业基本上都是家族企业。改革开放以后中国大陆新成立的企业，尤其是民营企业、私营企业，基本都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。家族化管理常常受到学者和媒体的批评。企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，不行。但是，中国企业家面临的一个困惑是，当他们试探着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以信赖的职业经理人，大量的资产被偷窃，痛定思痛，最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”，雇来的经理还是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。这是家族企业成长中的一个重要问题，甚至可以说是关键问题。这里我并不想多谈论“企业家”与“职业经理人”在概念上的区别，但必须指出，有些人其实是职业经理人，但也称自己为企业家。企业家应该是个创业者，应该是个开拓者、创新者，是承担企业经营风险的人。
企业家总是想把自己的企业做大，把自己的市场做大。但要把企业做大，靠你一个人又不行，所以一定要雇佣更多的经理，雇佣更多的员工来帮助你把企业管理好。从这个意义上讲，一个企业发展壮大，也就是企业的委托－代理关系不断的延伸，不断的扩展。但如何控制代理人的行为就成为一个关键问题。顾名思义，“代理”建设让别人替你干事。但要想使你的员工、高级经理能够按照你的意旨实现你的理想，你就一定要给他们
授权，要使他们有机会接触企业的核心资源、客户、技术，要把他们放在一个非常关键的岗位上。但是当这些员工、这些经理获得了企业的核心资源，或者知道得到这些核心资源的渠道后，他们可能会想：我为什么要为你干？为什么不利用这些技术自己干，自己创业，与你竞争？这可能是我们好多的民营企业面临的非常残酷的现实。
一个企业搞大之后，就可能会发现好多“叛将”出来了。“叛将”通常也不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”走的时候可能会带走好多“叛军”。我们知道孙子对父亲比对爷爷更亲，一个副总、部门经理离开企业的时候，老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。这个问题不仅仅是中国存在的问题，在西方也存在。美国硅谷就存在好多这样的例子，比如说著名的英特尔（Intel）公司，它的两个创始人Noyce和Moore，一个是以前Fairchild（仙童）的总经理，一个是研发部主任。在他们离开之前，Fairchild的一个技术人员发明了一个新的芯片，这个芯片后来就成为Intel的核心技术。我们知道现在Intel已经垄断了芯片市场，Fairchild已经变得没有人知道了。据Inc的统计，全球500家增长最快的企业中，71%的核心技术都来自于他原来企业的雇员，所以西方企业中有一个忠告：从来不要让你的员工干你对你过去的雇主干过的事情。
中国企业的问题又有非常特殊的一面。在西方有相对完善的法律制度来保护企业家的产权，而中国的法律非常的弱。在前段时间，我听到硅谷有6个中国人被判刑，就是因为盗窃了企业的技术，然后拿去创办自己的企业。在这样一个环境下，中国企业家面临的一个任务是怎么能够保证你雇来的人，帮你创业的人，真正是为你的企业服务，而不是利用你的企业
来获得技术、资源，然后离开你，与你竞争。最重要的一点，就是对产权的法律保护。一个人要离开你，他要承担他的成本，包括盗窃你的技术引起的法律成本。产权保护越好，他离开你的成本就越大，剽窃你的技术的可能性就越小，企业的规模才能做得越大。如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保护，企业就不可能做大。世界上有好多这样的例子，好比在意大利，那里的黑社会很多，产权的有效保护非常的弱，所以意大利流行小企业。
产权的保护的有效性也与企业的资产本身的特点有关系。要保护一个钢铁企业，那是很容易的。因为如果要防止一个人从钢铁企业那里偷走钢材、机器，我们只要雇佣两个彪形大汉守在门口就可以了。但如果我们经营的是一个知识型企业，企业最核心的技术都要通过工程师、管理人员的脑子来保存，然后再传输、再生产，那么这时候门口的两个彪形大汉对于保护产权就没有多大的作用。所以越是知识型的企业，产权保护就越困难。
对企业家来讲，最重要的资源是什么？就是一个想法，就是知识。我们知道好多成功的企业家都是因为有一个好的想法，然后再去组织资源、人力，把这个想法变成产品，在市场上出售，就能够赚钱了。但如果这个想法本身不能得到有效的保护，企业家就很难成功。事实上，企业家之所以要成为企业的所有人，一个重要的原因就是因为我们没有办法使他那个主意在市场上得到一个合理的定价。好比你现在有一个很好的主意，这个主意能赚钱。然后你拿这主意到市场上卖，买的人就要听你解释这个主意。如果他没有听明白，当然不会付钱；而当他听明白了，觉得是个好主意后，自然也就没有必要付你钱了。所以你这个主意没法直接变现，只能雇人进
行生产。在企业收入扣除支出的成本，剩下的就是你的收入，这就是你的主意的价格。所以保护企业家的剩余索取权就变得非常重要。
如果你无法阻止“叛军”离开你的企业，那么你就要贿赂他，使他不背叛你，也就是如何通过激励手段使他觉得，呆在你的企业里面比他自己干、与你竞争，能得到更大的利益。所以，在一个高科技的企业，一个知识型的企业，激励机制变得更为重要。知识型的企业，甚至非知识型的企业，高层的员工一定要持有企业的股票。
在这里我要特别强调，产权保护越困难，产权的分享就越重要。记得我在农村的时候，我们家有一棵苹果树，这棵苹果树离我们家比较远，离另一家人比较近，我们很难保护这棵苹果树。所以我们家每年秋天摘了苹果都要送两筐给这家人，这样他就不偷苹果了。这个道理适合所有的企业，当你的产权没法有效保护的时候，你一定要送两筐苹果给最容易偷窃你的资产的人，也就是让他自己在里面也有产权。但是我知道我们的企业家经常不愿意出让产权，这样最后不但苹果没收获，连苹果树也让人家扛走了。企业家要有核心员工保驾护航。最安全的护航员是谁呢？就是你身边最有可能性接触到你的核心技术、核心资源的人。拉拢住了这些人，其他人就好办了。
初始的合约对产权保护也非常重要。我们好多企业家在开始创业的时候，都不注意初始合约，几个人糊里糊涂就走到一块办企业。一个原因是开始的时候谁也没想到能赚很多钱，但一旦企业做大之后，产权的纠纷就来了。企业的产权说不清是谁的，不清楚谁有多少股，自然也就无所谓偷；
法院也没办法判这个案。我要提醒企业界的朋友注意，一定要在一开始，在“结婚”之前就能想到“结婚”后的事，尽量减少“离婚”时的冲突。
如果防止“叛将”很困难，如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。也就是说，怎么能够使到，也许你的副总、部门经理背叛你，但他下面的人不跟他走。当然，如果能做到这一点，他背叛你的积极性就小多了。这里我想提供一个例子，就是北京慧聪公司的例子。慧聪是我们国家一个非常成功的信息企业，它一年的收入比我们最著名的三个网络公司加起来还要高好多倍。这个企业基本是做到了有“叛将”无“叛军”。它有一个部门经理跑了，但是没有人跟着他跑。为什么呢？因为企业里的产权进行了很好的分割，由于“叛将”手下的人在企业里面有股票，他们如果跟着“叛将”走了，其持有的股票也就一分钱也不值了，所以宁可留下来，也不愿意跟他走。
除了产权问题、激励机制外，我还要强调一个问题，就是职业经理的职业道德。没有职业经理，就没有大企业。什么是职业经理？第一他有管理的专业技能，第二他要有职业道德。当我们去选一个人当经理的时候，我们能够信赖他，愿意把权力交给他。光有能力是不够的，他还要有很好的职业道德、诚信责任。就好象你上火车，你是个老太太，背着个很重的包，看到一个年轻小伙子，年轻力壮，你愿意把背包交给这个年轻小伙子帮你扛吗？肯定不愿意，尽管他的力气很大，你最担心的是你把包给他以后，他又跑得快，你就追不着他了。所以在西方，经理人的职业道德非常重要，不值得信赖的人不可能成为经理人。
在中国，可信赖的经理人比能干的经理人更稀少。有一次我去北京郊区的一个企业访问，那里养了好几条狗。我问老板为什么养这么多狗。他说，养狗比雇人便宜多了，狗也比较忠诚，不会偷你的财产，不会拉走你的客户。这当然是一个笑话了，但也说明一个职业经理人对企业的忠诚是多么重要。我们已经有好多这样的例子，好比郑百文就是这么一个例子。大家都知道，郑百文是个上市公司，已经垮了，现在正在商量怎么重组它。郑百文的失败有好多原因，包括个人素质、经营战略、政府干预等。但是我相信里面有一个重要的原因，就是职业经理人的背叛。当西方的大公司派人到中国等发展中国家来办分公司的时候，几年以后，当地的企业就很有规模、很象样，像摩托罗拉、诺基亚等等。但我们想一下，当中国的企业要派出一个经理到其它地方开拓市场、办一个企业的时候，你最大的危险是几年之后，这个企业就变成他的了，已经不是你的了。包括我刚才讲的慧聪公司，也出现过这个问题。有些地方经理竟然在北京的老板不知道的情况下，把公司的注册改了，变成了自己的公司。当然这里面有我们的工商部门的配合，否则这种事情是做不成的。郑百文在全国建立了大大小小好几百个子公司，他们相当一部分子公司的经理是利用郑百文的销售渠道、郑百文的投资来为自己赚钱，销售自己的产品。企业的收入就归这个地方经理所有了，而企业的成本都写在郑百文的帐上了，这样的企业是不可能搞好的。
为什么我们中国这样缺乏好的经理人呢？我想这不是我们中国人品性比较差，我们水平比较低，而是因为我们的制度有问题。职业经理人要有职业道德，首先对职业道德要有市场需求。在计划经济下，国有企业只
需要职业官员，经理的职业道德是不值钱的，因为我们的政府部门对于职业道德不是很欣赏。在外国，在市场是缺乏良好声誉的经理是很难找到工作的。但在我们国有企业用人的时候，我们并不考虑这一点，政府官员甚至与企业经理合谋盗窃企业资产。所以说职业经理的道德是一个制度问题。职业经理的职业道德是由企业家、资本家培养起来的，就像保姆的职业道德是由家庭主妇教养出来的一样。如果我们不能够改变我们的产权制度，经理的职业道德的建设就会非常难。
我们现在改革国有企业的办法，尽管对摆脱政府对企业的干预方面可能有积极的效果，但从长远看，可能对经理人职业道德的建设带来一些负面的影响。好多国有企业都说自己已经建立了现代企业制度。标志是什么呢？第一，企业的产权已经多元化了，不仅有国有股，也有非国有股，甚至股票已经上市了；第二，企业已经成立了董事会，总经理已经由董事会任命了。那么，我们就要分析一下：为什么要产权多元化？为什么有董事会？在西方，产权多元化无非两个理由：一是，项目的投资太大，没有一个人能拿得出钱来；二是，即使有人能拿得出钱来，他也不愿意冒这么大的风险，而要与其他人分担风险，所以他只向这个项目投入10％、20％的钱，邀请其他人跟他合伙，也就是招股了。但是产权多元化之后，马上就面临怎么控制代理人的问题。如果你买了这个企业的股票，投资了，但你并不是这个公司的经理，那你就面临着经理可能会侵吞企业财产的危险。在股权很分散的情况下，让每个股东都直接监督经理是不可能的，也是不必要的。怎么行使你的所有权？怎么约束经理？就是通过一个董事会。所以董事会是所有者在产权多元化的情况下行使所有权的一种方式，
一个工具。但我们国家的情况不是这样，国有企业的产权多元化，前面讲的两个理由都不成立，因为企业的资产本来就是国家的，他有那么多钱；国家已经有那么多企业，也没有必要再分散风险了。那么我们为什么要搞产权多元化？为什么要搞董事会？就是为了摆脱政府部门对我们的干预。国有企业积极组织董事会，因为我们相信，董事会能够相对隔离那些不负责任的政府官员对企业的横加干涉。但是，如果这个逻辑延伸下去，变成一种文化，对我们的职业经理人的职业道德的形成就会造成一个很大的障碍。企业的董事会不是所有者行使所有权的手段，而是一个摆脱所有者的工具。我想这是非常的可怕。
这样，我们前面所讲的困惑就很容易理解了。我们的民营企业都是家族化经营，好多的经济学家、管理专家都在批评这个现象，认为一个企业要搞好，要发展，一定要建立现代企业制度，要用能人，要由职业经理人管理企业。这个道理没有错。但我们的民营企业家都觉得非常的困难，不是他不愿意，而是太缺少值得信赖的人了。没有职业经理，没有职业经理的职业道德，我们的企业就只能停留在家族企业的层面上。过去的家族企业可以搞得比较大，你生了七八个儿子，儿子又生孙子，一家有一二百人，也可以组成一个有一定规模的企业。现在一家人只生一个，搞一个家族大企业就非常困难了。
这就又引出了另一个问题，就是企业的发展速度问题。前面讲了，我们的民营企业的发展，要得到政府的关爱就要非常快地增长，民营企业家自己也有冲动想很快的发展。但发展速度太快了，就会掉进一个陷阱。企业的持续发展，需要有忠实的、有能力的职业经理人。而忠实的、有能力
的经理人队伍的形成，需要有一个漫长的培养过程。不是说你一天在市场上招了500个人，你的企业规模就真的有西方500人企业那样大。因为市场上招进来的人还没有跟企业里的人融合，没有跟企业的利益的关联度提到很高的情况下，是最有可能从你企业里盗取资产、盗取资源的人。所以企业的发展速度主要取决于员工的融合程度，而不是取决于你一下子雇佣了多少人，一下子投入了多少资本。我在好多场合讲过这样的话，就是在下面的一层没有夯实之前，千万不要往上铺新土。我分析了我们国家在90年代兴起来的民营企业，大体上可以划分为两类，第一类，我用打坝的例子，是撒一层土夯一层，速度不是非常的快，但是坝打起来后就坚不可摧。另外一类企业，用推土机一个晚上就把坝填平了，但是下面的土是虚的，要从坝顶往下夯，但怎么也夯不实，所以来个小洪水，坝就给冲垮了。这是农民都懂的道理，但是我们的企业家，新兴的企业却忘了，所以在急剧的高速发展以后，很快就垮下来了。
我还要忠告的是，企业家在企业新创立的初期不要当甩手掌柜，你必须直接控制企业。一个成熟的企业内部一定会有完善的管理制度，企业的资源不会是单个的个人能够完全控制。但是新兴的企业最重要的资源就是一个想法，一个市场关系。这时候一定是一个人控制。如果你当了甩手掌柜，资源由你的经理来控制的话，你就变成多余的了，企业就成了他了，而不是你的。
政府可以给你资源，给你资金，给你贷款，但政府不能够给你员工的忠诚。没有员工的忠诚，更多的贷款可能意味着企业破产的可能性更大。怎么办？除了我们刚才讲的激励制度外，企业家必须还要有很好的内部控
制制度，也就是企业这个大厦的“承重结构”。设计内部控制制度的目的是什么？就是要保证在企业业务扩展的同时，企业的核心资源不会由少数人来掌握，不会对企业家构成很大的威胁。一个大楼能盖多高，取决于地基，取决于材料的品质。企业组织可以是一个非常高的金字塔科层结构，也可以是扁平的水平结构。如果你的产权不容易被盗窃，你可以用高科层的制度，有副总，下面有部门经理等等。但如果你的产权很容易被盗窃的话，你的科层越高，你的危险就越大，那就要实行一个相对比较扁形的企业结构。在扁形的企业结构下，由于“叛将”手下的兵很少，他背叛你的积极性也就比较小一些。但如果你是高科层的话，内部股权也不会很奏效，那就非常危险了。
企业还要设计很好的财务审计制度。在现代企业制度中，事后的审计是非常重要的，财务上的相对集中控制也非常重要。
企业家也要设法提高一些重要岗位的可替代性，降低经理人讨价还价的能力。这就像剧团一样，如果一出戏只有一个名角演的话，那么剧团老板就会经常受到这个名角的要挟，要你涨工资，不涨今晚就罢演了。所以一个剧团一个剧目一定要有两个人演主角，一是以防意外的情况，二是要降低每个人讨价还价的能力。所以怎么使到你的岗位有可替代性，对于保护你自己的企业非常重要。但这里有个问题，就是激励与约束的冲突，你这个位子的可替代性越强，对他的约束就越强，但激励就变低了。他想着你随时可以替换他，他就不愿意在你的企业吸引新的知识，专业化与你的关系。
另外，完善的劳动合同也非常重要。在西方，重要的资产、技术保密方面有竞业条款的限制条款。比如说，你离开我的企业，在几年内都不能到我的竞争对手的企业里工作。但中国没有，这是因为中国的合同精神跟西方很不一样，西方的合同法是尊重个人选择的自由、签约的自由；但我们中国的合同法带有更多政府的意旨，使当事人的选择空间变得很小。再有，一些高科技的企业，一些直接研究开发、市场营销这样的部门，是坚决不能搞第二职业的，因为第二职业是企业内部人盗窃企业资产的一个非常重要的渠道。如果我们没有办法限制这一渠道，没有办法直接控制它，那么我们就只能限制你，不允许搞第二职业。
原文说明
题目：Growth of Family Business and Professional Managers 作者：北京大学经济学教授张维迎
来源：1999年张维迎教授在《经济研究》上发表的一篇论文，东方财经
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上海工程技术大学 毕业设计（毕业论文）任务书
学 院 专 业 班级学号 学 生 指导教师
继续教育学院 工商管理
题 目
我国家族企业可持续发展的研究
任务规定
进行日期 自 2008 年 9 月 8 日起，至 2009 年 1 月 9日止
一、题目来源、目的、意义
来源：浙江民营企业
目的：本文以家族企业的持续发展为研究主题，指出我国家族企业存在的问题，
给出一条实现企业的可持续发展的思路。
意义：家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来，深入地研究家
族企业的发展问题有着重要的现实意义。
二、主要工作内容
学习和回顾有关企业管理的理论和方法。 了解和收集国内外家族企业的基本状况。 了解和收集国内外优秀家族企业的发展状况。 对我国家族企业存在的问题作专门的调查和分析。 提出家族企业持续发展的对策与建议。
三、主要技术指标（或主要论点）
家族企业在企业管理要不断提升。 家族企业要构建富于家族特色的企业文化。 家族企业要妥善解决继任者的问题。
四、进度计划
第1周~第3周 明确文题目，收集相关资料，完成外文翻译 第4周~第5周 撰写论文提纲
第6周~第12周 撰写论文初稿
第13周~第14周 修改并完成论文 第15周~第16周 编辑毕业论文 第17周 答辩准备 第18周 参加论文答辩
五、主要参考资料（外文资料至少一篇）
[1]李占祥.管理学的主题是企业可持续发展[M].经济管理出版社，1999 [2]刘立纲．企业持续发展论[M]．经济管理出版社，2001 [3]盛坷.打造新型家族企业[J]．中国职工出版社，2002 [4]甘德安.国家族企业研究[M].中国社会科学出版社，2002 [5]汪丁丁.经济发展与制度创新[M].上海人民出版社，1995 [6]郭跃进.家族企业经营管理[M]．经济管理出版社，2003
[7] Filbeck & Lee. Financial Management Techniques in Family Business[M]. Family Business Review. 2000，13 [8]杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理[M].远流出版公司(台北)，1998 [9]姚贤淘，王连娟.中国家族企业现状、问题与对策[M].企业管理出版社，
2002 [10]毛蕴诗.企业家与职业经理特征识别模型—经济转型期中国企业家与企
业经理的识别例证[M].学术研究[M].2003，4
六、系审批意见
系主任（签名）:
七、院领导审核意见
院领导（签名）:
八、学生实际完成日期 九、同组设计（论文）者
目 录
摘要 ABSTRACT 0 引言
1 家族企业范畴 2 家族企业的可持续发展 2．1可持续发展的内涵 2．2可持续发展的可能性 3 中国家族企业的发展现状
3．1改革开放以来中国家族企业发展之现状
3．2以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分 4 中国家族企业发展中存在的问题
4．1创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展 4．2 企业管理未能及时提升至规范化的程度 4．3 企业人力资源及经营者继承问题浮现 4．4 发展中未处理好与利益相关者的关系 4．5 宏观环境制约着家族企业的正常演化 5 促进中国家族企业健康成长的建议 5．1 建立适应企业发展需求的产权制度 5．2 不断提升企业管理水平 5．3 构建富于家族特色的企业文化
5．4 妥善解决企业继任者选择问题 5．5 积极履行社会责任
5．6 创造有利于企业成长的良好制度环境 6 总结和展望 7 参考文献 8 英文译文 9 原文说明 10 原文复印件
摘 要
家族企业是世界范围内最为普遍的企业形态之一。改革开放以来，随着个私经济的发展，我国家族企业有了很大的发展，在国民经济建设中发挥着不可忽视的重要作用。然而许多家族企业在发展中都会遇到许多由于家族管理模式自身的弊端所造成的制约因素使其难以持续成长。因此，不少学者认为家族企业是一种落后的管理模式，只有放弃家族制度，尽早向现代企业制度转变才可实现企业的发展。
本文认为，企业的制度安排必须结合企业外部环境对企业的影响，考虑我国目前的国情和市场发育程度，在一定的时期之内，不断创新的家族企业制度仍是我们的可行选择，家族企业是能够可持续发展而不是被彻底摒弃。建立现代企业制度是只是家族企业发展的一个重要取向，但不能成为现阶段的唯一选择。目前我国家族企业面临的最大问题不是如何向现代企业转变，而是如何提高自身的运行绩效，实现企业的可持续发展。由于外部环境的不可控性，我国家族企业要实现可持续发展，就必须要审视自身的优势和缺陷，对不足之处加以改进。本文阐述了国内外家族企业的现状，分析了家族企业的先天优势，指出了我国家族企业发展中存在的问题，给出了一个我国家族企业可持续发展的新思路。
关键词: 家族企业 可持续发展 企业家 企业文化
Research on the Sustainable Development of Chinese Family
Enterprises
Abstract
Family business is one of the most popular kind of enterprise’s form in the world. As the private enterprise’s economy developed，Chinese family business plays an important role in the national economy construction. But during their development，family business meet with many impediment，which make it stay at a lower level. Therefore，many scholars do not agree with it, and they think that the management system is rigid and inefficient. Family business can realize its development only by giving up the family fatten and transferring into modern enterprise.
The thesis’s viewpoint is that the system arrangement of enterprises must accord with the impact on of enterprise’s external environment condition，must be with the life cycle and developing process to match of enterprises. Considering our country’s present national conditions and market development degree, family system innovated constantly will still be feasible choice of us within certain period. Family business can realize sustainable development rather than being abandoned completely. It is just an important orientation for family enterprise to set up modern enterprise system，but can’t
become the only choice at the present. The greatest problem that Chinese enterprises face is now how to transform into modern enterprise，but how to raise their operation performance and how to realize their sustainable development.
Chinese family enterprise must examine and improve their own advantages and defects closely to realize sustainable development. The paper gives out the detailed description about family enterprise’ situation and analysis of family enterprises’ congenital advantages and inherent defects, provide the new train of thought of sustainable development of a family firm.
Key words: Family business，sustainable development，entrepreneur，
enterprise’s culture:
我国家族企业可持续发展的研究
０引言
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。中国20多年来改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，它们中绝大多数都是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，不断发展扩大，已经成为我国经济的一个重要组成部分，家族企业的“长寿”问题直接影响中国的经济与社会的未来，所以研究家族企业持续发展之路有着重要的现实意义。
１ 家族企业的涵义
所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。 据统计，家族企业创造的价值
目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。见下表：
表1.1
摘自2002年《新财富》第8期
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。
2 家族企业的可持续发展
2．1可持续发展的内涵
尽管家族企业的产生和存在有其必然性和合理性，但不管是国内还是
国外，都流行这么一种说法:家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多:所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。就是在这种现实条件和背景下，理论界和实业界开始关注家族企业的可持续发展战略。上世纪90年代以来，可持续发展已成为世界范围的热门话题。
所谓可持续发展，是指人类在经济和社会发展过程中，既满足当代人的需要，又不对后代人足其需要的能力构成危害的发展;可持续发展理论，则主要研究一国的或整个世界的人口、资源、环境的协调发展，使一国经济能够持续发展，而不是以牺牲一代人的利益和生态环境遭破坏为代价，来满足当代入的需要。
在管理学的研究范围内，我们把“可持续发展”一词移到微观经济领域用来研究企业的生存与发展问题。企业的可持续发展与一般意义上的可持续发展含义有所区别，描述的是企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。“企业不仅今天能够发展，明天也还能够得以发展;除了发展重点外，还强调发展的可持续性。”
企业可持续发展的基本含义是指，“企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长时间内长盛不衰。这个定义中包含了以下几重意思:首先是持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可
以用超过业界企业平均寿命为基本尺度(美国与日本学者的研究认为企业平均寿命一般为30一40年);其次是成长性。由小变大、由弱变强是企业成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度:第三是不断变革。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续成长这一根本目标所必须的。但由小变大、由弱变强是可持续成长企业较长时期所表现的一种基本状态。
2．2企业可持续发展的可能性
研究企业持续发展的一个基本理论前提，就是企业是否存在着既定的寿命，是否具有持续发展的可能性。这好比如果我们已经知道了一个人的寿命极限，还去研究如何使其无限地生存下去，就显得没有意义。于是，我们提出两个基本假设：一是企业不同于生物体，它是人造系统;二是企业会死亡，但不必然死亡。理由如下:企业是一个人造系统，它同生物体有本质的区别。首先，人造系统具有目的，它是按照人们的意志有目的的形成的人造物，其规模、组织形态、内部结构、功能和作用等都是一种人为的设计;其次，人造系统是可以改造的，它可以根据企业内外部环境的变化，进行适应性的改造。企业的生命力最终取决于整个系统企业内外部环境的变化，进行适应性的改造。企业的生命力最终取决于整个系统对内外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。
从实践上讲，世界上持续和卓越的企业还是为数不少的，例如日本的
住友公司起源于形RemonSoga在1590年创立的铸铜店;瑞典的斯托拉公司，目前是一个主要的纸张、纸浆和化学制造商，是从700多年前瑞典一个铜矿开始的;在英国，还专门成立了一个协会，成为300年俱乐部，吸收300岁以上的公司为会员。众所周知的沃尔玛—全球零售业巨头的沃顿家族于1962年在美国开办了第一家沃尔玛折扣店，经过了几十年的奋斗，已在全球开办了4700多家商店，年销售额翻了20番，成为全球商业巨头。
下表列举了一些公众所熟知的著名长寿公司，它们的存在历史表明，一个企业生存几个世纪甚至更久远是完全可能的。
表2．1世界著名长寿公司
值得注意的一点是，上表中提到的长寿公司如杜邦、福特、丰田等等基本上都是家族企业，可见被不少学者认为是落后代名词的家族企业也并非只是昙花一现，只要经营的好，家族企业会比一般形式的企业有更好的发展前景。这就为我们探讨我国家族企业的可持续发展提供了现实基础。 3 中国家族企业的发展现状
中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济中最具活力的组成
之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。调查表明，无论是农村和城镇的家庭小作坊，还是城市的大型民营科技企业，大都是由家庭或家族成员共同经营的。在过去的时间内，我国不少家族企业着眼于企业的创立和生存，已经成功地通过了最初的创业阶段，安全地渡过了孕育期和求生存期。目前从整体上来讲，我国家族企业正处于由成长阶段迈向成熟阶段的转折期。然而我国家族企业在发展过程中，同样也不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。随着中国市场经济制度的不断完善，约束条件的逐渐改变，在外部环境的冲击下，家族企业有可能不会沿着正常的轨道前进，而是有可能提前滑入衰退期。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多家族企业经营者的深思。
在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中，正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来？如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业经营者非常关心的问题。
3．1改革开放以来中国家族企业发展之现状
改革开放后，中国家族企业以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
3．1．1改革开放后大陆家族企业的发展历程
超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家
族企业孕育的胎盘。始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业 劳动生产率的迅速提高，将家庭还原成为了相对独立的商品生产者和经营 者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出 来。1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。党 的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，党的十五大报告 又明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。 对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”理论 的突破和政策调整，使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来， 并且作为天然的市场经济主体，在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳 动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面，起到了不可替代的作用。 这期间的家族企业创业者，除白手起家型以外，还有两种情形：一 是双轨推动型。即一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才，受 经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑，“下海”创业。二是知识创新型。即 一批受过良好教育，拥有比较扎实的科技功底的人才，充分利用自己的科 技专长，不断地进行技术创新，并且成功地将自己的科技成果转化成商业 性产品。
3．1．2 家族企业的分类
家族企业是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将 转轨期的中国家族企业分为不同的发展类型。
①按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父 带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创 业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业；后者指父亲与儿子分
工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持 一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育 下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘 关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、 朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。 ②按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理 大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理 和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企 业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运 行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三 是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员， 建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业 处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。
③按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。 具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体， 企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引 进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管 理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏 南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集 体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红 帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业。
3.2 以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分
在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企 业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。我国家族 企业正处于一个前所未有的稳定政策环境下，面临着大好的发展机遇，目 前其发展情况大体呈现如下特点:
①数量庞大。
根据国家工商行政管理总局的统计，截至到2007年6月底，中国个体工商户达到4377万户，从业人员1.2亿人，注册资本为83281亿元，比改革开放初的1981年分别增长了12倍、19倍、755倍；私营企业达520万户，从业人员6927万人，注册资本为6927亿元，分别比1989年(此年才有全国的统计数字)增长近26倍、20倍、293倍。同时，规模较大的企业和企业集团继续增多，并且增长迅速。
②涉足领域广。
目前，中国出现了历史上最大规模的民营经济，它己涉足工业、农业、 商业、饮食娱乐业等，值得注意的是，这些企业不仅涉足一般竞争性领域，还开始进入了经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等。仅以浙江一省为例，就有杭州飞鹰船艇有限公司、浙江飞虹通信集团等大量企业纷纷向高技术领域和国民经济命脉领域发展。
③经济地位日益提高。
随着改革的进一步深化，经济结构的调整，国有企业有步骤地退出一 般竞争性领域，家族企业的经济地位日益提高。统计表明，2002年民营经济对GDP的贡献率从1989年的0.57%增长到2002年的22.76%;民营经济实现的社会消费品零售总额己达到2.8万亿元，占全社会消费品零售总
额70%;包括外资经济在内的非公有制经济其出口额已占全国出口总值50%以上。这些现实表明，民营(家族)企业的迅速发展已成为社会经济发展中一支不可忽视的重要力量。
4 中国家族企业发展中存在的问题
二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。但由于经济运行环境的不规范和其它因素的影响，这些企业在成长中难免存在一些问题。
4.1创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展
成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次，而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。1992年，王安电脑公司申请破产，这个曾经是年营业额20亿美元，有3万雇员的全美第二大电脑公司由于王安的独裁性决策机制而导致破产。
4.2企业管理未能及时提升至规范化的程度
家族企业由于家庭与企业相混，必然给管理带来很多问题。一些企业
主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害，也并不是没有改的想法，但许多因素令他们心有余而力不足。其主要表现：
一是受面子的影响，狠不下心、拉不下脸。
二是受亲情的影响，一旦需要拿掉管理层中的某个或多个家族成员，难以承受来自亲情关系圈的压力。
三是受元老的影响，一些家族成员通常都是企业的元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密，如果要扳动他们，需要付出的代价可能非常大，甚至是自己难以承受的。
四是受观念的影响，总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革两全其美的办法，使管理突围一拖再拖。同时，既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而“打折”，使制度留于形式，这对企业发展的危害将是致命的。
4.3企业人力资源及经营者继承问题浮现
家族企业成长起来后，当规模超出个人能力掌控时，就需要突破家族制，但让渡并与他人分享所有权和经营权又会面临很大的风险，而且随着创业者步入老年，经营者的继承问题也开始浮现出来。在转轨期，私营企业主的权威因自身管理水平不高和社会环境对其存在种种不公正的看法而不时受到挑战，使得他们要么不敢放权，要么用尽全部“激励手段”而没有收到良好效果。同时，据2006年全国私营企业抽样调查显示，农民工在私营企业员工总人数中占将近1/2，这些“现代产业工人”由于没有或只有较少培训，使得私营企业的产品质量将难以参与日益开放的世界市
场的竞争。
4.4发展中未处理好与利益相关者的关系
家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力。不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系，不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局，反而陷入“唯己、损他”的“困境”。例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于展开斗争，影响企业的发展，甚至导致企业衰亡；有些企业在合法经营外衣掩盖下，以造假、贩假、卖假为业，损害消费者权益；有的企业最大限度地无偿侵吞和掠夺资源，造成自然资源过度开发，生态环境和文化古迹受到破坏；有的无视安全生产，甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件；更有极少数通过血缘、亲缘关系纽带进行官商勾结，在原有体制保护下孳生出一批特权企业，等等。这些都败坏了家族企业整体的社会形象。
4.5宏观环境制约着家族企业的正常演化
中国的制度转型没有对原有计划体制实行“休克疗法”，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：
一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。 二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保
护，企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。
三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。
四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难，上市直接融资更难。
五是“三乱”不止，不少政府部门把以家族企业为主体的私营企业作为摊派各种费用的对象，甚至在地方财政收支难以平衡的情况下，将一些行政管理费用转嫁给私营企业。
5 促进中国家族企业健康、持续发展的建议
由于家族企业与生俱来的管理优势和制度安排具有内在的合理性，它 的存在将是长期的，是适应中国经济社会转型及长期发展的企业制度。我 国家族企业能否在未来不断长大，成为象福特、杜邦、等众多世界极企业、 长寿企业，做到以下方面至关重要。
5.1建立适应企业发展需求的产权制度
从国内外优秀家族企业的经验看，要使企业一直保持强劲的发展势 头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。由于不同企业 家族成员情况与发展阶段等因素的不同，在股权安排问题上可以有多种类 型。
5.1.1股权分散型
股权分散型就是让尽可能多的家族成员持有公司股份，其管理方法有 两种：一是外聘专业人员管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营
管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼此的伤害。二是家族成员管理，一般由股东通过协商选出3～5名家族成员担任企业的管理工作，并对企业的债务和保证所有家族持股者的利益增值负完全责任，其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以了解公司情况，对公司的债务承担有限责任。
5.1.2股权集中型
股权集中型就是只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权。它注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代延续，是保证家族一代代地保持企业控制权的惟一方法。它要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，担任行政职务的家族成员上任才能得到股票，担任行政职务的家族成员(股东)任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事会提名首席执行官，并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。这种安排的好处：一是由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。二是由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。三是由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，企业可以更好地吸引外部经理人。
5.1.3外部持股型
外部持股型家族企业一元化的产权制度虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制。因此，在掌控企业控股权的前提下，家族企业应
随着自身的发展逐步、适当吸收外部法人股权，包括战略投资者和社会投资者。
吸收家族外来股权主要应包括：
① 经营者股权。分配方式，可以是现股、期股或给予期权激励。 ②科技人员股权。可以采取技术入股、股权激励、高薪聘请三种形式。③员工股权。给予员工股权，增强其责任感和工作积极性。
最新的实证研究显示，家族成员的持股比例与企业的成长速度呈反 向关系，这一点很值得处于成长期的中国家族企业重视。
5.2不断提升企业管理水平
由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之中。所以，管理本身既不能一成不变，需要通过不断的管理创新来调整、提升企业的管理水准。以下因素在管理创新过程中至关重要。
5.2.1企业制度和生产方式是管理创新的基础
管理创新应当建立在两个基础之上：
第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度， 只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。
第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。
5.2.2管理创新与技术创新相辅相成
技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新 相结合，相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展的灿烂明天。
5.3构建富于家族特色的企业文化
当前，我国大多数家族企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务，没有形成“以人为本”的企业文化，为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。
5.3.1突出家庭亲合力的特色
家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文 化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。
5.3.2坚持不断创新
家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，
把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
5.3.3构建平等、和谐的人文氛围
家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上 相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
5.4妥善解决企业继任者选择问题
当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。考察世界各国家族企业的成功经验，继任者的选择主要有两种模式可以供国内企业借鉴：
5.4.1子承父业
这种路径选择对于家族企业是自然而然的。因为对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。其次，也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。由于国内职业经理人市场
尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。第三，一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收人补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。多数家族企业大都选择了在家庭内部选择继承人的模式，如横店集团、方太厨具、万向集团、红豆集团等都是“子承父业”，顺利实现权杖交接。
5.4.2职业经理人
目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其主要考虑有两个方面：首先是建立现代企业制度的需要，目前，中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题：一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立真正的现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。面临企业经营者的继任问题时，相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，
就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
5.5积极履行社会责任
当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。国内有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现，使得社会对家族企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族企业成长的消极影响，国内家族企业应当积极行动起来，在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。
5.6创造有利于企业成长的良好制度环境
企业的经营活动总是以特定的社会经济环境为前提。不同的外部环境则会对企业的经营产生不同的影响，并对企业的成长路径产生制约。全国工商联新近调研结果表明，私营企业在快速发展的同时，希望在税收、行业准入、资源分配、融资和权益保护等方面获得与国企同等的国民待遇。
5.6.1法律上保障私营企业的合法权益
发展市场经济的前提就是要产权明晰，以法律的形式保护公民的财 产。十届人大二次会议通过的《宪法修正案》明确提出“公民的合法的私有财产不受侵犯”。但是在这方面具体配套的政策法规还远未跟上，实际执行过程中发生偏差的事例也时有发生。目前，中国还没有一部法律来保护企业家的权益，应加快这方面的立法。
5.6.2放宽市场准入
对私营经济给予平等待遇的首要环节是市场准入问题。今年初，国务院常务会议讨论并原则通过的《国务院关于鼓励支持和引导非公有制经济发展的若干意见》明确指出，要进一步放宽市场准入，鼓励和支持非公有资本进入基础设施、垄断行业、公用事业以及法律法规未禁止的其他行业和领域。这一重大突破对于处于快速发展中的私营企业拓宽其经营领域无疑会起到有利的助推作用，应该加快贯彻落实。
5.6.3改善融资环境
融资难一直是私营企业，特别是中小型私营企业创业与发展中的最大难题。为了从根本上解决这个问题，必须加快国有银行的改革步伐和各类金融制度创新的速度。各类金融规则和制度的设定要有利于私营企业的融资。私营企业、中小企业应根据自身的条件，对照以上各项规定向金融机构提出融资申请，争取以最小的成本解决发展中所需资金问题。
总之，规范制度、改善外部环境势必有助于私营企业优化未来的成长路径。全社会都应行动起来，为私营企业营造一个公正、公平的环境。而政府更是责无旁贷，应当率先采取措施尽快消除影响私营企业经营的政策性和体制性障碍。
6 总结和展望
中国家族企业的形成和发展，在现今的制度环境下是低成本的制度选择，已产生巨大的经济和社会绩效。目前我国家族企业面临的最大问题不是如何向现代企业转变，而是如何实现自身的可持续发展。建立现代企业制度是只是家族企业发展的一个重要取向，但不能成为现阶段的唯一选
择。真正合适的企业制度是因时、因地、因不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景而制定的，并没有普遍适用的标准模式。中国家族企业要实现可持续发展，就必须要审视自身的优势和缺陷，对不足之处加以改进。在经济全球化浪潮席卷而至的今天，外部的经济环境变化迅猛，迫使许多世界级公司都在谋求变革。中国家族企业要想与西方跨国公司(其中不少也是家族企业)同在世界经济舞台进行竞争，就必须完成“二次创业”的过程，固步自封是不行的。“变则通”是永恒的道理。英国著名历史学家汤因比曾说过，新的文明总是在原有文明的边缘产生。我们相信，结合了东西方文明和管理经验的中国家族企业一定会抓住历史机遇，在新的历史阶段有所作为。
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译 文
华人企业基本上都是家族企业。改革开放以后中国大陆新成立的企业，尤其是民营企业、私营企业，基本都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。家族化管理常常受到学者和媒体的批评。企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，不行。但是，中国企业家面临的一个困惑是，当他们试探着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以信赖的职业经理人，大量的资产被偷窃，痛定思痛，最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”，雇来的经理还是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。这是家族企业成长中的一个重要问题，甚至可以说是关键问题。这里我并不想多谈论“企业家”与“职业经理人”在概念上的区别，但必须指出，有些人其实是职业经理人，但也称自己为企业家。企业家应该是个创业者，应该是个开拓者、创新者，是承担企业经营风险的人。
企业家总是想把自己的企业做大，把自己的市场做大。但要把企业做大，靠你一个人又不行，所以一定要雇佣更多的经理，雇佣更多的员工来帮助你把企业管理好。从这个意义上讲，一个企业发展壮大，也就是企业的委托－代理关系不断的延伸，不断的扩展。但如何控制代理人的行为就成为一个关键问题。顾名思义，“代理”建设让别人替你干事。但要想使你的员工、高级经理能够按照你的意旨实现你的理想，你就一定要给他们
授权，要使他们有机会接触企业的核心资源、客户、技术，要把他们放在一个非常关键的岗位上。但是当这些员工、这些经理获得了企业的核心资源，或者知道得到这些核心资源的渠道后，他们可能会想：我为什么要为你干？为什么不利用这些技术自己干，自己创业，与你竞争？这可能是我们好多的民营企业面临的非常残酷的现实。
一个企业搞大之后，就可能会发现好多“叛将”出来了。“叛将”通常也不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”走的时候可能会带走好多“叛军”。我们知道孙子对父亲比对爷爷更亲，一个副总、部门经理离开企业的时候，老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。这个问题不仅仅是中国存在的问题，在西方也存在。美国硅谷就存在好多这样的例子，比如说著名的英特尔（Intel）公司，它的两个创始人Noyce和Moore，一个是以前Fairchild（仙童）的总经理，一个是研发部主任。在他们离开之前，Fairchild的一个技术人员发明了一个新的芯片，这个芯片后来就成为Intel的核心技术。我们知道现在Intel已经垄断了芯片市场，Fairchild已经变得没有人知道了。据Inc的统计，全球500家增长最快的企业中，71%的核心技术都来自于他原来企业的雇员，所以西方企业中有一个忠告：从来不要让你的员工干你对你过去的雇主干过的事情。
中国企业的问题又有非常特殊的一面。在西方有相对完善的法律制度来保护企业家的产权，而中国的法律非常的弱。在前段时间，我听到硅谷有6个中国人被判刑，就是因为盗窃了企业的技术，然后拿去创办自己的企业。在这样一个环境下，中国企业家面临的一个任务是怎么能够保证你雇来的人，帮你创业的人，真正是为你的企业服务，而不是利用你的企业
来获得技术、资源，然后离开你，与你竞争。最重要的一点，就是对产权的法律保护。一个人要离开你，他要承担他的成本，包括盗窃你的技术引起的法律成本。产权保护越好，他离开你的成本就越大，剽窃你的技术的可能性就越小，企业的规模才能做得越大。如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保护，企业就不可能做大。世界上有好多这样的例子，好比在意大利，那里的黑社会很多，产权的有效保护非常的弱，所以意大利流行小企业。
产权的保护的有效性也与企业的资产本身的特点有关系。要保护一个钢铁企业，那是很容易的。因为如果要防止一个人从钢铁企业那里偷走钢材、机器，我们只要雇佣两个彪形大汉守在门口就可以了。但如果我们经营的是一个知识型企业，企业最核心的技术都要通过工程师、管理人员的脑子来保存，然后再传输、再生产，那么这时候门口的两个彪形大汉对于保护产权就没有多大的作用。所以越是知识型的企业，产权保护就越困难。
对企业家来讲，最重要的资源是什么？就是一个想法，就是知识。我们知道好多成功的企业家都是因为有一个好的想法，然后再去组织资源、人力，把这个想法变成产品，在市场上出售，就能够赚钱了。但如果这个想法本身不能得到有效的保护，企业家就很难成功。事实上，企业家之所以要成为企业的所有人，一个重要的原因就是因为我们没有办法使他那个主意在市场上得到一个合理的定价。好比你现在有一个很好的主意，这个主意能赚钱。然后你拿这主意到市场上卖，买的人就要听你解释这个主意。如果他没有听明白，当然不会付钱；而当他听明白了，觉得是个好主意后，自然也就没有必要付你钱了。所以你这个主意没法直接变现，只能雇人进
行生产。在企业收入扣除支出的成本，剩下的就是你的收入，这就是你的主意的价格。所以保护企业家的剩余索取权就变得非常重要。
如果你无法阻止“叛军”离开你的企业，那么你就要贿赂他，使他不背叛你，也就是如何通过激励手段使他觉得，呆在你的企业里面比他自己干、与你竞争，能得到更大的利益。所以，在一个高科技的企业，一个知识型的企业，激励机制变得更为重要。知识型的企业，甚至非知识型的企业，高层的员工一定要持有企业的股票。
在这里我要特别强调，产权保护越困难，产权的分享就越重要。记得我在农村的时候，我们家有一棵苹果树，这棵苹果树离我们家比较远，离另一家人比较近，我们很难保护这棵苹果树。所以我们家每年秋天摘了苹果都要送两筐给这家人，这样他就不偷苹果了。这个道理适合所有的企业，当你的产权没法有效保护的时候，你一定要送两筐苹果给最容易偷窃你的资产的人，也就是让他自己在里面也有产权。但是我知道我们的企业家经常不愿意出让产权，这样最后不但苹果没收获，连苹果树也让人家扛走了。企业家要有核心员工保驾护航。最安全的护航员是谁呢？就是你身边最有可能性接触到你的核心技术、核心资源的人。拉拢住了这些人，其他人就好办了。
初始的合约对产权保护也非常重要。我们好多企业家在开始创业的时候，都不注意初始合约，几个人糊里糊涂就走到一块办企业。一个原因是开始的时候谁也没想到能赚很多钱，但一旦企业做大之后，产权的纠纷就来了。企业的产权说不清是谁的，不清楚谁有多少股，自然也就无所谓偷；
法院也没办法判这个案。我要提醒企业界的朋友注意，一定要在一开始，在“结婚”之前就能想到“结婚”后的事，尽量减少“离婚”时的冲突。
如果防止“叛将”很困难，如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。也就是说，怎么能够使到，也许你的副总、部门经理背叛你，但他下面的人不跟他走。当然，如果能做到这一点，他背叛你的积极性就小多了。这里我想提供一个例子，就是北京慧聪公司的例子。慧聪是我们国家一个非常成功的信息企业，它一年的收入比我们最著名的三个网络公司加起来还要高好多倍。这个企业基本是做到了有“叛将”无“叛军”。它有一个部门经理跑了，但是没有人跟着他跑。为什么呢？因为企业里的产权进行了很好的分割，由于“叛将”手下的人在企业里面有股票，他们如果跟着“叛将”走了，其持有的股票也就一分钱也不值了，所以宁可留下来，也不愿意跟他走。
除了产权问题、激励机制外，我还要强调一个问题，就是职业经理的职业道德。没有职业经理，就没有大企业。什么是职业经理？第一他有管理的专业技能，第二他要有职业道德。当我们去选一个人当经理的时候，我们能够信赖他，愿意把权力交给他。光有能力是不够的，他还要有很好的职业道德、诚信责任。就好象你上火车，你是个老太太，背着个很重的包，看到一个年轻小伙子，年轻力壮，你愿意把背包交给这个年轻小伙子帮你扛吗？肯定不愿意，尽管他的力气很大，你最担心的是你把包给他以后，他又跑得快，你就追不着他了。所以在西方，经理人的职业道德非常重要，不值得信赖的人不可能成为经理人。
在中国，可信赖的经理人比能干的经理人更稀少。有一次我去北京郊区的一个企业访问，那里养了好几条狗。我问老板为什么养这么多狗。他说，养狗比雇人便宜多了，狗也比较忠诚，不会偷你的财产，不会拉走你的客户。这当然是一个笑话了，但也说明一个职业经理人对企业的忠诚是多么重要。我们已经有好多这样的例子，好比郑百文就是这么一个例子。大家都知道，郑百文是个上市公司，已经垮了，现在正在商量怎么重组它。郑百文的失败有好多原因，包括个人素质、经营战略、政府干预等。但是我相信里面有一个重要的原因，就是职业经理人的背叛。当西方的大公司派人到中国等发展中国家来办分公司的时候，几年以后，当地的企业就很有规模、很象样，像摩托罗拉、诺基亚等等。但我们想一下，当中国的企业要派出一个经理到其它地方开拓市场、办一个企业的时候，你最大的危险是几年之后，这个企业就变成他的了，已经不是你的了。包括我刚才讲的慧聪公司，也出现过这个问题。有些地方经理竟然在北京的老板不知道的情况下，把公司的注册改了，变成了自己的公司。当然这里面有我们的工商部门的配合，否则这种事情是做不成的。郑百文在全国建立了大大小小好几百个子公司，他们相当一部分子公司的经理是利用郑百文的销售渠道、郑百文的投资来为自己赚钱，销售自己的产品。企业的收入就归这个地方经理所有了，而企业的成本都写在郑百文的帐上了，这样的企业是不可能搞好的。
为什么我们中国这样缺乏好的经理人呢？我想这不是我们中国人品性比较差，我们水平比较低，而是因为我们的制度有问题。职业经理人要有职业道德，首先对职业道德要有市场需求。在计划经济下，国有企业只
需要职业官员，经理的职业道德是不值钱的，因为我们的政府部门对于职业道德不是很欣赏。在外国，在市场是缺乏良好声誉的经理是很难找到工作的。但在我们国有企业用人的时候，我们并不考虑这一点，政府官员甚至与企业经理合谋盗窃企业资产。所以说职业经理的道德是一个制度问题。职业经理的职业道德是由企业家、资本家培养起来的，就像保姆的职业道德是由家庭主妇教养出来的一样。如果我们不能够改变我们的产权制度，经理的职业道德的建设就会非常难。
我们现在改革国有企业的办法，尽管对摆脱政府对企业的干预方面可能有积极的效果，但从长远看，可能对经理人职业道德的建设带来一些负面的影响。好多国有企业都说自己已经建立了现代企业制度。标志是什么呢？第一，企业的产权已经多元化了，不仅有国有股，也有非国有股，甚至股票已经上市了；第二，企业已经成立了董事会，总经理已经由董事会任命了。那么，我们就要分析一下：为什么要产权多元化？为什么有董事会？在西方，产权多元化无非两个理由：一是，项目的投资太大，没有一个人能拿得出钱来；二是，即使有人能拿得出钱来，他也不愿意冒这么大的风险，而要与其他人分担风险，所以他只向这个项目投入10％、20％的钱，邀请其他人跟他合伙，也就是招股了。但是产权多元化之后，马上就面临怎么控制代理人的问题。如果你买了这个企业的股票，投资了，但你并不是这个公司的经理，那你就面临着经理可能会侵吞企业财产的危险。在股权很分散的情况下，让每个股东都直接监督经理是不可能的，也是不必要的。怎么行使你的所有权？怎么约束经理？就是通过一个董事会。所以董事会是所有者在产权多元化的情况下行使所有权的一种方式，
一个工具。但我们国家的情况不是这样，国有企业的产权多元化，前面讲的两个理由都不成立，因为企业的资产本来就是国家的，他有那么多钱；国家已经有那么多企业，也没有必要再分散风险了。那么我们为什么要搞产权多元化？为什么要搞董事会？就是为了摆脱政府部门对我们的干预。国有企业积极组织董事会，因为我们相信，董事会能够相对隔离那些不负责任的政府官员对企业的横加干涉。但是，如果这个逻辑延伸下去，变成一种文化，对我们的职业经理人的职业道德的形成就会造成一个很大的障碍。企业的董事会不是所有者行使所有权的手段，而是一个摆脱所有者的工具。我想这是非常的可怕。
这样，我们前面所讲的困惑就很容易理解了。我们的民营企业都是家族化经营，好多的经济学家、管理专家都在批评这个现象，认为一个企业要搞好，要发展，一定要建立现代企业制度，要用能人，要由职业经理人管理企业。这个道理没有错。但我们的民营企业家都觉得非常的困难，不是他不愿意，而是太缺少值得信赖的人了。没有职业经理，没有职业经理的职业道德，我们的企业就只能停留在家族企业的层面上。过去的家族企业可以搞得比较大，你生了七八个儿子，儿子又生孙子，一家有一二百人，也可以组成一个有一定规模的企业。现在一家人只生一个，搞一个家族大企业就非常困难了。
这就又引出了另一个问题，就是企业的发展速度问题。前面讲了，我们的民营企业的发展，要得到政府的关爱就要非常快地增长，民营企业家自己也有冲动想很快的发展。但发展速度太快了，就会掉进一个陷阱。企业的持续发展，需要有忠实的、有能力的职业经理人。而忠实的、有能力
的经理人队伍的形成，需要有一个漫长的培养过程。不是说你一天在市场上招了500个人，你的企业规模就真的有西方500人企业那样大。因为市场上招进来的人还没有跟企业里的人融合，没有跟企业的利益的关联度提到很高的情况下，是最有可能从你企业里盗取资产、盗取资源的人。所以企业的发展速度主要取决于员工的融合程度，而不是取决于你一下子雇佣了多少人，一下子投入了多少资本。我在好多场合讲过这样的话，就是在下面的一层没有夯实之前，千万不要往上铺新土。我分析了我们国家在90年代兴起来的民营企业，大体上可以划分为两类，第一类，我用打坝的例子，是撒一层土夯一层，速度不是非常的快，但是坝打起来后就坚不可摧。另外一类企业，用推土机一个晚上就把坝填平了，但是下面的土是虚的，要从坝顶往下夯，但怎么也夯不实，所以来个小洪水，坝就给冲垮了。这是农民都懂的道理，但是我们的企业家，新兴的企业却忘了，所以在急剧的高速发展以后，很快就垮下来了。
我还要忠告的是，企业家在企业新创立的初期不要当甩手掌柜，你必须直接控制企业。一个成熟的企业内部一定会有完善的管理制度，企业的资源不会是单个的个人能够完全控制。但是新兴的企业最重要的资源就是一个想法，一个市场关系。这时候一定是一个人控制。如果你当了甩手掌柜，资源由你的经理来控制的话，你就变成多余的了，企业就成了他了，而不是你的。
政府可以给你资源，给你资金，给你贷款，但政府不能够给你员工的忠诚。没有员工的忠诚，更多的贷款可能意味着企业破产的可能性更大。怎么办？除了我们刚才讲的激励制度外，企业家必须还要有很好的内部控
制制度，也就是企业这个大厦的“承重结构”。设计内部控制制度的目的是什么？就是要保证在企业业务扩展的同时，企业的核心资源不会由少数人来掌握，不会对企业家构成很大的威胁。一个大楼能盖多高，取决于地基，取决于材料的品质。企业组织可以是一个非常高的金字塔科层结构，也可以是扁平的水平结构。如果你的产权不容易被盗窃，你可以用高科层的制度，有副总，下面有部门经理等等。但如果你的产权很容易被盗窃的话，你的科层越高，你的危险就越大，那就要实行一个相对比较扁形的企业结构。在扁形的企业结构下，由于“叛将”手下的兵很少，他背叛你的积极性也就比较小一些。但如果你是高科层的话，内部股权也不会很奏效，那就非常危险了。
企业还要设计很好的财务审计制度。在现代企业制度中，事后的审计是非常重要的，财务上的相对集中控制也非常重要。
企业家也要设法提高一些重要岗位的可替代性，降低经理人讨价还价的能力。这就像剧团一样，如果一出戏只有一个名角演的话，那么剧团老板就会经常受到这个名角的要挟，要你涨工资，不涨今晚就罢演了。所以一个剧团一个剧目一定要有两个人演主角，一是以防意外的情况，二是要降低每个人讨价还价的能力。所以怎么使到你的岗位有可替代性，对于保护你自己的企业非常重要。但这里有个问题，就是激励与约束的冲突，你这个位子的可替代性越强，对他的约束就越强，但激励就变低了。他想着你随时可以替换他，他就不愿意在你的企业吸引新的知识，专业化与你的关系。
另外，完善的劳动合同也非常重要。在西方，重要的资产、技术保密方面有竞业条款的限制条款。比如说，你离开我的企业，在几年内都不能到我的竞争对手的企业里工作。但中国没有，这是因为中国的合同精神跟西方很不一样，西方的合同法是尊重个人选择的自由、签约的自由；但我们中国的合同法带有更多政府的意旨，使当事人的选择空间变得很小。再有，一些高科技的企业，一些直接研究开发、市场营销这样的部门，是坚决不能搞第二职业的，因为第二职业是企业内部人盗窃企业资产的一个非常重要的渠道。如果我们没有办法限制这一渠道，没有办法直接控制它，那么我们就只能限制你，不允许搞第二职业。
原文说明
题目：Growth of Family Business and Professional Managers 作者：北京大学经济学教授张维迎
来源：1999年张维迎教授在《经济研究》上发表的一篇论文，东方财经
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