摘要：文章基于资源基础理论，探讨民营企业继任的三种模式：内部继任、职业经理人和团队继任模式，分析各种继任模式的特点，并构建民营企业不同继任模式的选择路径，针对不同继任路径的选择设置了前提条件。研究结果表明，民营企业继任已经从相对单一的子承父来走向子承父业、职业经理人与团队管理并存的局面，该研究为民营企业在不同权变条件下选择继任模式提供了借鉴。
关键词：民营企业；继任模式；路径选择；特点；资源基础观
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2013）07—0088—09
一、前言
全国工商联经济部在“2011中国民营企业500强调研分析报告”中指出，民营企业发起设立的占到58%，自然人占到61%以上。也就是说，相当部分民营企业都是白手起家，艰苦创业成长起来的，如果进一步考虑民营企业中的家族成员控股，家族企业占民营企业的九成以上。从企业的所有权和管理控制权来看，中国民营企业具有明显的家族制特征，本文不对家庭企业和民企企业进行区分。在美国，第一代家族创业者退下后，第二代存活率不到1/3，第三代就只剩下10-15%，在英国，只有24%的企业能进入第二代，到第三代，这一比例还不到14%（Molly等，2010）。从2012年的中国民营企业500强调研报告可以看出，法人控股股东首度超过自然人，也就是说，以集体决策为特征的企业管理机制优势不断突显，家族企业的继任模式逐步从单一子女继任模式走向更多元化。因此，随着家族企业的不断大型化和规模化发展，对继任模式的选择也会更加多样化。
从世界范围来看，美国从外部雇佣CEO的比例呈上升趋势，上世纪80年代与2003年相比，CEO外部聘任CEO的比例从12.7%增加到35%（Murphy和Zabojnik，2006）。Barrett，（2012）根据美国标准1400中的381家公司分析发现，2007到2009年间，25%的公司从外部聘任CEO，75%的公司从内部聘请或前任CEO返聘。Tonello和Aguilar（2012）的报告显示，2011年，标准500公司中有19.2%的CEO来自外部。1995年，日本企业外部CEO达到14%，然而到2003年，这一比例降到4%，同一时期，美国是28%，欧洲是44%（Lucier等，2003）。Tanoos（2012）对日本跨国公司分析发现，只有2%的跨国公司继任者来自外部。博斯公司（Booz&Company）选取世界最大的2500家公司发现，2007到2009三年间，平均约有22%的公司CEO来自外部。福布斯2009年以中国上市公司为样本发现，大约有38%的家族企业聘用职业经理人担任总经理、总裁或CEO职位。因此，在欧美和中国，外部继任者的比较高于世界平均水平，而在日本，这一比例远远低于世界平均水平。
2006年第七次民营企业抽样调查分析报告显示，私营企业主的平均年龄为44.4岁。2011年中国胡润百富榜上，上榜企业家平均年龄51岁，以中国60岁的退休年龄来看，民营企业在10年左右就将步入权力交接的高峰。面对如此低的继任成功率以及已经到达退休边缘的第一代创始人，加上中国文化对血缘和裙带关系的重视，很多企业家将面临子女接任与家业常青的两难困境。以往对继任模式的研究主要是针对不同继任模式的单一研究，比如，不同继任模式的特点，不同继任模式的理论基础等，而对不同继任模式的整合研究还很少见，因此，本研究根据国内外继任模式的研究文献，对不同继任模式的特点进行了简要回顾，根据不同继任模式的关键约束条件，以资源基础观为理论起点，尝试构建不同继任模式下的选择路径，并据此提出民营企业继任之路的未来发展趋势，希望可以理清不同权变变量对继任模式选择路径的影响，为民营企业的继任之路提供清晰的选择方向，促进民营企业交接班的平稳过渡。
二、不同继任模式的特点
张兵等（2005）认为，主要存在两种方式：一是根据继任者来源和前任CEO的离职情境。继任者来源一般分为内部继任者和外部继任者，内部继任者是指曾经或已经受雇于公司的人，外部继任者指那些未受雇于公司的人；二是前任CEO的离职情境，分为强迫更替和自然更替。另外，根据权力交接方式来划分，包括集权交接、分析交接和维持原有权力交接三种（贺小刚等，2011）。集权交接就是继任后权力更加集中；分析交接就是分解CEO权力，聘请更多继任者参与管理；维持原有权力交接指交接后权力范围不发生变动。一般来说，CEO继任模式分为志愿离任、内部继任；志愿离任、外部继任；被迫离任、内部继任以及被迫离任、外部继任等四种类型（张兵等，2005）。本研究把继任模式分成内部继任、职业经理人和团队继任（类似于分析交接）模式三类，其中，内部继任是指继任者来源于子女、亲属以及企业员工等。
内部继任是家族企业最普遍的继任模式。企业的治理架构主要受企业文化影响，对家族重视的儒家文化使中国人的社会交往呈现以自己为中心的同心圆波纹状的差序格局（费孝通，2011；严毛新，2012；肖成民，2012），企业的继任是以生育和婚姻所发生的社会关系为基础。另外，企业主同时兼具家长、企业所有人和企业主要经营者三种角色，他们成为企业的信息中心、资源配置中心，承担着企业未来兴衰成败。因此，家庭企业企业主具有家族企业双重利益导向，在经营过程中，必将面临控制权分配和转移的博弈困境。家族企业普遍采用的家族化组织方式，非家族成员在企业中很难得到授权，这些员工的经验积累和干中学的速度缓慢，当企业资本规模扩大、组织结构扩展和市场盈利能力提高时，就很难突破家族资本资源、家族管理资源以及家族文化资源的封闭性，很难有效整合和吸纳各类社会资本。
家族企业的文化资源是家族企业最具特质的资源，包括家族成员的行为规范、家族观念以及对自身和社会环境的认知，这种文化具有相对封闭、关系导向、权威等特点。如果环境不确定性与复杂性大、双方信任程度低、对企业了解的信息不对称等，根据交易成本理论，会造成从外部选择继任者的成本上升，选择内部继任更合适，因为家族企业内部人员信任程度高，有相似的背景，文化能有效融合，能降低内部资源消耗的风险。另外，在家族企业成长初期，管理团队内部良好的沟通氛围能加快决策速度，为企业赢得竞争时间，有利于企业特有知识的形成；有利于为潜在继任员工制定完整的继任计划，提供各类培训，定期对员工进行评估，及时弥补候选人的缺陷。但是，内部人已经适应企业的文化氛围，变革思想相对较弱，一般说来，为内部继任者提供的薪酬与引进的外部人相比，也缺乏竞争力，因此，这种继任方式对优秀人才的激励可能不足。社会转型导致泛家族规则的伦理信任资源和法律制度信用缺失，制约家族企业引入职业经理人，另外，信息的不对称使家族企业主授让控制权时心有疑虑，导致高的风险和成本预期（储小平，2002）。 张川等（2013）从关系型契约视角解释高管的继任问题，通过对上市公司的高管离职事件分析发现：首任高管离职导致企业价值下降，高管在任时的企业内部关系型契约中的地位难以为外部人承接，继任者更多来自内部。但从长期看，首任高管离职后，企业与外部利益相关者的缔约能力下降，企业对正式的信息公开制度依赖性更强，从而又为公司制理模式的转型提供了契机。
职业经理人是指具备企业经营管理所需的职业素质和能力，并把企业经营管理作为其长期职业的非家族成员。职业经理人能给企业带来管理资源，通过从企业主中分享部分控制权来为企业提供知识和服务。由于信息不对称，一旦企业主整合的管理资源超过其控制能力，企业主就会收缩控制权，作为经理人，控制权的丧失会使企业的日常经营管理受阻。另外，对经理人能力和信任也需要较长时间。家族企业雇佣职业经理人主要有两方面的障碍（李新春，2003）：一是企业重要商业“隐私”信息的泄露或流失（如企业避税资料等），这主要是针对一些小的依靠偷税等获取竞争地位的家族企业，如果引入的经理人利益得不到满足，就可能将“隐私”作为要挟的人质；二是家族担心可能失去企业的控制权而成为经理人控制的企业。职业经理人在家族企业管理中主要存在两个方面障碍：一是管理的合法性问题，员工出于情感或其它问题，很难产生认同感，使管理失效；二是不容易确定经理人的能力（陈凌和应丽芬，2003）。另外，引入职业经理人意味着企业控制权的转移，如果企业的家族治理模式不能有效平衡家族与经理人的权力，经理人就可能利用信息不对称形成内部人控制，最大化经理人的剩余索取权，从而损害委托人的福利。
团队继任模式就是选择多个继任者共同管理企业，在企业里形成管理团队，团队领袖可以通过团队内部选举产生或者轮流。团队继任主要面临企业决策权和控制权的分配问题，权力分配不当，企业会陷入权力斗争的漩涡，团队成员把有限的精力和资源消耗在内斗上，这种分权交接模式就会对企业绩效产生消极影响。另外，控制权的分散可能会使一些继任者急迫希望摆脱其它管理人员的控制，巩固自己的势力，在人员招聘和管理中，有意把资源向自己人倾斜，为谋取私利创造条件。Ensleyet等（2002）研究发现，在模糊和不确定性环境中成功的管理团队都有高协调和高弹性的特点。王重鸣和刘学方（2007）对民营企业的调查发现，高管团队社会内聚力能够很好地预测家族企业主客观继承绩效，而高管团队任务内聚力只较好地预测了主观继承绩效，也就是说，高管团队内部的和谐、心理相容，权力的平稳过渡是家族企业能否平衡继任的重要条件。因此，团队继任方式能充分发挥团队决策的组合优势，有利于解决那些有多重目标，创新性、时间动态性以及状态不确定高的问题，团队继任的最大困境就是控制权的分配和制衡以及团队柔性问题。
总之，继任模式的选择是一个很困惑的问题，不同的继任模式都有其优势和不足。内部继任克服了信任困境，有更好的制度知识和对公司文化的理解，但是管理资源受限。外部继任能带来丰富管理资源但很难获得现有管理团队的信任和支持，合并大难题就是如何有效融合公司传统文化。团队继任激活了企业创新但企业的控制权分配面临挑战。因此，家族继任问题的实质就是管理资源、信任资源以及团队成员权力分配的权衡取舍。
三、不同继任模式的选择路径
研究者们对民营企业的继任过程演进路径进行了探讨，提出很多有关继任的理论模型，比如，基于父子生命周期的四阶段传承模型（Churchill和Hatten，1987），四阶段角色调整模型（Handler，1990），家庭企业三级发展模式（Gersick等，1999），家族企业传承周期模型（Murray，2003）。家族企业的企业家精神能否有效传承是企业能否可持续发展的重要因素，表现出企业家精神的组织，存活下来的概率会更高（德鲁克，2007）。除了公司企业家精神，企业家默会知识、企业家关系网络等也会影响家族企业的传承（窦军生和贾生华，2008）。因此，继任模式的选择会受企业产权、企业家精神、企业所处生命周期、环境复杂性、职业经理人市场完善程度等诸多条件约束。
继任活动的动态性，决定了其继任模式往往与企业所处环境、所拥有的资源密切相关，只有继任模式与所拥有的资源相匹配，选择的继任模式才能发挥出最佳效果。资源基础理论认为，企业是资源的集合体（Barney，1991），而家族文化无疑是家族企业中的稀缺的、很难被竞争对手模仿的、有价值的、不可替代的资源。本研究基于基础资源理论，提出民营企业在不同条件下的继任模式路径选择。家族企业存在的依据主要取决于三类基础资源：一是人力资源，主要指家族成员所掌握的知识、技能和能力等；二是物理资源，主要指家族企业中的土地、设备等有形资源和商标、专利等无形资源；三是组织资源，包括家族文化、家族人员社会关系、家族企业中的企业家精神等。家族企业选择继任模式时，最受直接影响的是家族文化和家族企业的权力结构，不同条件影响下，家族企业选择继任模式的路径也有会很大差异。
（一）内部继任模式
当家族文化具有凝聚力并且家族企业的权力结构集中时，家族企业往往选择内部继任，此种条件下，如果家族企业的子女不符合继任条件或者子女没有继任意愿，内部员工将成为家族企业继任的首选，反之，就会倾向于选择子女为继任人。
1.子女继任。子女继任并非一帆风顺，De Mass等（2008）认为，内部继任面临继任者个体因素（比如，能力、意愿等）、继任者在企业内的关系（比如，对继任者的信任、与企业员工的关系等）、继任者继任带来的财务问题（比如，继任所引起的税负）、环境（比如，政治经济环境改变、企业绩效下降等）和继任流程（比如，继任计划混乱，与现有业主角色冲突等）等五个方面的影响。中国独生子女的社会现象，使泛家族成员大大减少，随着家族企业市场化的推进，家族企业子女权力交接必将出现人力资源约束。当然，这一制度也使得子女继任没有选择，在传承上不需要平衡其它子女的利益，能长期重点培养唯一的继任者。另外，业主还可以通过延长在任时间，让子女接任企业时平衡过渡。家族企业子女继任的成功关键在于制度和文化的创新，家庭企业通过产业创新、治理结构变革、国际化等战略行为，不断突破现有资源约束，实现家族企业家精神的传承和企业可持续发展（李新春等2008）。日本家族企业选择外部继任者的比例很低，他们通过树立长远发展目标和泛家族化的继任方式让企业得以生存（Lee等，2003）。因此，中国家族企业只要子女符合基本继任条件并且有继任意愿，一般都会选择子女继任。 2.员工继任。由于家族成员选择范围有限，成员的自身素质和管理公司的能力可能相对不足，随着家族企业规模的扩大，需要企业管理者有更高的资源掌控能力，然而，家族人员往往很难表现出与企业发展相匹配的能力素质。另外，家族成员有时继任意愿不强，因此，有必要吸收各类人才补充到企业经营管理队伍中，共同建立现代企业管理体系，应对复杂环境的挑战。Royer等（2008）研究发现，如果企业的竞争优势是家族企业的专有知识，选择子女继任更可取，如果子女中没有合适的人选，可以选择泛家族成员或企业内部员工。这种选择主要是基于信任和企业文化的考虑，但是，如果企业完全采用家族化治理，企业主有很高的权威，企业的一般员工能力提升的机会就很少，很难在内部员工中选择到合适的继任者。章凯等（2009）提出包括企业生命周期、继任候选人、组织内部环境以及组织外部环境四类影响因素的家族企业内部传承模式。在企业不同生命周期，从继任者与企业文化的一致性、继任者的继任能力与意愿三方面选择“最满意”的继任者，同时，还要考虑根据企业的文化观念、制度环境、人际环境、和传承意愿与继任者进行匹配。因此，如果家族企业没有合适的子女或泛家族成员，企业在生命周期中后期，外部职业经理又不够完善，可以培养内部员工作为继任人。
（二）团队继任模式
如果家族文化缺乏凝聚力并且企业权力分散，当企业的发展处于企业发展生命周期的中后期，并且外部的经营环境复杂，团队继任模式就会出现。进入21世纪后，商业竞争加剧，环境更加具有不确定性，迫使企业对原有商业模式进行创新，创新和企业家精神成为企业成功的关键要素。“大企业病”也加剧了大公司在商业竞争中的劣势地位，为恢复小企业的活力和柔性，应对不稳定的商业环境，使企业更加具有“创造性破坏”的力量，一些企业尝试导入团队管理模式，试图通过强调价值观、公司愿景、创业热情、组织承诺、团队精神等来获得竞争优势，并努力使其能够长期维持下去（陈忠卫和陈传明，2008）。无论是大企业的自我否定还是小企业创业模式的变化，高管团队日益成为公司治理的备选模式，更多的企业希望借助团队的力量，以企业家精神为纽带，在瞬息万变的市场环境中求得一席之地，团队的有效性很大程度上决定了企业的成败。高管团队成员在有限理性下融合不同的认知基础、价值观以及洞察力从而形成企业的战略决策和行动，通过企业的战略决策影响企业绩效（蒋春燕，2011）。然而，团队继任涉及多重利益博弈，权益的有效配置对团队决策效率有重要的影响，权益分配不当，会造成资源权力真空和内部竞争，团队整合价值下降。为避免内部资源权力真空竞争下的租值消散，团队继任模式要求企业建立一套完备和有效的权力的比例分配、交接、转移等管理机制，约束团队成员行为，确保团队行为服务于股东福利。
（三）职业经理人继任模式
在相对简单的外部环境中，如果职业经理人市场不完善，信任风险是家族企业面临的主要问题，家族企业可通过约束职业经理人的控制权或增加其剩余索取权的方式加以防范，但这样又会制约经理的管理能力和提高企业经营成本，因此，一般来说，选择职业经理人的成本较高。职业经理还缺乏企业专有知识，经理人的能力认定以及融入管理团队都要较长时间。因此，在经营环境复杂，需要外部人推动变革以及职业经理市场相对完善的情况下，家族企业才会更倾向于选择职业经理人。家族企业只有当企业步入正规、企业规章制度较健全并且有相对成熟的职业经理人市场时，一般才会选择职业经理人作为继任者（张兵，2007）。这主要是因为家族成员与职业经理间缺乏信任。张维迎（2003）认为，信任决定了企业的发展速度和规模，可以从内部制度和外部环境两方面来建立企业家与职业经理人之间的信任。内部制度方面，要做好内部分工与资源的分散、设置有效的管理体制、合理划分企业主与经理人的权力、足够的信息沟通、建立信任的企业文化、正式规则和非正式规则之间的平衡等；外部环境方面，要有对私有产权保护的法律环境和完善的经理人市场等。因此，要使职业经理人在家族企业中发挥最大作用，需要建立有效的信任平台，解决委托代理中的问题，处理好对职业经理人的激励和约束问题。
总之，在家族企业中，存在不同的继任模式，继任模式的选择更多受到家族企业的人力资源、物理资源以及组织资源的影响。不同继任模式的家族企业业绩表现也没有统一定论。福布斯2010的调查发现，选择职业经理人管理的上市公司与家族内部人员管理的公司相比，业绩表现总体上要好一些。2011年的中国民营企业500强调查发现，非家族控股企业的销售净利率和资产净利率要高于家族控股企业，然而，在2012的调查中却发现，就经营效益来看，家族控股和非家族控股两种类型的企业不相上下，但随着企业规模的扩大，越来越多的家族企业向股份制企业改造，向非家族企业转变。因此，公司发展到一定阶段（比如，上市、500强），更多家族控股企业把职业经理人或高管团队引入到企业的经营管理中，企业的董事会也寄希望寻求有能力和声望的外部继任者来提高公司盈利和增加制度的合理性（Brockmann等，2004）。
王世权（2008）通过对日本三井集团的传承分析发现，企业继任过程，要不断创新家族企业的所有权和治理结构，才能确保家族企业的强大和持久。三井集团在选择继任者时，只有集团在遇到重要变革或发展困境时才会考虑职业经理人，并且，也更多是从内部培养职业经理人，多数情形下，集团的继任者是子女和女婿（或养子）。Mehrotra等（2013）研究日本公司业绩后发现，三类企业的业绩排序为：“女婿养子”、职业经理人、亲子管理。就继任意愿来看，中国家族企业也表现出类似特征。福布斯2010的调查发现，中国非上市民营企业多数希望子女继承股权并进行公司管理，但也有近一半的家族企业表示企业不由子女接管，也就是说，中国家族企业已经做好了由非家庭人员接管的准备，这为家族企业引入职业经理和团队管理模式创造了条件。但是，外部人缺乏公司产品、历史、战略等方面的知识，又面临内部权力斗争，会存在很多不确定性，这也是企业很少从外部聘请继任者的部分原因。另外，选择外部继任者的直接成本也更高。Bidwell（2011）研究发现，外部聘请人员的薪酬要比内部晋升人员的薪酬高18%左右，对外部聘请人员的工作和教育经历要求也更高，在进入公司的最初两年，外部聘请人员在绩效方面的评价比内部晋升人员低得多，并且更可能遭解雇，但是，如果能有幸留下来，他们的提升速度会非常快。 因此，家族企业的继任是一个受多因素影响的动态演进过程，家族企业的传承，是家族企业对人力资源、物理资源和组织资源的有效平衡。
四、结论与展望
（一）研究结论
通过以上分析，我们可以看出，伴随中国民营企业的成长、发展与壮大，其继任问题已不容忽视地展现在我们眼前，子承父业模式仍然是很多企业的首选，但会受到家族企业主有无子女可以传承、子女能力和继承意愿等约束，并且子承父业一般只适用于发展中的采用家族治理模式的中小家族企业。中国民营企业经过改革开放的发展，存留下来的企业已经进入企业发展生命周期的中后期，因此，对继任模式的选择也将更加多元化，即使同一继任模式，其内部特征（比如公司治理方式）也正在发生变化。总之，本文通过对不同继任模式特征的总结回顾以及构建不同继任模式的选择路径，得出如下结论：
1.不同继任模式都有其明显的优缺点，中国经济转型必将伴随民营企业继任模式的转型。无论是内部继任、职业经理人继任或团队继任，都有其成功和失败的案例，决定继任模式成功与否的关键要素就是企业所面临的约束条件，比如，民营企业家族文化的凝聚力很强，权力结构也相对集中，并且子女中也有有能力和继任意愿的继任者，选择子女继任无疑是最佳选择，成功的可能性会更高。由于中国经理人市场发展相对不完善以及中国传统文化对血缘关系的重视，促使家庭传承更多以子女为首选。然而，现在很多创业成功的公司，往往以团队创业为基础，或者经过多次融资，对企业所有权的控制相对分散，企业继任者的选择不再只是创业企业家的选择意愿，这些企业中的家族文化烙印更少，迫使创业企业家考虑更大范围的继任人选，比如员工或者外部职业经理人。
2.中国民营企业选择职业经理人治理模式是可行的，也是必然的。从继任选择路径来看，影响职业经理人继任模式选择的约束条件主要有：家族文化、家庭企业权力结构、企业发展阶段、企业外部环境以及职业经理人市场等。随着现代企业治理结构的不断成熟，企业的发展很大程度依赖于资本市场，而资本市场一个典型特征就是企业股权结构的变动，以团队创业和依赖融资发展的企业，这一特征尤为突出。因此，资本的依赖是以权力结构的松散为代价的，权力控制的相对丧失必定对家族企业原有结构带来冲击。另外，已经面临传承结点的企业大都度过初创期，公司的规模和治理结构相对完善，尽管职业经理人市场还有待进一步发展，然而，职业经理人教育的普及和更多公司成功引入职业经理人，表明经理人市场已经朝着良性方向发展。对民营企业500强的调查以及福布斯中文版2010的调查都表明，非家庭控股的企业效益高于家族企业。因此，从理论和现实角度，民营企业选择职业经理人的继任模式是可行性的，也是符合企业长期发展利益的。
（二）研究展望
1.基于对内部继任模式选择比例的现实考虑，重点探讨影响内部继任模式选择的权变因素和路径。从世界范围来看，只要家庭成员或内部员工满足继任要求，企业家更多还是选择内部继任。家族企业的继任，企业家们也表现得很谨慎，Halter等（2009）引的调查表明，家族企业家选择家族内继任的占50%，家族外继任只占39%，家族内继任又以长子（59%）为首选，其次分别为兄弟姐妹共同、女儿和配偶；员工（52%）成为家族外继任者的主要选择，这与中国文化中的“差序格局”基本一致。在研究民营企业继任问题时，我们需要更多地从子女视角来探讨企业的选择背景和动机，比如Stavrou（1998）提出影响子女继任的四因素模型，分别从家族、企业、个人和市场四个方面对子女的继任意愿进行了探讨，另一种内部非子女继任的替代方式就是外部人员内部化，从而扩大继任人的选择范围。王明琳和周生春（2006）发现，创业型家族企业（FFB）主要面临一重问题——业主和经理人的代理问题，业主权威能降低代理成本，利他主义加重了业主与家族经理人的代理问题；非创业型家族企业（N—FFB）主要面临第二重代理问题——控制性家族和分散的社会股东之间的代理冲突，控制性家族通过形式多样的隧道行为侵占外部股东利益。因此，未来需要探讨影响内部继任的主要权变变量和路径。
2.内部继任模式与职业经理人以及团队模式的融合研究。随着家族企业规模的扩大，需要不断融合金融资本，当金融资本超过家族内以及亲属网络融资能力，要获取更多资本，家族股权以及人力资源将面临稀释，如果不能有效吸纳和集成新的人力和管理资源，家族企业就会陷入发展的困境中。如果引入的外部资源和内部资源博弈无法达到新的平衡，继续采用子承父业的家族化公司治理方式，就会阻碍企业的进一步发展，此时，要更多考虑引入职业经理人或高管团队的现代企业治理模式，所有权和控制权适度分离。当然，经营管理团队成员也可以由家族成员担当，如李锦记的“家族委员会”，三井集团的“三井大元方”。企业在选择传承模式时，应充分考虑企业产权结构、所处阶段、企业拥有资源、外部环境复杂性等。国内各类专业学位教育得以大力推广（比如，MBA），培育了大量的潜在职业经理人才，这为职业经理人市场的完善创造了有利的条件。每种继任模式都有其成功的案例，比如“李锦记”的子传父业、美的的职业经理人制度、华为的轮值CEO制（赵曙明，2012）。未来的研究需要进一步明确关键的环境影响变量，尝试几种模式的融合，比如，家族内管理权（家族经理）和监督权（家族股东）分离，或者分散离解企业权力，子女拥有所有权，职业管理团队拥有经营权，但是，这也会导致委托代理问题，需要建立完善的企业内部治理机制进行补充。因此，如何在子女控股条件下，减少子女对企业经营的干扰，真正由职业经理团队处理企业的日常经营，将是民营企业继任问题深入研究的重点方向。
摘要：文章基于资源基础理论，探讨民营企业继任的三种模式：内部继任、职业经理人和团队继任模式，分析各种继任模式的特点，并构建民营企业不同继任模式的选择路径，针对不同继任路径的选择设置了前提条件。研究结果表明，民营企业继任已经从相对单一的子承父来走向子承父业、职业经理人与团队管理并存的局面，该研究为民营企业在不同权变条件下选择继任模式提供了借鉴。
关键词：民营企业；继任模式；路径选择；特点；资源基础观
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2013）07—0088—09
一、前言
全国工商联经济部在“2011中国民营企业500强调研分析报告”中指出，民营企业发起设立的占到58%，自然人占到61%以上。也就是说，相当部分民营企业都是白手起家，艰苦创业成长起来的，如果进一步考虑民营企业中的家族成员控股，家族企业占民营企业的九成以上。从企业的所有权和管理控制权来看，中国民营企业具有明显的家族制特征，本文不对家庭企业和民企企业进行区分。在美国，第一代家族创业者退下后，第二代存活率不到1/3，第三代就只剩下10-15%，在英国，只有24%的企业能进入第二代，到第三代，这一比例还不到14%（Molly等，2010）。从2012年的中国民营企业500强调研报告可以看出，法人控股股东首度超过自然人，也就是说，以集体决策为特征的企业管理机制优势不断突显，家族企业的继任模式逐步从单一子女继任模式走向更多元化。因此，随着家族企业的不断大型化和规模化发展，对继任模式的选择也会更加多样化。
从世界范围来看，美国从外部雇佣CEO的比例呈上升趋势，上世纪80年代与2003年相比，CEO外部聘任CEO的比例从12.7%增加到35%（Murphy和Zabojnik，2006）。Barrett，（2012）根据美国标准1400中的381家公司分析发现，2007到2009年间，25%的公司从外部聘任CEO，75%的公司从内部聘请或前任CEO返聘。Tonello和Aguilar（2012）的报告显示，2011年，标准500公司中有19.2%的CEO来自外部。1995年，日本企业外部CEO达到14%，然而到2003年，这一比例降到4%，同一时期，美国是28%，欧洲是44%（Lucier等，2003）。Tanoos（2012）对日本跨国公司分析发现，只有2%的跨国公司继任者来自外部。博斯公司（Booz&Company）选取世界最大的2500家公司发现，2007到2009三年间，平均约有22%的公司CEO来自外部。福布斯2009年以中国上市公司为样本发现，大约有38%的家族企业聘用职业经理人担任总经理、总裁或CEO职位。因此，在欧美和中国，外部继任者的比较高于世界平均水平，而在日本，这一比例远远低于世界平均水平。
2006年第七次民营企业抽样调查分析报告显示，私营企业主的平均年龄为44.4岁。2011年中国胡润百富榜上，上榜企业家平均年龄51岁，以中国60岁的退休年龄来看，民营企业在10年左右就将步入权力交接的高峰。面对如此低的继任成功率以及已经到达退休边缘的第一代创始人，加上中国文化对血缘和裙带关系的重视，很多企业家将面临子女接任与家业常青的两难困境。以往对继任模式的研究主要是针对不同继任模式的单一研究，比如，不同继任模式的特点，不同继任模式的理论基础等，而对不同继任模式的整合研究还很少见，因此，本研究根据国内外继任模式的研究文献，对不同继任模式的特点进行了简要回顾，根据不同继任模式的关键约束条件，以资源基础观为理论起点，尝试构建不同继任模式下的选择路径，并据此提出民营企业继任之路的未来发展趋势，希望可以理清不同权变变量对继任模式选择路径的影响，为民营企业的继任之路提供清晰的选择方向，促进民营企业交接班的平稳过渡。
二、不同继任模式的特点
张兵等（2005）认为，主要存在两种方式：一是根据继任者来源和前任CEO的离职情境。继任者来源一般分为内部继任者和外部继任者，内部继任者是指曾经或已经受雇于公司的人，外部继任者指那些未受雇于公司的人；二是前任CEO的离职情境，分为强迫更替和自然更替。另外，根据权力交接方式来划分，包括集权交接、分析交接和维持原有权力交接三种（贺小刚等，2011）。集权交接就是继任后权力更加集中；分析交接就是分解CEO权力，聘请更多继任者参与管理；维持原有权力交接指交接后权力范围不发生变动。一般来说，CEO继任模式分为志愿离任、内部继任；志愿离任、外部继任；被迫离任、内部继任以及被迫离任、外部继任等四种类型（张兵等，2005）。本研究把继任模式分成内部继任、职业经理人和团队继任（类似于分析交接）模式三类，其中，内部继任是指继任者来源于子女、亲属以及企业员工等。
内部继任是家族企业最普遍的继任模式。企业的治理架构主要受企业文化影响，对家族重视的儒家文化使中国人的社会交往呈现以自己为中心的同心圆波纹状的差序格局（费孝通，2011；严毛新，2012；肖成民，2012），企业的继任是以生育和婚姻所发生的社会关系为基础。另外，企业主同时兼具家长、企业所有人和企业主要经营者三种角色，他们成为企业的信息中心、资源配置中心，承担着企业未来兴衰成败。因此，家庭企业企业主具有家族企业双重利益导向，在经营过程中，必将面临控制权分配和转移的博弈困境。家族企业普遍采用的家族化组织方式，非家族成员在企业中很难得到授权，这些员工的经验积累和干中学的速度缓慢，当企业资本规模扩大、组织结构扩展和市场盈利能力提高时，就很难突破家族资本资源、家族管理资源以及家族文化资源的封闭性，很难有效整合和吸纳各类社会资本。
家族企业的文化资源是家族企业最具特质的资源，包括家族成员的行为规范、家族观念以及对自身和社会环境的认知，这种文化具有相对封闭、关系导向、权威等特点。如果环境不确定性与复杂性大、双方信任程度低、对企业了解的信息不对称等，根据交易成本理论，会造成从外部选择继任者的成本上升，选择内部继任更合适，因为家族企业内部人员信任程度高，有相似的背景，文化能有效融合，能降低内部资源消耗的风险。另外，在家族企业成长初期，管理团队内部良好的沟通氛围能加快决策速度，为企业赢得竞争时间，有利于企业特有知识的形成；有利于为潜在继任员工制定完整的继任计划，提供各类培训，定期对员工进行评估，及时弥补候选人的缺陷。但是，内部人已经适应企业的文化氛围，变革思想相对较弱，一般说来，为内部继任者提供的薪酬与引进的外部人相比，也缺乏竞争力，因此，这种继任方式对优秀人才的激励可能不足。社会转型导致泛家族规则的伦理信任资源和法律制度信用缺失，制约家族企业引入职业经理人，另外，信息的不对称使家族企业主授让控制权时心有疑虑，导致高的风险和成本预期（储小平，2002）。 张川等（2013）从关系型契约视角解释高管的继任问题，通过对上市公司的高管离职事件分析发现：首任高管离职导致企业价值下降，高管在任时的企业内部关系型契约中的地位难以为外部人承接，继任者更多来自内部。但从长期看，首任高管离职后，企业与外部利益相关者的缔约能力下降，企业对正式的信息公开制度依赖性更强，从而又为公司制理模式的转型提供了契机。
职业经理人是指具备企业经营管理所需的职业素质和能力，并把企业经营管理作为其长期职业的非家族成员。职业经理人能给企业带来管理资源，通过从企业主中分享部分控制权来为企业提供知识和服务。由于信息不对称，一旦企业主整合的管理资源超过其控制能力，企业主就会收缩控制权，作为经理人，控制权的丧失会使企业的日常经营管理受阻。另外，对经理人能力和信任也需要较长时间。家族企业雇佣职业经理人主要有两方面的障碍（李新春，2003）：一是企业重要商业“隐私”信息的泄露或流失（如企业避税资料等），这主要是针对一些小的依靠偷税等获取竞争地位的家族企业，如果引入的经理人利益得不到满足，就可能将“隐私”作为要挟的人质；二是家族担心可能失去企业的控制权而成为经理人控制的企业。职业经理人在家族企业管理中主要存在两个方面障碍：一是管理的合法性问题，员工出于情感或其它问题，很难产生认同感，使管理失效；二是不容易确定经理人的能力（陈凌和应丽芬，2003）。另外，引入职业经理人意味着企业控制权的转移，如果企业的家族治理模式不能有效平衡家族与经理人的权力，经理人就可能利用信息不对称形成内部人控制，最大化经理人的剩余索取权，从而损害委托人的福利。
团队继任模式就是选择多个继任者共同管理企业，在企业里形成管理团队，团队领袖可以通过团队内部选举产生或者轮流。团队继任主要面临企业决策权和控制权的分配问题，权力分配不当，企业会陷入权力斗争的漩涡，团队成员把有限的精力和资源消耗在内斗上，这种分权交接模式就会对企业绩效产生消极影响。另外，控制权的分散可能会使一些继任者急迫希望摆脱其它管理人员的控制，巩固自己的势力，在人员招聘和管理中，有意把资源向自己人倾斜，为谋取私利创造条件。Ensleyet等（2002）研究发现，在模糊和不确定性环境中成功的管理团队都有高协调和高弹性的特点。王重鸣和刘学方（2007）对民营企业的调查发现，高管团队社会内聚力能够很好地预测家族企业主客观继承绩效，而高管团队任务内聚力只较好地预测了主观继承绩效，也就是说，高管团队内部的和谐、心理相容，权力的平稳过渡是家族企业能否平衡继任的重要条件。因此，团队继任方式能充分发挥团队决策的组合优势，有利于解决那些有多重目标，创新性、时间动态性以及状态不确定高的问题，团队继任的最大困境就是控制权的分配和制衡以及团队柔性问题。
总之，继任模式的选择是一个很困惑的问题，不同的继任模式都有其优势和不足。内部继任克服了信任困境，有更好的制度知识和对公司文化的理解，但是管理资源受限。外部继任能带来丰富管理资源但很难获得现有管理团队的信任和支持，合并大难题就是如何有效融合公司传统文化。团队继任激活了企业创新但企业的控制权分配面临挑战。因此，家族继任问题的实质就是管理资源、信任资源以及团队成员权力分配的权衡取舍。
三、不同继任模式的选择路径
研究者们对民营企业的继任过程演进路径进行了探讨，提出很多有关继任的理论模型，比如，基于父子生命周期的四阶段传承模型（Churchill和Hatten，1987），四阶段角色调整模型（Handler，1990），家庭企业三级发展模式（Gersick等，1999），家族企业传承周期模型（Murray，2003）。家族企业的企业家精神能否有效传承是企业能否可持续发展的重要因素，表现出企业家精神的组织，存活下来的概率会更高（德鲁克，2007）。除了公司企业家精神，企业家默会知识、企业家关系网络等也会影响家族企业的传承（窦军生和贾生华，2008）。因此，继任模式的选择会受企业产权、企业家精神、企业所处生命周期、环境复杂性、职业经理人市场完善程度等诸多条件约束。
继任活动的动态性，决定了其继任模式往往与企业所处环境、所拥有的资源密切相关，只有继任模式与所拥有的资源相匹配，选择的继任模式才能发挥出最佳效果。资源基础理论认为，企业是资源的集合体（Barney，1991），而家族文化无疑是家族企业中的稀缺的、很难被竞争对手模仿的、有价值的、不可替代的资源。本研究基于基础资源理论，提出民营企业在不同条件下的继任模式路径选择。家族企业存在的依据主要取决于三类基础资源：一是人力资源，主要指家族成员所掌握的知识、技能和能力等；二是物理资源，主要指家族企业中的土地、设备等有形资源和商标、专利等无形资源；三是组织资源，包括家族文化、家族人员社会关系、家族企业中的企业家精神等。家族企业选择继任模式时，最受直接影响的是家族文化和家族企业的权力结构，不同条件影响下，家族企业选择继任模式的路径也有会很大差异。
（一）内部继任模式
当家族文化具有凝聚力并且家族企业的权力结构集中时，家族企业往往选择内部继任，此种条件下，如果家族企业的子女不符合继任条件或者子女没有继任意愿，内部员工将成为家族企业继任的首选，反之，就会倾向于选择子女为继任人。
1.子女继任。子女继任并非一帆风顺，De Mass等（2008）认为，内部继任面临继任者个体因素（比如，能力、意愿等）、继任者在企业内的关系（比如，对继任者的信任、与企业员工的关系等）、继任者继任带来的财务问题（比如，继任所引起的税负）、环境（比如，政治经济环境改变、企业绩效下降等）和继任流程（比如，继任计划混乱，与现有业主角色冲突等）等五个方面的影响。中国独生子女的社会现象，使泛家族成员大大减少，随着家族企业市场化的推进，家族企业子女权力交接必将出现人力资源约束。当然，这一制度也使得子女继任没有选择，在传承上不需要平衡其它子女的利益，能长期重点培养唯一的继任者。另外，业主还可以通过延长在任时间，让子女接任企业时平衡过渡。家族企业子女继任的成功关键在于制度和文化的创新，家庭企业通过产业创新、治理结构变革、国际化等战略行为，不断突破现有资源约束，实现家族企业家精神的传承和企业可持续发展（李新春等2008）。日本家族企业选择外部继任者的比例很低，他们通过树立长远发展目标和泛家族化的继任方式让企业得以生存（Lee等，2003）。因此，中国家族企业只要子女符合基本继任条件并且有继任意愿，一般都会选择子女继任。 2.员工继任。由于家族成员选择范围有限，成员的自身素质和管理公司的能力可能相对不足，随着家族企业规模的扩大，需要企业管理者有更高的资源掌控能力，然而，家族人员往往很难表现出与企业发展相匹配的能力素质。另外，家族成员有时继任意愿不强，因此，有必要吸收各类人才补充到企业经营管理队伍中，共同建立现代企业管理体系，应对复杂环境的挑战。Royer等（2008）研究发现，如果企业的竞争优势是家族企业的专有知识，选择子女继任更可取，如果子女中没有合适的人选，可以选择泛家族成员或企业内部员工。这种选择主要是基于信任和企业文化的考虑，但是，如果企业完全采用家族化治理，企业主有很高的权威，企业的一般员工能力提升的机会就很少，很难在内部员工中选择到合适的继任者。章凯等（2009）提出包括企业生命周期、继任候选人、组织内部环境以及组织外部环境四类影响因素的家族企业内部传承模式。在企业不同生命周期，从继任者与企业文化的一致性、继任者的继任能力与意愿三方面选择“最满意”的继任者，同时，还要考虑根据企业的文化观念、制度环境、人际环境、和传承意愿与继任者进行匹配。因此，如果家族企业没有合适的子女或泛家族成员，企业在生命周期中后期，外部职业经理又不够完善，可以培养内部员工作为继任人。
（二）团队继任模式
如果家族文化缺乏凝聚力并且企业权力分散，当企业的发展处于企业发展生命周期的中后期，并且外部的经营环境复杂，团队继任模式就会出现。进入21世纪后，商业竞争加剧，环境更加具有不确定性，迫使企业对原有商业模式进行创新，创新和企业家精神成为企业成功的关键要素。“大企业病”也加剧了大公司在商业竞争中的劣势地位，为恢复小企业的活力和柔性，应对不稳定的商业环境，使企业更加具有“创造性破坏”的力量，一些企业尝试导入团队管理模式，试图通过强调价值观、公司愿景、创业热情、组织承诺、团队精神等来获得竞争优势，并努力使其能够长期维持下去（陈忠卫和陈传明，2008）。无论是大企业的自我否定还是小企业创业模式的变化，高管团队日益成为公司治理的备选模式，更多的企业希望借助团队的力量，以企业家精神为纽带，在瞬息万变的市场环境中求得一席之地，团队的有效性很大程度上决定了企业的成败。高管团队成员在有限理性下融合不同的认知基础、价值观以及洞察力从而形成企业的战略决策和行动，通过企业的战略决策影响企业绩效（蒋春燕，2011）。然而，团队继任涉及多重利益博弈，权益的有效配置对团队决策效率有重要的影响，权益分配不当，会造成资源权力真空和内部竞争，团队整合价值下降。为避免内部资源权力真空竞争下的租值消散，团队继任模式要求企业建立一套完备和有效的权力的比例分配、交接、转移等管理机制，约束团队成员行为，确保团队行为服务于股东福利。
（三）职业经理人继任模式
在相对简单的外部环境中，如果职业经理人市场不完善，信任风险是家族企业面临的主要问题，家族企业可通过约束职业经理人的控制权或增加其剩余索取权的方式加以防范，但这样又会制约经理的管理能力和提高企业经营成本，因此，一般来说，选择职业经理人的成本较高。职业经理还缺乏企业专有知识，经理人的能力认定以及融入管理团队都要较长时间。因此，在经营环境复杂，需要外部人推动变革以及职业经理市场相对完善的情况下，家族企业才会更倾向于选择职业经理人。家族企业只有当企业步入正规、企业规章制度较健全并且有相对成熟的职业经理人市场时，一般才会选择职业经理人作为继任者（张兵，2007）。这主要是因为家族成员与职业经理间缺乏信任。张维迎（2003）认为，信任决定了企业的发展速度和规模，可以从内部制度和外部环境两方面来建立企业家与职业经理人之间的信任。内部制度方面，要做好内部分工与资源的分散、设置有效的管理体制、合理划分企业主与经理人的权力、足够的信息沟通、建立信任的企业文化、正式规则和非正式规则之间的平衡等；外部环境方面，要有对私有产权保护的法律环境和完善的经理人市场等。因此，要使职业经理人在家族企业中发挥最大作用，需要建立有效的信任平台，解决委托代理中的问题，处理好对职业经理人的激励和约束问题。
总之，在家族企业中，存在不同的继任模式，继任模式的选择更多受到家族企业的人力资源、物理资源以及组织资源的影响。不同继任模式的家族企业业绩表现也没有统一定论。福布斯2010的调查发现，选择职业经理人管理的上市公司与家族内部人员管理的公司相比，业绩表现总体上要好一些。2011年的中国民营企业500强调查发现，非家族控股企业的销售净利率和资产净利率要高于家族控股企业，然而，在2012的调查中却发现，就经营效益来看，家族控股和非家族控股两种类型的企业不相上下，但随着企业规模的扩大，越来越多的家族企业向股份制企业改造，向非家族企业转变。因此，公司发展到一定阶段（比如，上市、500强），更多家族控股企业把职业经理人或高管团队引入到企业的经营管理中，企业的董事会也寄希望寻求有能力和声望的外部继任者来提高公司盈利和增加制度的合理性（Brockmann等，2004）。
王世权（2008）通过对日本三井集团的传承分析发现，企业继任过程，要不断创新家族企业的所有权和治理结构，才能确保家族企业的强大和持久。三井集团在选择继任者时，只有集团在遇到重要变革或发展困境时才会考虑职业经理人，并且，也更多是从内部培养职业经理人，多数情形下，集团的继任者是子女和女婿（或养子）。Mehrotra等（2013）研究日本公司业绩后发现，三类企业的业绩排序为：“女婿养子”、职业经理人、亲子管理。就继任意愿来看，中国家族企业也表现出类似特征。福布斯2010的调查发现，中国非上市民营企业多数希望子女继承股权并进行公司管理，但也有近一半的家族企业表示企业不由子女接管，也就是说，中国家族企业已经做好了由非家庭人员接管的准备，这为家族企业引入职业经理和团队管理模式创造了条件。但是，外部人缺乏公司产品、历史、战略等方面的知识，又面临内部权力斗争，会存在很多不确定性，这也是企业很少从外部聘请继任者的部分原因。另外，选择外部继任者的直接成本也更高。Bidwell（2011）研究发现，外部聘请人员的薪酬要比内部晋升人员的薪酬高18%左右，对外部聘请人员的工作和教育经历要求也更高，在进入公司的最初两年，外部聘请人员在绩效方面的评价比内部晋升人员低得多，并且更可能遭解雇，但是，如果能有幸留下来，他们的提升速度会非常快。 因此，家族企业的继任是一个受多因素影响的动态演进过程，家族企业的传承，是家族企业对人力资源、物理资源和组织资源的有效平衡。
四、结论与展望
（一）研究结论
通过以上分析，我们可以看出，伴随中国民营企业的成长、发展与壮大，其继任问题已不容忽视地展现在我们眼前，子承父业模式仍然是很多企业的首选，但会受到家族企业主有无子女可以传承、子女能力和继承意愿等约束，并且子承父业一般只适用于发展中的采用家族治理模式的中小家族企业。中国民营企业经过改革开放的发展，存留下来的企业已经进入企业发展生命周期的中后期，因此，对继任模式的选择也将更加多元化，即使同一继任模式，其内部特征（比如公司治理方式）也正在发生变化。总之，本文通过对不同继任模式特征的总结回顾以及构建不同继任模式的选择路径，得出如下结论：
1.不同继任模式都有其明显的优缺点，中国经济转型必将伴随民营企业继任模式的转型。无论是内部继任、职业经理人继任或团队继任，都有其成功和失败的案例，决定继任模式成功与否的关键要素就是企业所面临的约束条件，比如，民营企业家族文化的凝聚力很强，权力结构也相对集中，并且子女中也有有能力和继任意愿的继任者，选择子女继任无疑是最佳选择，成功的可能性会更高。由于中国经理人市场发展相对不完善以及中国传统文化对血缘关系的重视，促使家庭传承更多以子女为首选。然而，现在很多创业成功的公司，往往以团队创业为基础，或者经过多次融资，对企业所有权的控制相对分散，企业继任者的选择不再只是创业企业家的选择意愿，这些企业中的家族文化烙印更少，迫使创业企业家考虑更大范围的继任人选，比如员工或者外部职业经理人。
2.中国民营企业选择职业经理人治理模式是可行的，也是必然的。从继任选择路径来看，影响职业经理人继任模式选择的约束条件主要有：家族文化、家庭企业权力结构、企业发展阶段、企业外部环境以及职业经理人市场等。随着现代企业治理结构的不断成熟，企业的发展很大程度依赖于资本市场，而资本市场一个典型特征就是企业股权结构的变动，以团队创业和依赖融资发展的企业，这一特征尤为突出。因此，资本的依赖是以权力结构的松散为代价的，权力控制的相对丧失必定对家族企业原有结构带来冲击。另外，已经面临传承结点的企业大都度过初创期，公司的规模和治理结构相对完善，尽管职业经理人市场还有待进一步发展，然而，职业经理人教育的普及和更多公司成功引入职业经理人，表明经理人市场已经朝着良性方向发展。对民营企业500强的调查以及福布斯中文版2010的调查都表明，非家庭控股的企业效益高于家族企业。因此，从理论和现实角度，民营企业选择职业经理人的继任模式是可行性的，也是符合企业长期发展利益的。
（二）研究展望
1.基于对内部继任模式选择比例的现实考虑，重点探讨影响内部继任模式选择的权变因素和路径。从世界范围来看，只要家庭成员或内部员工满足继任要求，企业家更多还是选择内部继任。家族企业的继任，企业家们也表现得很谨慎，Halter等（2009）引的调查表明，家族企业家选择家族内继任的占50%，家族外继任只占39%，家族内继任又以长子（59%）为首选，其次分别为兄弟姐妹共同、女儿和配偶；员工（52%）成为家族外继任者的主要选择，这与中国文化中的“差序格局”基本一致。在研究民营企业继任问题时，我们需要更多地从子女视角来探讨企业的选择背景和动机，比如Stavrou（1998）提出影响子女继任的四因素模型，分别从家族、企业、个人和市场四个方面对子女的继任意愿进行了探讨，另一种内部非子女继任的替代方式就是外部人员内部化，从而扩大继任人的选择范围。王明琳和周生春（2006）发现，创业型家族企业（FFB）主要面临一重问题——业主和经理人的代理问题，业主权威能降低代理成本，利他主义加重了业主与家族经理人的代理问题；非创业型家族企业（N—FFB）主要面临第二重代理问题——控制性家族和分散的社会股东之间的代理冲突，控制性家族通过形式多样的隧道行为侵占外部股东利益。因此，未来需要探讨影响内部继任的主要权变变量和路径。
2.内部继任模式与职业经理人以及团队模式的融合研究。随着家族企业规模的扩大，需要不断融合金融资本，当金融资本超过家族内以及亲属网络融资能力，要获取更多资本，家族股权以及人力资源将面临稀释，如果不能有效吸纳和集成新的人力和管理资源，家族企业就会陷入发展的困境中。如果引入的外部资源和内部资源博弈无法达到新的平衡，继续采用子承父业的家族化公司治理方式，就会阻碍企业的进一步发展，此时，要更多考虑引入职业经理人或高管团队的现代企业治理模式，所有权和控制权适度分离。当然，经营管理团队成员也可以由家族成员担当，如李锦记的“家族委员会”，三井集团的“三井大元方”。企业在选择传承模式时，应充分考虑企业产权结构、所处阶段、企业拥有资源、外部环境复杂性等。国内各类专业学位教育得以大力推广（比如，MBA），培育了大量的潜在职业经理人才，这为职业经理人市场的完善创造了有利的条件。每种继任模式都有其成功的案例，比如“李锦记”的子传父业、美的的职业经理人制度、华为的轮值CEO制（赵曙明，2012）。未来的研究需要进一步明确关键的环境影响变量，尝试几种模式的融合，比如，家族内管理权（家族经理）和监督权（家族股东）分离，或者分散离解企业权力，子女拥有所有权，职业管理团队拥有经营权，但是，这也会导致委托代理问题，需要建立完善的企业内部治理机制进行补充。因此，如何在子女控股条件下，减少子女对企业经营的干扰，真正由职业经理团队处理企业的日常经营，将是民营企业继任问题深入研究的重点方向。