培训发展:员工职业发展规划

培训发展：员工职业发展规划

员工职业发展的三个要素，分别是：公司、直线经理、员工。公司为员工职业发展搭好框架提供支持；直线经理为员工职业发展提供辅导；员工结合自身实际情况，最终制定自身的职业发展规划。而人力资源人员，是这个过程中的第三方，协调员工与管理者之间的沟通、提供培训、提供专业帮助。这里有一个误区必须重视，就是如果仅仅从现在工作的角度出发，看待职业发展规划是非常短视的行为，公司应该从长远的角度看待员工的职业生涯发展，并且注重引导，让员工的个人能力发展能够支撑企业的核心能力建构，这样才能最大限度的达成企业与员工的双赢局面，并且最大限度地提升员工的敬业度。如此，既满足了企业的人才需求，也能打造高绩效的企业文化。

伯特咨询研究显示，企业在对内部管理者进行领导力培训时，应该加强教练能力培训，并且对整个教练过程进行及时的评估，不断改进管理者的教练技能。并且此项工作，不能过度依赖外部“顾问”来实现。因为顾问区别于教练，其主要工作是解决实际问题，让员工适应现在的工作；而教练是让员工已经熟悉的“舒适”现状中出来，关注自身未来的发展。因此教练的职责更趋于行为评估，让人感觉被指导，关注员工工作中的具体细节，这是一项非常细致、具体和系统的工作，需要内部“教练”（即管理者）的努力与付出。

培训发展：员工职业发展规划

员工职业发展的三个要素，分别是：公司、直线经理、员工。公司为员工职业发展搭好框架提供支持；直线经理为员工职业发展提供辅导；员工结合自身实际情况，最终制定自身的职业发展规划。而人力资源人员，是这个过程中的第三方，协调员工与管理者之间的沟通、提供培训、提供专业帮助。这里有一个误区必须重视，就是如果仅仅从现在工作的角度出发，看待职业发展规划是非常短视的行为，公司应该从长远的角度看待员工的职业生涯发展，并且注重引导，让员工的个人能力发展能够支撑企业的核心能力建构，这样才能最大限度的达成企业与员工的双赢局面，并且最大限度地提升员工的敬业度。如此，既满足了企业的人才需求，也能打造高绩效的企业文化。

伯特咨询研究显示，企业在对内部管理者进行领导力培训时，应该加强教练能力培训，并且对整个教练过程进行及时的评估，不断改进管理者的教练技能。并且此项工作，不能过度依赖外部“顾问”来实现。因为顾问区别于教练，其主要工作是解决实际问题，让员工适应现在的工作；而教练是让员工已经熟悉的“舒适”现状中出来，关注自身未来的发展。因此教练的职责更趋于行为评估，让人感觉被指导，关注员工工作中的具体细节，这是一项非常细致、具体和系统的工作，需要内部“教练”（即管理者）的努力与付出。


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