浅析如何做好建筑市场
开发与经营工作
报
告
书
四川盛唐建设工程有限公司
报告人：李友睦
2012年8月5日
目录
1. 房地产市场的理念 .......................................................................... 3
2. 房地产经营的决策要素 .................................................................. 4
3．房地产项目开发应注意的几个问题 ............................................ 5
4. 市场开发的决策战略性 ................................................................. 6
5. 市场经营中的谈判技巧 ................................................................. 7
6. 怎样做好市场开发经营工作 ......................................................... 9
附录一：SWOT分析方法简介 ........................................................ 20
如何做好市场开发（经营）工作
建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。
建筑业主要受宏观经济增长及固定资产投资等因素所驱动。受国内宏观经济调控影响，短期内建筑业增长有所放缓，但从长期看，在国内城市化进程加速以及国际承包业务逐渐成熟的大背景下，我国建筑业具有广阔的发展前景。
由于我在校期间学习了一些与房地产开发经营管理的知识，所以先结合房地产经营管理来过渡到我公司的市场开发经营工作上来，请您多多批评指正。
1. 房地产市场的理念
变幻莫测的房地产市场，包含有："环境、外观、质量、户型、适用、方便、随意、工期，价位"等九大理念。 要占领市场，百分之百地赢得市场回报，必须坚持切实惠民的理念。环境，在开发商的共识中称为包含交通、购物等在内的优越的地理环境和宜人宜居的人文景观等。开发什么样的品牌，其内涵应该是以人为本，创造优质优势来适应各层次的需要。比如打造住宅品牌，一定要给人以环境的安居气氛，绝不能靠监控和保安的单一方式去营造安居气氛，这样不太符合大众的正常心理。外观，在一些开发商的眼里是：闭门造车，即从个人的主观意向出发对外观和色彩任意构成。其实，应该尊重购房者的欣赏品味，用高低结合的方法来进行认可。比如怎样运用欧式建筑外观设计，怎样在雾都之地确定永久保持的色调而让人共誉等等。绝不能将不伦不类的造型和复杂繁琐的含蓄艺术附加到"大方明快"上，也不能忽视"民族共识同赏"的习惯。质量，部分开发商认为它是建筑安全所必须强调的要素，就工程项目开发而言，质和量是两个概念。从建设上来讲，真正的质必然要物有所值，材料品质过关；其二，建筑的面积和物看成量，让老百姓自我考核。老百姓的了解认可值是更高的，不然谁也不会掏钱的。购买力是质和量最认可的检验。户型，市场上，开发商由于受流行风的误导，单一化发展已经成了通病。把户型置入大众化习惯性认可范围之内，让户型布局多样化，使购房者在自已的需要范围之内和艺术享受上挑选适合的房子，这才是开发商应当做的。 适用，有一部分开发商自作主张，将自己的意识强加给消费者，这是不可取的。适用是购房者的鉴定表态，开发商不能自己说了算。开发企业要在适用上下功夫去考虑，去了解百姓需要什么样的房子，然后在开发阶段提前去为购房者作出正确判断。方便，个别开发商认为只是交通。其实是传统的生活方式及行为习惯等，比如采光、走绕、床设、厨位等。随意，不是任意设想。有些开发商留出超大的空间去让住户强调个性。其实可以在套房内增加恰如其分的浪漫感，以减少住户的不现实布置和经济上的过大浪费。工期，按时竣工交房。这是对购房者的承诺，也体现了企业经济运作和管理实力，工期的准时和提前是给购房者的"慰心丸"，是企业的荣誉。价位，一般开发商很看重价位。因为对开发商来说是赢利的关键，对老百姓来说是房的价值。老百姓会用走数字的方式来
衡量房的单位值，不确实不会去买的。业主认为，房子的价值是价位最关键的热点，老百姓认为不值，不管怎样吹嘘，怎样用物去弥补都是徒劳的。
2. 房地产经营的决策要素
检验房地产经济运行质量的标志是综合效益，即社会、经济、环境效益的反映。房地产企业在经济体制转轨时期，经历了"大喜大悲"的阶段以后，比较理智、实际地从经营角度，总结、研究中国式的社会主义房地产市场，主要应当把握好以下几点：
一、投资决策的科学性。房地产投资经营资金额巨大，投资周期长，是其他经营行为不能比的。投资行为的成功与否，首先取决于项目选择的优越性和不同时期市场需求的准确把握。这就为科学的投资决策提供了保证和依据，所以，认真编报、审阅（论证）、批准建设项目的可行性研究是至关重要的。凡实施顺利和取得较好市场效果的项目，一般都能体现出项目决策思想的正确性和可操作性。
二、开发结构的合理性。房地产投资开发可以是单一（单元）开发，也可以是综合（多元）开发，从经营角度上可以是一级市场开发，也可以是二、三级市场的开发。房地产投资开发的结构思想应该是满足市场的有效供给。结构的合理性往往会最终体现在满意的投资效果上。所以，不必局限于投资结构的理论讨论，而要从市场去把握、从市场中所收集到的消费心理和实际需求能力的最佳结合点来分析、研究和定位，最终确定房地产开发项目的规模、性质、类型、档次、规格等的结构和比例。房地产企业的经营结构同样必须合理，在不同的时期，确定不同的经营方式和开发重心。如劳务型的前期开发，服务型中介咨询，社会型的物业管理，辅助型的装潢工程等都可以因地制宜、因时制宜开展。这样才能取得较好的社会、经济和环境效益。
三、项目管理的先进性。经过科学决策，确定了结构比较合理的项目以后，实施阶段还必须靠先进的管理措施来保证，这个环节实在是很重要。投资项目管理与其他类型的管理行为有一定的不同，它有其较大范围和深度。但归纳起来，主要集中在经济和技术两大方面。经济方面：首先要紧紧抓住投资成本的有效控制，要以公平、公开、公正的竞争原则确定工程投资预算成本，然后要以投资包干使用的形式落实双方的责任制，保证预算执行、监督的严肃性。其次，要抓紧投资项目结算的及时性和准确性。结算是否及时和准确将直接影响成本控制。项目结算及时能从时效上保证成本的有效控制，结算的准确性则体现了成本控制的质量。这也是投资项目管理中的难点，一定要充分予以重视。除此之外，还要按国家规定，项目报送审计，自觉服从审计结论。技术方面，要执行国家对投资项目的各项管理规定。比如：工程技术监理、质量监督、安全监管、预算执行监督、效能监察等等。各道环节都要各司其责，严格执行国家的有关规范、标准。
四、市场开发方式的灵活性。检验房地产经济运行质量的标志是综合效益，即社会、经济、环境效益的反映。而综合效益的反映只有通过市场开发行为或者说市场占有份额（覆盖率）来体现。其中，广告媒体的作用是重要的。房地产的销售能力越来越被看成是衡量一个企业素质的重要方面。分期支付、按揭抵押、
以租代售、以旧换新、以小调大等等，只要不违反国家大的方针政策规定，都要从理论和实践上有所突破。
五、经营服务的完美性。房屋销售既是满足人们基本生活需求的一种服务，却又是一桩价值量很高的大宗买卖。因此，完美、周到、一流的销售服务是必须的。这样，才能使售房消费者有一种信任感、安全感和满足感、随着住房制度改革的不断深化，住房分配货币化和住房商品化的到来，房地产企业除了应配置能提供现代化服务的硬件设施以外，服务人员还必须具备熟悉政策，能解答购房者提出的一切问题；热情服务，能帮助购房者解决在购房过程中的一切困难；精通业务，尽可能满足购房者要求的能力和水平。有条件的房地产开发企业还应提供服务高质量，收费合理的售后物业管理，实行配套服务。
六、政策超前的敏感性。我国房地产业是在经济热潮中崛起的，房地产市场还处于发育和逐渐成熟阶段。因此，房地产开发经营行为还必须靠国家先后出台的政策法规来约束和规范。政策法规的制定和完善是以市场行为中的纠偏为依据，有较强的针对性和现实意义。因而，要善于从政策角度对实践进行思考、总结和展望，形成政策出台的超前意识，才能在时间和掌握尺度上不偏不倚，最大限度运作。所以，要把握好机遇，除了要有敢为天下先的勇气和胆略外还要有政策超前的敏感性。
3．房地产项目开发应注意的几个问题
房地产市场在经历了前期供不应求，众多开发商的盲目立项、盲目开发到市场上商品房大量积压，不得不盘整消化之后，经过痛定思痛，开发商在项目开发上通过自身或他人的经验教训，也开始由盲目乐观逐步进入理性探索阶段。商品社会、市场经济中像住宅作为日常生活中最大的商品，更是逃避不了市场的严峻考验，开发商也承担着巨大的市场风险。然而如何去更好地规避风险、创造最大的利润呢？
一、项目的用途定位。依靠大量的市场调研资料，分析所在地块的周边环境，房地产开发状况，各种用途的房地产开发量、市场接受度等，对区域内的各种类型个案进行统一归纳、分析，尽量避开激烈竞争，找出市场盲点。结合周边的区域特性、公建配套、交通情况进行定位，如住宅要求市政配套完善、生活机能齐全、交通较发达、区域相对安静的环境，而办公楼则要拥有交通主干道、交通网络四通八达，距政府部门较近市政配套完善，商业气息浓郁，较为繁华热闹的环境。
二、产品的房型、面积、建筑形态的定位。以住宅而言，从建筑形态看，有高层、小高层、多层、低层等。从房型上看，有一房一卫、二房一卫、二房二卫、三房一卫、三房二卫等。根据所在地块如何确定其建筑形态，在房型上，如何确定不同房型的比例分配，各种房型如何进行面积配比？这些问题都关系到产品今后的生死存亡、销售好坏。这一切问题的解决还是要从大量的市场调研入手，进行相关市场分析，不能仅凭经验判断，要以数据为依据，以市场需求为导向，再加以科学合理的市场预测。
三、产品的规划、设计要尽可能超前，但也不能过于超前，要掌握区域客源的预期接受度。比如地块确定要造住宅，要依据地块的特点，结合大量市场调研
的资料，确定住宅类型，如比是多层、高层或别墅等。再依据产品类型进行小区规划、风格的确立，与周边楼盘作比较时一定要有自己超前的且较为鲜明的特点，同时，也要让市场能够接受。
四、项目的市场接受价格和其所针对的客源。确定了市场的合理接受价格及其针对的客源，才能对项目有清醒的认识，确定项目的档次进行成本控制，在比较周边楼盘的价格以参考认定市场接受价时，要注意以下情况： 1、周边楼盘是在何时推出（房地产高峰时推出的价格不能借鉴）； 2、周边楼盘的工程进度（现房与期房的价格是不同的）； 3、周边楼盘的付款方式，价格与付款方式是息息相关的，一般楼盘的付款方式轻松，其价格可能会偏高。总之，房地产开发是一项投资巨大而资金回收期较长的庞大工程，受政策、市场等各方面因素影响较大，这就要求开发商花大力气研究形势、分析市场，做好前期调研，以更好地规避风险。
4. 市场开发的决策战略性
决策者必须培养感性、情性及悟性，来佐以理性决策能力的提高。这也是管理哲学中的智慧决策。现代房地产企业家除了具有企业家的一般特征外，还应具备一些专门的技能与素质：
一、具有强烈的经营意识与高超的管理技能。新世纪之交的房地产行业，各种合力把房地产企业家推向一个无可选择的地步，逐渐融入全国经济一体化乃至全球经济一体化的范围。市场对企业最大的挑战也在于竞争性。虽然人们不时以"不以成败论英雄"的理念告诫自己，但市场竞争法则却把人们信仰"胜者为王，败者为寇"表现得淋漓尽致。输，意味着企业生命的结束；赢，体现企业的生存空间。在新一轮房地产战略中，市场呼唤具有大智慧、大气魄的房地产企业家用大手笔勾画房地产发展蓝图。从这层意义上说，房地产企业家不一定是技术型，但必须是经营型，以市场或客户为中心，商业天赋是企业家的本性。世界著名的IBM公司首席执行官兼总裁郭士纳，在其上任之前，IBM公司亏损50亿美元，郭士纳上任第二年，IBM公司魔术般地盈利30亿美元，使人们更为吃惊的是，郭士纳本人对电脑完全是外行，"我们的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM形象"。房地产行业实践也证明：像万科集团前董事长王石、北京现代城总经理潘石屹都非房地产科班出身，但特有的商业经营意识是他们的共同特点。
二、具有战略头脑，对大势判断的前瞻性与智慧决策的正确性。房地产业发展至今，市场透明度、成熟度已较高，仅靠人际关系、特权开发房地产的时代一去不复返了。土地有基准价格，建筑有定额，各种费税有标准。换言之，无论你在何处开发房地产，固定成本与变动成本都是相差无几，大多开发商深知其中奥秘，都想方设法在楼盘的附加值上做文章。新开盘的广告一幅比一幅漂亮，环境、户型、智能化等都不断在升级换代。但从战略角度看，一个优秀企业家首先应对国民经济运行走势审时度势，对房地产发展有独特悟性与理性判断。加之房地产投资巨大而且具有不可逆转性，不能像一般产品那样可以批量试用，所以投资决策正确性显得尤为重要，一旦决策失误，后果惨重。值得一提的是：投资决策是一个非常痛苦的过程，决策总是与风险同在。北京现代城总裁潘石屹的成功，不只是豪华楼书的创意，也不是独特的设计风格，恰恰是他对大势判断的准确性与
及时性，在房产走势这条经济链上，他这一拍踏准了。但做决策的毕竟是人，是情感动物，不可能完全是一个理性决策，在实践中还是要提高理性决策的效率，决策者必须培养感性、情性及悟性，来佐以理性决策能力的提高。
三、特有的应变能力与不可替代性。 房地产成功的一个重要方面在于"变"，变规划、变环境、变房型、变结构、变市场开发手段等。变的目的固然在于制衡，即在一个充满变数的环境中，实现永续经营目标，从管理哲学分析，变是一种现象，任何房地产企业遇到的变数是各不相同的，但其中有一条不变是相同的，即自我巩固，永立于不败之地的要求与努力，万变则是指环境、房型结构等种种变化。但在不变的过程中，企业会借外来变数来充实、强壮自己，以培养应变的能力。 房地产开发经营在我国涉及面甚广，自始至终的126个图章本身说明了纵横交叉的人际关系、公共关系、平衡关系、协调关系、制衡关系、权术策略，非一般人士所能替代。这就要求房地产企业家不仅要有对行业走势纵向的认识深度，还要有横向的交际广度。正如一个坐标中，四个区位都要发挥作用。
5. 市场经营中的谈判技巧
由于建设项目高投入、高回报的特点，房地产谈判将决定成千上万的利润和投资的归属。
在房地产项目组织实施的整个过程中，开发商要协调处理许多方面的关系。开发商既要面对房管、规划、计划、工商管理、环卫、公安、人防等政府管理部门，又要同设计、施工、物业管理、合资、合作方、银行、金融机构、购房者等一系列部门、单位、个人打交道。 从某种意义上可以说，房地产项目的每一个进程，都是谈判与交易的结果。作为开发商，必须是与各方谈判的专家能手。
一、房地产谈判的特点。谈判的根本目的是达成协议和交易。其基本过程是：价格--讨价还价--相互让步--成交。价格又是最敏感的因素。房地产投资大、周期长、牵涉面广等特点决定了房地产谈判的特殊性。
1、绝大多数谈判是一个艰苦的过程。由于房地产项目高投入、高回报的特点，房地产谈判将决定成千上万的利润和投资的归属。谈判双方往往持谨慎的态度，有些项目谈判时间长达1-2年，并不鲜见。
2、谈判涉及许多长期性的投资和服务，对达成协议各方利益影响较大。例如某楼盘长期滞销，有客户前来洽购，提出按原价9折购买，经过谈判，最终是维持原价，但开发商免除客户10年物业管理费，因而背上了10年的负担，并承担了物价上涨等风险。以管理费2元/平方米，年递增5%，年折现率为10%计算，每平方米建筑面积10年管理费的现值也高达179元。
3、谈判对象复杂，专业性强，开发商需要根据谈判对象调整自己的谈判阵容。不同的谈判具有不同的特点，如拆迁、设计、施工、物业管理等谈判的专业性较强，与合资、合作方谈判更需要综合的知识经验。一般而言，开发商的谈判阵容可由下列人员组成：能拍板的领导、经营开发人员、相关工程技术人员、财务人员、法律专业人员。当前有些开发商忽视法律人士的必要性，在项目谈判上有过不少的教训，特别是在与外商谈判时，常常不重视或忽视了一些重要问题，“出现争议时，适用何方法律”、“合作方分享收益的期限”、“财务监督制度
的完善”、“售楼收益如何运用处置”等等，容易让外商钻空子。建议开发商进行重大谈判时，必须聘请专职或兼职的法律人士参加，避免出现不应有的漏洞。
二、谈判的准备。统计数字表明，国外房地产谈判70-80%的时间花在准备上，真正谈判的时间不超过总时间的20-30%。必须在谈判前做大量认真细致的工作，才能掌握谈判的主动权。
1、认真分析房地产市场状况，掌握相关信息资料。谈判的核心问题是价格，开发商制定的谈判价格必须建立在大量信息资料的基础上，才能具备真实性和说服力。如一幅地块谈判，出让方出价达2000元/平方米建筑面积，受让方经过认真细致的分析，用剩余法，倒算出可接受的地价低于1500元/平方米。在谈判中，由于受让方信息资料齐全，取得了主动，最终以1250元/平方米建筑面积成交。
2、调查了解谈判对手的情况。孙子兵法云：知已知彼，百战不殆。开发商往往熟悉自己，却疏于对谈判对手的调查。成都市目前有些中外合资大型项目陷入进退两难的境地，就是由于对外方的情况不够熟悉了解所致。有些名堂很大的外资公司，流动资金却严重不足，注资的数量和期限都未能按要求进行。双方谈判时，又未能就上述问题达成约束性协议和规定违约处罚办法。对谈判对手的调查了解，可以通过咨询、中介公司，通过公开发布的信息资料，也可以通过各种关系进行了解。甚至还可以直向对方询问（虽然对方往往隐瞒一些重要情况）。开发商在谈判前必须弄清对手的实力、意图、积极性、谈判人员的喜好，对方对谈判标的物的态度等等问题，才能做到心中有数。
3、对谈判过程进行模拟分析。特别是对价格、付款方式、收益分配、权力平衡等要害问题，作好充分的评估，并制订切实可行策略。
4、安排好谈判的议程。一个有利的议程，往往可使自己避开一些不利问题，使谈判顺利按预定的目标靠拢。开发商应认真分析谈判中会讨论的问题，尽量由
自己制定议程。同时要注意：不经充分考虑和研究，不应轻率接受对方的议程。
三、谈判的技巧。谈判的核心问题是价格问题。然而，出人意料的是，房地产谈判中由于谈判失败而丧失客户的主要原因，往往并不是价格,由此可见谈判技巧的重要性。开发商要使谈判取得成效，必须注重下述几方面的工作：
1、摆正自身的位置，经营目标必须明确。谈判不是互摆姿态、亮立场，消磨时光，而做成生意。应尽量避免一些无实际意义的谈判。有必要建立双方之间的信任（对初次合作者尤其重要），可以让对方充分认识自己公司的业绩、实力、技术力量、经济可靠性等。这项工作可为谈判顺利进行铺平道路。
2、加强谈判中的应变能力。 （1）要有应付时间压力的措施。房地产谈判中，经常会遇到时限问题。对方可能会提出谈判最后截止期限，达不成协议就结束。或提出把原订三个阶段的谈判并为一起解决，加班谈判等等。开发商必须具有预备措施，才不致于陷入被动。我曾听指导老师说过一合作项目谈判。出让土地方是一家工厂，厂方急欲卖地取得资金。由于该地块位置优越，多家开发商都是志在必得。厂方在与其中一个开发商谈判时，一开始就规定了最后期限。那家开发商掌握了相关资料信息，及时制定了详细的报价和计划，准备了相应的应急措施，结果在规定期限内一举谈判成功。 （2）要有应付意外情况的准备。对手有可能在谈判中列举出乎我方意料之外的文件、资料、信息、证明等。对方甚至
有可能利用一些特殊人物（如政府官员）来说情压价。（3）要密切留意谈判对手的反常表现。研究谈判方人员的性格，可能有助于消除双方因为情绪化而产生的误会。另外，对方如果暗中运用送红包、内幕交易等违反商业道德的手段，更须有足够的应急措施。
3、谈判中的价格问题。谈判的最终目的，是达成双方可以接受的价格。笔者认为，开发商可加强以下几方面的工作。 （1）注意谈价格的技巧。如果考虑到双方要价的差距较大，可以先建立双方的信任，先谈一些具体的环节和双方容易解决的问题，避免一开始谈判就陷入僵局。 （2）要注意非价格因素。如本公司实力雄厚、信誉好，拟合作房地产项目前景优良，或对方由于某种原因，急欲投资合作建设，则价格可以提高一些。在这种情况下，"喊价高的人往往会以较高的价格成交。" （3）妥协和让步。房地产谈判中，往往会因为一些具体问题互不相让，僵持不下。在必要的时候，双方都要作一些妥协和让步，才能最终达成协议。下述一些做法可供参考：①在价格上预留有妥协余地，同时准备好让步的幅度和策略。②在小问题、次要方面妥协，在大方面、主要问题上不让步。③面子问题（名称、归类、包装等）可优先给对方，我方应争取实质利益。④在价格上不让步的同时，考虑对方的困难，可对付款方式、首期款、付款期限等给予对方一定的宽限。 （4）注意识别对方的虚假行为。例如，对方一开始就拒绝我方报价，可能并不是他们对价格不满，而是企图在谈判中占上风，另外，值得注意的是，对方可能缺乏诚意，而运用虚假价格策略，甚至违反市场规则的策略来进行谈判。遇到这种情况，更需要提高警惕，避免损失。灵活巧妙机智地运用谈判技巧，能使交易取得令人满意的结果。
6. 怎样做好市场开发经营工作
过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题：
1、市场开发具有盲目性
许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。
2、市场开发缺少组织支撑
一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。
3、市场开发缺乏制度流程
企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。
4、市场开发忽视客户关系管理
部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。
5、缺乏市场宣传、品牌推广
一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就多了。殊不知，酒香也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不能达到市场开发要求。
新市场、新客户的开发，是每个公司及市场部人员都必须面临和解决的现实问题，新市场开发的成效与质量的好坏，对一个企业的成长及市场开发人员的个人提升至关重要，对于一些像我们公司一样处于成长中的企业来说，新市场开发的多寡与好坏更是衡量市场开发人员个人能力的唯一标准，由此可见新市场开发的重要性。成功开发新市场是市场开发人员的开职，那么，作为一个市场开发人员，应该如何去开发新市场呢？
一、开发新市场须做“五心上将”
现在的建筑市场是一个“心”的市场，有人说，未来的世界也是有“心”人的世界。成功开发新市场，须做“五有心人”。
1、信心。市场开发人员开发新市场首先要有信心，有信心不见得会成功，但没信心一定会输到底。我有一个广告公司的市场开发员朋友给我聊天，说谈客户时本来进行了充分的准备，但临场却因为心理因素而表达不足，以致谈判失败，他本人分析失败的原因时，归结为一名话，那就是缺乏自信心。开发新市场，要面临很多的失意和挫折，其所遇到的拒绝和难堪，超过任何一个行业，因此，要想成功开发新市场，首先心须要“苦其心志”，坚定信心。日本有一所特殊的培训学校，在日本被称为“地狱”、“经济斗士训练所”，该校的宗旨就是把日本的企业领导者造就成最强大最优秀的人才，校旗是一只象征力量的黑鹰，座右铭是：“100升汗水和眼泪”，它的课程很特别：每日数次走上大街高呼：“我是最优秀的分子，我能胜，我能胜。”其次，接受紧张的体格训练，夏天让热焰般的太阳暴晒，冬天则领受寒风的冷冻。到校后，教练就宣布：“你们到这里来是为了今后的工作，你们需要勤奋、汗水和眼泪来完成科目，你们的解决办法只有一条：合作，让地狱变成天堂。”第四天是地狱日，按小组分散，跑40公里路程。10点钟分散出发，1点半集合，并要求：每个人都要回来，哪一组有一个在行军中丢了，全组测验不及格，团结是首要的。有人指责该校的训练方法摧残企业干部的精神，学校创始人兼校长本桥年代反驳道：今天对学生来说，需要的不是知识，而是别的东西，对那些即将破产的人来说，他们对于各种事情了如指掌，但在生活中却缺乏足够的抵抗力和自信心。我们想唯一教会学生的，是让他们如何摆脱困境，把每个学生推到无限，然后战胜有限。虽然学校教给他们的东西很简单，然而每个人都获得了内在的动力。这座位于富士山脚下的“经济斗士训练所”之所以深受欢迎与厚爱，就是因为它独特的训练方式，以及在“炼狱”之后所给学员带来的自信。要想成功开发新市场，充满自信，首当其冲。
2、耐心。有这样一个故事，有一个推销新手工作了一段时间后，因找不到客户，自认为干不下去了，所以向经理提出辞呈，经理问：“你为什么要辞职呢？”，他坦白地回答：“我找不到顾客，业绩很差，只好辞职。”经理拉他到面对大街
的窗口，指着大街问他：“你看到了什么？”推销员回答：“人啊！”，“除些之外呢，你再看一看”，“还是人啊”，经理说：“在人群中，你难道没有看来很多的准顾客吗？”推销员恍然大悟，马上收回了辞呈。这个故事给了我们一个什么样的启示呢？顾客来自准顾客，而准顾客满街都是，问题是如何找出来。作为建筑企业，开发市场的渠道各种各样。很多市场开发人员诉苦，说一方面我们找不到好客户，而另一方面却是好客户主动找上门，这难道不是一种“阴差阳错”和选择“错位”么？乔.吉拉德，世界上最伟大的推销员，他连续12年保持全世界推销汽车的最高纪录。他在《我用我的方式成功》一文中介绍他成功的心得时说，只要是他遇到的任何一个人，他进都会毕恭毕敬地递上自己的名片，把他看作自己的潜在客户，他成功的方式就是以积极的心态，“把生活业务化，把业务生活化”，随时发现和寻找潜在的客户。对于我们开发新市场来说，就必须有一种耐心，此处不成功，自有成功处，这家谈不成，就谈另一家，只要有一线希望，我们就尽200%的努力争取，只要你有耐心，随处发现“准顾客”，“柳暗花明又一村”的时刻很快就会到来。
3、恒心。人贵有恒，开发新市场就心须要有一颗坚忍不拔的“恒心”。蒲松龄曾有名言：“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚：苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”通过两个历史典故，昭示了“恒心”无坚不摧的恒久魅力。革命的先行者孙中山曾有一个外号叫孙大炮，你知道他为什么叫孙大炮吗？孙中山在一生的革命生涯中，历经十次大的战斗，但前九次都失败了，在每一次的战斗失利之后，孙中山召集部下说：“同志们，革命尚未成功，吾辈仍须努力，这次战斗我们一定能够成功。”可战斗一打响，又失败了。如此反复失败了九次，到了第十次，革命才取得了成功，也即历史上有名的辛亥革命。由于孙中山的恒心以及屡败屡战的打不垮的精神，因此，孙大炮的外号由此被叫开来。曾经看过一个15年卖掉一个保单的感人而真实的故事，一个保险公司的市场开发员，连续15年，向一个潜在的客户不断推销他的保险，直到有一天，这个准客户再也听不到他的推销了，因为他去世了。然而，这个看似“失败”的推销却因为这个准客户的死而发生转机，这个客户的家人被市场开发员的执着而深深打动，他们继承遗愿，买下了保单，从而成为一起跨时最长的市场开发“经典”。开发新市场，要面对很多的新情况、新问题，对此，我们不能“蜻蜓点水”，“浅尝辄止”，而应该有持久的恒心。开发新市场，就象打一场新战役，此拼的不仅是企业的实力和规模，更重要的是有时比的是市场开发员的恒心与毅力。开发新市场，只有我们具备了打苦仗、打硬仗的恒心准备，我们才能运筹帷幄，决胜千里。
4、诚心。有一句话叫“心诚则灵”，开发新市场亦是如此。我在大学期间，做过南延线周边楼盘项目的市场调研课程设计。在一次走访楼市的过程中，曾听到了这样一件让人感慨的电子产品市场开发案例，一个区域经理为了开发一个新市场，在客户没有明确表态经销其产品的情况，在该市场“死缠硬磨”，整整“泡”了15天，在这半个月的时间里，该区域经理每天都随客户下到基层一线，帮助客户推销其代理的产品，详细调研市场，并积极与客户及其市场开发人员沟通、交流，但就是“只字不提”代理事宜。后来，客户感其诚心，主动提出经销该厂家产品，并集中人力、物力、财力，重点推广该产品，使产品在市场很快就打开了局面。这是一个电子产品经理的案例，引申到我们公司开发新市场，面对新客
户，与业主单位合作，我们要以诚相待。诚心能够缩短你与客户之间的心理距离，能够架起你与客户相互沟通的桥梁，促使谈判、合作的完美成功。
5、爱心。市场开发事业是一种爱心事业，开发新市场，我们要抱有一颗爱心。开发新市场不是去“求”客户，而是去“救”客户，市场开发人员就是“上帝”，我们要“传播”爱心，爱自己、爱客户、爱业主，爱消费者，我们通过我们的智慧与策略，为公司创造效益，为业主单位创造财富，为消费者创造满意。
达到了以上“五心”的条件，我们再从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。
二、市场开发策略
1、市场开发策略与战略发展规划相结合
制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。
此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
对于此战略分析方法，可采用SWOT分析方法，即对优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，详细介绍请浏览附录一。
2、建立市场经营开发体系和专业经营队伍
我公司虽然成立了市场经营部，但由于人员配置不充分，涉及的市场专员不全面，导致员工有种心有余而力不足的感慨。不妨考虑建立由市场部经理、销售经理、市场信息分析员、合同管理员、造价工程师组成的市场经营开发队伍。经营体系中不同岗位各司其职，团结协作，共同开展企业市场经营开发工作。将公司业务范围按照规划分成不同的区域，各区域根据业务量配置销售经理负责区域经营业务。对于公司重点市场开拓区域，可以设置办事处。各区域销售经理除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享。公司可以组织年度营销会为各区域销售经理提供交流经验机会。
在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。市场开发经营人员代表着企业形象，只有那些具有丰富的商务经验、专业的技术知识、人际关系协调和组织能力的经营人员才能在市场竞争中占得先机，获得客户的认可。公司定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。
3、规范企业市场开发制度流程
市场经营开发是一个融工程项目管理、客户关系管理、施工技术管理、合同预算管理等为一体的系统。系统要想正常运转，需要企业内各部门之间通力配合，因此规范的制度流程就必不可少。
企业经营开发是从获取市场信息开始，营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由信息分析员进行可行性分析判断：根据客户资信档案，判断业主信誉状况，防范项目风险；根据以往项目经验，看工程项目是否能够达到公司盈利要求；根据公司战略规划，看是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义的项目；信息分析员信息筛选后，撰写项目立项报告由市场部经理进行审批。由合同管理人员向业主单位申报资格预审文件，购买招标文件。市场部经理、会同销售经理、高级工程师，参与标前会议和现场考察。在市场部经理的组织领导下，由造价工程师编写商务标书，工程部技术人员编写技术标书，合成装订后向招标方递交。市场部经理、销售经理、高级工程师参与招标现场答疑。在收到业主单位的中标通知书，确认中标后，由市场部经理负责主持和业主的合同谈判。合同签订前，合同管理员进行严格的合同审查，就合同中存在的问题与业主方进行沟通确认，为企业二次经营做好准备。总经理签署授权委托书，由被授权人与业主签订正式合同。利用流程来指导企业经营开发活动。
此外，企业还要通过制定相应的营销管理制度，规范市场开发人员行为，制定市场协调管理制度，提高营销工作团队协作效率，制定营销奖惩制度,做到奖罚分明，激励市场开发人员为企业做出更大贡献。同时也树立全员营销意识，使更多员工投入到企业经营开发活动中来。
4、开发维护客户关系、建立企业战略联盟，
建筑施工企业营销不同于一般企业的营销，它贯穿于整个工程项目建设的全过程。客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。企业应该设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目在建过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目合作的可能。和客户关系一样，政府关系管理对于建筑施工企业同样重要。当前国家基础设施建设搞得如火如荼，许多地方政府在项目招标中起到至关重要的作用，通过政府关系维护，为企业带来更多的业务机会和更优惠的税收便利条件。企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，有助于提高办事效率，建立良好的企业形象。此外企业还要关注新闻媒介的动态，搜集政府部门下达的命令文件，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。
建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。
由总经理亲自出马，进行高层对接，探讨共同合作发展可能，达到共赢互利效果。战略联盟可以从一项业务一个环节的合作开始， 在合作中不断增强互动， 开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展相互合作内容，丰富合作形式。
5、注重市场宣传，推广企业品牌
施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，专业杂志、网站、企业内刊和行业内相关平台发布研究结果、论文报告等信息，可以成为企业市场宣传的窗口，通过这些渠道可以展示企业业务动态、员工精神风貌，增强客户对企业信心，同时也为潜在客户认识企业打下良好基础。此外，建筑施工企业还可以通过举行大型招聘会、技术论坛等大型活动展示企业风采，达到企业品牌推广效果。除了主动进行市场宣传外，建筑施工企业自身形象也是企业品牌的最好体现。优质的工程项目是企业员工智慧和汗水的结晶，客户可以通过对企业竣工项目的观察了解，增强信心，为企业带来更多合作机会。在建工程施工现场醒目的标牌，质量、安全、文明施工宣传条幅，统一着装的施工队伍，都会为客户留下深刻印象。优秀的项目经理也是企业资本和实力的体现，拥有一批业内具有一定影响的项目经理，有助于企业品牌形象的树立。企业品牌塑造不能急于求成，它需要经过多年的积累、投入。一旦企业树立了良好的品牌形象，那将是对营销工作的最大支持。
得市场者得天下，盛唐在制定出适合企业自身情况的开发策略后，建立系统的营销队伍，遵守科学的开发流程，重视客户关系维护，充分利用内外部资源，推广树立企业品牌，必将为企业健康成长打下坚实基础提供有力保障。
三、浅析建筑企业市场经营管理
1 经营管理创新目标
1.1 项目优先，打造形象。
工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。
1.2 企业做强，提升竞争。
随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和
“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。
2 经营管理创新措施
作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。
2.1 管理理念创新
建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。
随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。
2.2 管理体制创新
为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。
2.3 管理方式创新
随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推
进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。
2.4 工程技术创新
技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。
2.5 企业文化创新。
一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。
3 建筑企业经营管理创新注意点
建筑企业经营管理创新有两个方面的特性：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。
4 加强开发力度，不断完善经营管理
经过近年来激烈的市场竞争，摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施，即：转变观念、思路创新是走向市场的前提；一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础：经营开发组织结构的完善是取得市场的保证；树立精品意识，讲求市场包装是占领市场的核心；“有所为、有所不为”是搏击市场的策略；得当的奖励机制是取得市场的手段等。这些思路和措施的出台，使企业职工的开发观发生了极大的转变，开发意识增强了，工程开发的质量和效率也大大提高了。但是，市场是瞬息万变且残酷无情的，必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。
4.1大力推行“三级开发”的模式。鼓励各施工(生产)单位及工程项目部独立自主进行开发和经营，分解开发压力，逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举，并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。
4.2 进一步加强开发营销力度。为激励开发人员创造性地开展工作，最大限度地发挥潜能，加大了经营开发的奖励和兑现力度，提取中标工程总价的0.15％作为奖励基金，奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员，调动经营开发人员的积极性。
4.3 交市场真心朋友，建客户永久网络。市场经济除了市场手段外，还有一个感情投资问题。交市场真心朋友，建客户永久网络，特别强调一个“真”字和“久”字。牢固树立“客户的困难就是我的困难，客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友，避免短期行为。
4.4 加大项目经营力度，大力推行建筑商模式。具体作法，一是利用品牌优势，广泛联合和联营，寻找更多的合作伙伴来共同进行工程项目的经营，大力推行建筑两模式。二是利用一切可能的机会，扩充资质经营范围，对市政、高速公路、轻轨铁路、机场等领域进行渗透和扩张。三是试点将债权变股权，进行资金经营。
4.5 市场纷繁复杂，企业要想获得市场占有份额和经济效益的同步增长，市场进入问题就显得尤为重要。在卖方市场，企业可能因为做对了某一点而获得成功；而在买方市场，企业可能因为做错了某一点而导致全盘皆输。因此，经营开发必须树立“有所不为”后方能“有所为”的思想，做到科学开发，谨慎进入。不接亏本、资金不到位、贷款垫资的工程。
4.6 加快设备的更新改造步伐。机械设备的更新改造是满足现代施工生产需要的必要条件，施工机械老化，机械配置结构不合理会导致成本费用加大，缺乏市场竞争力。
4.7 打破单一经营格局，实施多元战略。企业要实现滚动式发展，必须打破单一经营的格局。除了精干主业外，还必须在相关产品和其它领域寻求发展机会，寻找新的经济增长点，这样既对主业形成扶持，避免风险，又能积累更多的发展资金，形成资金的“蓄水池”，使资金流向最需要和最有效益的地方，逐步使企业从生产经营型向资产经营、资金经营型转变，从整体上提高企业的盈利能力。在资金条件允许的前提下，通过投资、参股、合作等形式，向有市场前景的领域
渗透、扩张，把技术优势、人才优势、管理优势转化为资金优势，真正实现战略大发展。
4.8 健全和完善企业规章制度。企业耍在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。
4.9 坚持遵约守信，强化合同管理。企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》。项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利、分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
4.10 强化施工现场管理。施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪委严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
4.11 突出质量管理。企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真学习GB／719000(质量管理和质量保证)系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
4.12 增强核算意识，提高成本管理水平。企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则)，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转账物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展
后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。项目亏损时要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。
4.13 加大科技投入，强化设备管理。企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自己特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。
附录一：SWOT分析方法简介
SWOT分析源于国外战略思想，其本质是对战略决策信息的系统梳理。战略决策需要大量的甚至是庞杂的信息来支持，SWOT模型把这些信息归进行了内外区分和利害区分，即外部的机会与威胁，内部的优势与劣势。这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握和权衡的信息。其实，这个SWOT分析这个方法中国古时就有。孙子提出的“经五事，校七计”，不但指出了制定战略的思路，而且还道出了分析的具体内容。“经五事”将战略考量因素分为五类，即道、天、地、将、法;“校七计”是对这五类因素的比较，即主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。孙子认为，经过“经五事，校七计”，可以做到“知己知彼”，“知天知地”，然后再在此基础上进行“庙算”，即进行综合战略决策。现实生活中，我们也喜欢在做事情之前反复权衡利弊，然后才决定做不做，如何去做。所以说SWOT分析的思想对我们来说并不新鲜。总之一句话，优势和劣势属于“知己知彼”部分，机会与威胁则属于“知天知地”部分，仅此而已。
理解了SWOT分析的本质，就不会让我们呆板的去套用模型，比如有些因素即可能是机会也可能是威胁，“危”和“机”有很多时候是可以互相转化的，比如经济危机到底是危还是机?对于抗风险能力弱的企业自然是巨大的威胁，而对于实力雄厚、抗风险能力强、善于未雨绸缪的企业来说，则更多的是抢占市场份额的机会。此次金融危机为市场带来了4万亿的投资，其中大部分投向了 “铁公基”领域，这对于我国施工企业来说无疑是个机会。祸兮福所倚，福兮祸所伏。那么，大量低成本的劳动力对于施工企业是优势还是劣势呢?从低成本竞争的角度讲就是优势，而从管理和技术竞争角度看，可能就是劣势。
对于施工企业的SWOT分析，我们先对重要的战略因素进行考量，然后再去做SWOT的对比分析。鉴于施工行业子行业众多，如房屋建筑、水利水电、公路建设、市政建设、水泥工程、轨道交通、石化工工程等等，各个细分行业之间具有较大差异性，行业景气度和竞争程度各不相同，同时也限于篇幅，笔者仅从宏观的角度，对那些最重要的战略因素进行考量，不求面面俱到。
1、战略因素分析
城市化进程是施工企业最重要也是最大的机会。改革开放以来，和其他各行各业一样，在城市化和工业化的推动下，我国施工企业一直处于发展的黄金期，可以说城市化进程是施工企业最重要的战略考量因素。大量农村人口向城市转移，意味着需要进行包括城镇住宅、城市商业、市政交通、工业设施、环保等在内的大量工程建设。我们可以发现，目前，我国各地的区域经济发展和振兴规划大都围绕着城市化建设来展开的。项目管理者联盟文章
城市化有两大基本规律。第一，城市化总体进程一般是按S型曲线来变动的，城市化率在突破30%以后就进入了加速阶段，一直到城市化率接近70%;第二，从人口流动来看，城市化率在低于50%的时候，大量农村人口进入城市，当超过50%的时候，人口流动以从小城市进入大城市为主，当超过70%的时候，人口流动以从城区进入郊区为主。
我国目前的总体城市化率在50%上下，处于城市化加速的中期阶段。从我国不同区域的城市化率水平看，除三个直辖市的城市化率高于70%以外，其它大部分区域的城市化率均处在30-70%之间，总体处于50%上下的水平。那么，可以预见的是未来20年内我国城市化率仍将较快提升，各种工程建设仍将如火如荼，这个大背景对我国施工企业来说无疑是最大的利好。同时，全球范围内很多国家尤其是大量发展中国家的城市化进程也在提速，这同样给我国施工企业提供了巨大的国外市场。
产业结构不合理造成的过度低水平竞争是我国施工企业面对的最大挑战。第一，建筑和工程施工是我国市场化最早的行业之一;第二，由于历史原因(部门和地方分割)形成了施工企业规模的趋同，大而全、中而全和低素质的企业偏多，小而专、小而精的小企业比例偏低;第三，管理和技术含量低，造成了行业进入门槛不高，数百家拥有一级承包资质的建筑企业都可以参与总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序。同时，这种无序竞争也加剧了工程发包领域的不规范行为。以上三方面原因导致了我国建筑业集中度过低，管理和经营模式同质化严重。由于在低水平上过度的竞争，导致了施工企业的利润率普遍较差。所谓祸起于萧墙，我国施工企业的最大挑战本质上来源与行业本身的不合理，对于一些成长性较好的施工企业来说，如何成功转型而早日脱离低水平竞争的“苦海”是其战略思考的核心。
管理、资金、技术是我国施工企业的主要劣势。管理水平低。总体看来，我国施工企业一直处于较低水平的粗放管理状态。首先，我国大多数施工企业组织结构老化，目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构庞杂，官僚作风依然比较严重。施工央企也主要是各地若干工程局的简单加总，协同效应不明显，经营管理相对松散，负担沉重;其次，我国大多数施工企业经营粗放，重项目，轻战略，重市场，轻管理;再次，较低的行业利润率水平和行政化的企业管理，使得很多施工企业难以吸引和留住各类管理人才。转自项目管理者联盟
资金实力差。我国及其他发展中国家基础设施建设越来越多地依靠吸引社会资金来完成，对施工企业的资金实力和融资能力提出了更高的要求。另外，发达国家的大量工程也由以前政府主导的投资逐步演变为私有化投资或PPP 模式，同样提高了对施工企业资金实力的要求。而我国大多数施工企业规模不大，盈利性不高，融资方式单一，主要靠银行贷款和往来帐款解决。未来，资金实力对于施工企业会越来越重要，尤其是总承包商的资金实力和融资能力日益成为竞争的核心要素之一，这正是我国当前大部分施工企业的主要短板。转自项目管理者联盟
技术实力弱。我国建筑业科技投入相对值较低，建筑业作为传统劳动密集型产业，其生产特点决定了科技含量较低，生产方式较为落后。改革开放以后，国内许多行业为了保持持续稳定发展，纷纷加大了在技术领域的投入，而建筑业科技投入却在 2000 年之后呈下降趋势。“科技对建筑业的贡献率还不到15%，大大低于科技对农业的贡献率42%，也远低于科技对整个经济的贡献率40%，我国建筑行业的科技含量亟待提高。”建设部科技司司长赖明在中国建筑工程总公司技术中心成立大会上的发言中提到。未来，工程承包市场虽然很大，但是竞争也日趋激烈。许多国际知名承包商均通过其独特的商业模式和技术作为强有力的竞争手段，形成其核心竞争能力。目前全球工程建设市场直接向国际发包的份额约
在1 万亿美元以上，但其中大部分是专业性强、技术含量高、建设难度大的大型或特大型项目，承包方式也呈现出多样性，如EPC、BOT、DDB(开发-设计-建设)、DBFM(设计-建设-设施经营)、FPDBFM(融资-采购-设计-建设-设施-经营)等。这些创新的承包模式需要承包商不仅要具有很强的工程承包的管理经验，而且必须具有强大的技术实力。项目管理者联盟
总之，随着工程承包市场的发展，EPC(设计-采购-建设)、PM(工程项目管理)等一揽子交钥匙工程模式以及BT(建设-转让)、BOT(建设-运营-转让)等融资建造方式越来越多的采用，施工企业向外输出的不再仅仅是劳动力，而更多的表现为管理、资金和技术的输出。既然要输出，施工企业的管理水平、资金实力、技术实力就必须强大和雄厚，否则，对很多施工企业来说，只能对那些竞争相对不激烈、收益比较大的“管理型、技术型、融资型”项目望洋兴叹。
我国施工企业的优势不明显，多表现为相对比较优势。寻找我国施工企业的优势远比盘点劣势要难。因为我国施工企业的优势不是很明显，多表现为相对比较优势。转自项目管理者联盟
成本优势。与国际著名承包商相比，我国施工企业具有低成本的优势。比如，中国建筑公司在香港迪斯尼乐园工程、香港中环填海工程和香港东部铁路工程等一系列特大型工程的施工中成功实现了“低成本竞争、高品质管理”的比较优势，在国际市场上形成了较强的竞争力。但是，面对那些正在崛起的发展中国家工程承包商，我国施工企业正在丧失成本优势。
国家资源产生的联盟优势。这个优势比较特殊，本质上缘于我国巨大的市场机会。背靠我国巨大的工程市场，我国承包商比较容易取得与外资工程公司的合作联盟。所以，机会很多时候是可以转化为优势的，如果我们机械地套用SWOT分析模型，很多重要的战略影响因素是分析不出来的。
大企业对于中小企业的比较优势。这个主要体现在资金、管理、技术等方面，大企业(主要是央企和区域大型施工企业)虽然和国际优秀企业相比存在着较大差距，但是相对于国内其他中小企业又具有较大的比较优势。
2、发展战略选择
把前面分析的几个因素放入到SWOT分析模型中，我们可以找到一些选择性的策略。
上述战略选项中，SO战略主要是基于开拓市场的策略，重点在于整合与扩张;WO战略主要是提升关键能力，重点在于积累和提升;ST战略关键是创新盈利模式，重点在于创新和胆略;WT战略则主要是针对弱势企业的策略，重点是如何剑走偏锋。
需要说明的是，限于篇幅，我仅仅对整个行业的宏观因素进行了初步分析，最终得出的策略也仅仅是对于多数施工企业普遍适用的大方向，我们公司切不可简单套用，因为公司制定发展战略，还需要结合自身情况和区域市场竞争来具体定夺。
浅析如何做好建筑市场
开发与经营工作
报
告
书
四川盛唐建设工程有限公司
报告人：李友睦
2012年8月5日
目录
1. 房地产市场的理念 .......................................................................... 3
2. 房地产经营的决策要素 .................................................................. 4
3．房地产项目开发应注意的几个问题 ............................................ 5
4. 市场开发的决策战略性 ................................................................. 6
5. 市场经营中的谈判技巧 ................................................................. 7
6. 怎样做好市场开发经营工作 ......................................................... 9
附录一：SWOT分析方法简介 ........................................................ 20
如何做好市场开发（经营）工作
建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。
建筑业主要受宏观经济增长及固定资产投资等因素所驱动。受国内宏观经济调控影响，短期内建筑业增长有所放缓，但从长期看，在国内城市化进程加速以及国际承包业务逐渐成熟的大背景下，我国建筑业具有广阔的发展前景。
由于我在校期间学习了一些与房地产开发经营管理的知识，所以先结合房地产经营管理来过渡到我公司的市场开发经营工作上来，请您多多批评指正。
1. 房地产市场的理念
变幻莫测的房地产市场，包含有："环境、外观、质量、户型、适用、方便、随意、工期，价位"等九大理念。 要占领市场，百分之百地赢得市场回报，必须坚持切实惠民的理念。环境，在开发商的共识中称为包含交通、购物等在内的优越的地理环境和宜人宜居的人文景观等。开发什么样的品牌，其内涵应该是以人为本，创造优质优势来适应各层次的需要。比如打造住宅品牌，一定要给人以环境的安居气氛，绝不能靠监控和保安的单一方式去营造安居气氛，这样不太符合大众的正常心理。外观，在一些开发商的眼里是：闭门造车，即从个人的主观意向出发对外观和色彩任意构成。其实，应该尊重购房者的欣赏品味，用高低结合的方法来进行认可。比如怎样运用欧式建筑外观设计，怎样在雾都之地确定永久保持的色调而让人共誉等等。绝不能将不伦不类的造型和复杂繁琐的含蓄艺术附加到"大方明快"上，也不能忽视"民族共识同赏"的习惯。质量，部分开发商认为它是建筑安全所必须强调的要素，就工程项目开发而言，质和量是两个概念。从建设上来讲，真正的质必然要物有所值，材料品质过关；其二，建筑的面积和物看成量，让老百姓自我考核。老百姓的了解认可值是更高的，不然谁也不会掏钱的。购买力是质和量最认可的检验。户型，市场上，开发商由于受流行风的误导，单一化发展已经成了通病。把户型置入大众化习惯性认可范围之内，让户型布局多样化，使购房者在自已的需要范围之内和艺术享受上挑选适合的房子，这才是开发商应当做的。 适用，有一部分开发商自作主张，将自己的意识强加给消费者，这是不可取的。适用是购房者的鉴定表态，开发商不能自己说了算。开发企业要在适用上下功夫去考虑，去了解百姓需要什么样的房子，然后在开发阶段提前去为购房者作出正确判断。方便，个别开发商认为只是交通。其实是传统的生活方式及行为习惯等，比如采光、走绕、床设、厨位等。随意，不是任意设想。有些开发商留出超大的空间去让住户强调个性。其实可以在套房内增加恰如其分的浪漫感，以减少住户的不现实布置和经济上的过大浪费。工期，按时竣工交房。这是对购房者的承诺，也体现了企业经济运作和管理实力，工期的准时和提前是给购房者的"慰心丸"，是企业的荣誉。价位，一般开发商很看重价位。因为对开发商来说是赢利的关键，对老百姓来说是房的价值。老百姓会用走数字的方式来
衡量房的单位值，不确实不会去买的。业主认为，房子的价值是价位最关键的热点，老百姓认为不值，不管怎样吹嘘，怎样用物去弥补都是徒劳的。
2. 房地产经营的决策要素
检验房地产经济运行质量的标志是综合效益，即社会、经济、环境效益的反映。房地产企业在经济体制转轨时期，经历了"大喜大悲"的阶段以后，比较理智、实际地从经营角度，总结、研究中国式的社会主义房地产市场，主要应当把握好以下几点：
一、投资决策的科学性。房地产投资经营资金额巨大，投资周期长，是其他经营行为不能比的。投资行为的成功与否，首先取决于项目选择的优越性和不同时期市场需求的准确把握。这就为科学的投资决策提供了保证和依据，所以，认真编报、审阅（论证）、批准建设项目的可行性研究是至关重要的。凡实施顺利和取得较好市场效果的项目，一般都能体现出项目决策思想的正确性和可操作性。
二、开发结构的合理性。房地产投资开发可以是单一（单元）开发，也可以是综合（多元）开发，从经营角度上可以是一级市场开发，也可以是二、三级市场的开发。房地产投资开发的结构思想应该是满足市场的有效供给。结构的合理性往往会最终体现在满意的投资效果上。所以，不必局限于投资结构的理论讨论，而要从市场去把握、从市场中所收集到的消费心理和实际需求能力的最佳结合点来分析、研究和定位，最终确定房地产开发项目的规模、性质、类型、档次、规格等的结构和比例。房地产企业的经营结构同样必须合理，在不同的时期，确定不同的经营方式和开发重心。如劳务型的前期开发，服务型中介咨询，社会型的物业管理，辅助型的装潢工程等都可以因地制宜、因时制宜开展。这样才能取得较好的社会、经济和环境效益。
三、项目管理的先进性。经过科学决策，确定了结构比较合理的项目以后，实施阶段还必须靠先进的管理措施来保证，这个环节实在是很重要。投资项目管理与其他类型的管理行为有一定的不同，它有其较大范围和深度。但归纳起来，主要集中在经济和技术两大方面。经济方面：首先要紧紧抓住投资成本的有效控制，要以公平、公开、公正的竞争原则确定工程投资预算成本，然后要以投资包干使用的形式落实双方的责任制，保证预算执行、监督的严肃性。其次，要抓紧投资项目结算的及时性和准确性。结算是否及时和准确将直接影响成本控制。项目结算及时能从时效上保证成本的有效控制，结算的准确性则体现了成本控制的质量。这也是投资项目管理中的难点，一定要充分予以重视。除此之外，还要按国家规定，项目报送审计，自觉服从审计结论。技术方面，要执行国家对投资项目的各项管理规定。比如：工程技术监理、质量监督、安全监管、预算执行监督、效能监察等等。各道环节都要各司其责，严格执行国家的有关规范、标准。
四、市场开发方式的灵活性。检验房地产经济运行质量的标志是综合效益，即社会、经济、环境效益的反映。而综合效益的反映只有通过市场开发行为或者说市场占有份额（覆盖率）来体现。其中，广告媒体的作用是重要的。房地产的销售能力越来越被看成是衡量一个企业素质的重要方面。分期支付、按揭抵押、
以租代售、以旧换新、以小调大等等，只要不违反国家大的方针政策规定，都要从理论和实践上有所突破。
五、经营服务的完美性。房屋销售既是满足人们基本生活需求的一种服务，却又是一桩价值量很高的大宗买卖。因此，完美、周到、一流的销售服务是必须的。这样，才能使售房消费者有一种信任感、安全感和满足感、随着住房制度改革的不断深化，住房分配货币化和住房商品化的到来，房地产企业除了应配置能提供现代化服务的硬件设施以外，服务人员还必须具备熟悉政策，能解答购房者提出的一切问题；热情服务，能帮助购房者解决在购房过程中的一切困难；精通业务，尽可能满足购房者要求的能力和水平。有条件的房地产开发企业还应提供服务高质量，收费合理的售后物业管理，实行配套服务。
六、政策超前的敏感性。我国房地产业是在经济热潮中崛起的，房地产市场还处于发育和逐渐成熟阶段。因此，房地产开发经营行为还必须靠国家先后出台的政策法规来约束和规范。政策法规的制定和完善是以市场行为中的纠偏为依据，有较强的针对性和现实意义。因而，要善于从政策角度对实践进行思考、总结和展望，形成政策出台的超前意识，才能在时间和掌握尺度上不偏不倚，最大限度运作。所以，要把握好机遇，除了要有敢为天下先的勇气和胆略外还要有政策超前的敏感性。
3．房地产项目开发应注意的几个问题
房地产市场在经历了前期供不应求，众多开发商的盲目立项、盲目开发到市场上商品房大量积压，不得不盘整消化之后，经过痛定思痛，开发商在项目开发上通过自身或他人的经验教训，也开始由盲目乐观逐步进入理性探索阶段。商品社会、市场经济中像住宅作为日常生活中最大的商品，更是逃避不了市场的严峻考验，开发商也承担着巨大的市场风险。然而如何去更好地规避风险、创造最大的利润呢？
一、项目的用途定位。依靠大量的市场调研资料，分析所在地块的周边环境，房地产开发状况，各种用途的房地产开发量、市场接受度等，对区域内的各种类型个案进行统一归纳、分析，尽量避开激烈竞争，找出市场盲点。结合周边的区域特性、公建配套、交通情况进行定位，如住宅要求市政配套完善、生活机能齐全、交通较发达、区域相对安静的环境，而办公楼则要拥有交通主干道、交通网络四通八达，距政府部门较近市政配套完善，商业气息浓郁，较为繁华热闹的环境。
二、产品的房型、面积、建筑形态的定位。以住宅而言，从建筑形态看，有高层、小高层、多层、低层等。从房型上看，有一房一卫、二房一卫、二房二卫、三房一卫、三房二卫等。根据所在地块如何确定其建筑形态，在房型上，如何确定不同房型的比例分配，各种房型如何进行面积配比？这些问题都关系到产品今后的生死存亡、销售好坏。这一切问题的解决还是要从大量的市场调研入手，进行相关市场分析，不能仅凭经验判断，要以数据为依据，以市场需求为导向，再加以科学合理的市场预测。
三、产品的规划、设计要尽可能超前，但也不能过于超前，要掌握区域客源的预期接受度。比如地块确定要造住宅，要依据地块的特点，结合大量市场调研
的资料，确定住宅类型，如比是多层、高层或别墅等。再依据产品类型进行小区规划、风格的确立，与周边楼盘作比较时一定要有自己超前的且较为鲜明的特点，同时，也要让市场能够接受。
四、项目的市场接受价格和其所针对的客源。确定了市场的合理接受价格及其针对的客源，才能对项目有清醒的认识，确定项目的档次进行成本控制，在比较周边楼盘的价格以参考认定市场接受价时，要注意以下情况： 1、周边楼盘是在何时推出（房地产高峰时推出的价格不能借鉴）； 2、周边楼盘的工程进度（现房与期房的价格是不同的）； 3、周边楼盘的付款方式，价格与付款方式是息息相关的，一般楼盘的付款方式轻松，其价格可能会偏高。总之，房地产开发是一项投资巨大而资金回收期较长的庞大工程，受政策、市场等各方面因素影响较大，这就要求开发商花大力气研究形势、分析市场，做好前期调研，以更好地规避风险。
4. 市场开发的决策战略性
决策者必须培养感性、情性及悟性，来佐以理性决策能力的提高。这也是管理哲学中的智慧决策。现代房地产企业家除了具有企业家的一般特征外，还应具备一些专门的技能与素质：
一、具有强烈的经营意识与高超的管理技能。新世纪之交的房地产行业，各种合力把房地产企业家推向一个无可选择的地步，逐渐融入全国经济一体化乃至全球经济一体化的范围。市场对企业最大的挑战也在于竞争性。虽然人们不时以"不以成败论英雄"的理念告诫自己，但市场竞争法则却把人们信仰"胜者为王，败者为寇"表现得淋漓尽致。输，意味着企业生命的结束；赢，体现企业的生存空间。在新一轮房地产战略中，市场呼唤具有大智慧、大气魄的房地产企业家用大手笔勾画房地产发展蓝图。从这层意义上说，房地产企业家不一定是技术型，但必须是经营型，以市场或客户为中心，商业天赋是企业家的本性。世界著名的IBM公司首席执行官兼总裁郭士纳，在其上任之前，IBM公司亏损50亿美元，郭士纳上任第二年，IBM公司魔术般地盈利30亿美元，使人们更为吃惊的是，郭士纳本人对电脑完全是外行，"我们的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM形象"。房地产行业实践也证明：像万科集团前董事长王石、北京现代城总经理潘石屹都非房地产科班出身，但特有的商业经营意识是他们的共同特点。
二、具有战略头脑，对大势判断的前瞻性与智慧决策的正确性。房地产业发展至今，市场透明度、成熟度已较高，仅靠人际关系、特权开发房地产的时代一去不复返了。土地有基准价格，建筑有定额，各种费税有标准。换言之，无论你在何处开发房地产，固定成本与变动成本都是相差无几，大多开发商深知其中奥秘，都想方设法在楼盘的附加值上做文章。新开盘的广告一幅比一幅漂亮，环境、户型、智能化等都不断在升级换代。但从战略角度看，一个优秀企业家首先应对国民经济运行走势审时度势，对房地产发展有独特悟性与理性判断。加之房地产投资巨大而且具有不可逆转性，不能像一般产品那样可以批量试用，所以投资决策正确性显得尤为重要，一旦决策失误，后果惨重。值得一提的是：投资决策是一个非常痛苦的过程，决策总是与风险同在。北京现代城总裁潘石屹的成功，不只是豪华楼书的创意，也不是独特的设计风格，恰恰是他对大势判断的准确性与
及时性，在房产走势这条经济链上，他这一拍踏准了。但做决策的毕竟是人，是情感动物，不可能完全是一个理性决策，在实践中还是要提高理性决策的效率，决策者必须培养感性、情性及悟性，来佐以理性决策能力的提高。
三、特有的应变能力与不可替代性。 房地产成功的一个重要方面在于"变"，变规划、变环境、变房型、变结构、变市场开发手段等。变的目的固然在于制衡，即在一个充满变数的环境中，实现永续经营目标，从管理哲学分析，变是一种现象，任何房地产企业遇到的变数是各不相同的，但其中有一条不变是相同的，即自我巩固，永立于不败之地的要求与努力，万变则是指环境、房型结构等种种变化。但在不变的过程中，企业会借外来变数来充实、强壮自己，以培养应变的能力。 房地产开发经营在我国涉及面甚广，自始至终的126个图章本身说明了纵横交叉的人际关系、公共关系、平衡关系、协调关系、制衡关系、权术策略，非一般人士所能替代。这就要求房地产企业家不仅要有对行业走势纵向的认识深度，还要有横向的交际广度。正如一个坐标中，四个区位都要发挥作用。
5. 市场经营中的谈判技巧
由于建设项目高投入、高回报的特点，房地产谈判将决定成千上万的利润和投资的归属。
在房地产项目组织实施的整个过程中，开发商要协调处理许多方面的关系。开发商既要面对房管、规划、计划、工商管理、环卫、公安、人防等政府管理部门，又要同设计、施工、物业管理、合资、合作方、银行、金融机构、购房者等一系列部门、单位、个人打交道。 从某种意义上可以说，房地产项目的每一个进程，都是谈判与交易的结果。作为开发商，必须是与各方谈判的专家能手。
一、房地产谈判的特点。谈判的根本目的是达成协议和交易。其基本过程是：价格--讨价还价--相互让步--成交。价格又是最敏感的因素。房地产投资大、周期长、牵涉面广等特点决定了房地产谈判的特殊性。
1、绝大多数谈判是一个艰苦的过程。由于房地产项目高投入、高回报的特点，房地产谈判将决定成千上万的利润和投资的归属。谈判双方往往持谨慎的态度，有些项目谈判时间长达1-2年，并不鲜见。
2、谈判涉及许多长期性的投资和服务，对达成协议各方利益影响较大。例如某楼盘长期滞销，有客户前来洽购，提出按原价9折购买，经过谈判，最终是维持原价，但开发商免除客户10年物业管理费，因而背上了10年的负担，并承担了物价上涨等风险。以管理费2元/平方米，年递增5%，年折现率为10%计算，每平方米建筑面积10年管理费的现值也高达179元。
3、谈判对象复杂，专业性强，开发商需要根据谈判对象调整自己的谈判阵容。不同的谈判具有不同的特点，如拆迁、设计、施工、物业管理等谈判的专业性较强，与合资、合作方谈判更需要综合的知识经验。一般而言，开发商的谈判阵容可由下列人员组成：能拍板的领导、经营开发人员、相关工程技术人员、财务人员、法律专业人员。当前有些开发商忽视法律人士的必要性，在项目谈判上有过不少的教训，特别是在与外商谈判时，常常不重视或忽视了一些重要问题，“出现争议时，适用何方法律”、“合作方分享收益的期限”、“财务监督制度
的完善”、“售楼收益如何运用处置”等等，容易让外商钻空子。建议开发商进行重大谈判时，必须聘请专职或兼职的法律人士参加，避免出现不应有的漏洞。
二、谈判的准备。统计数字表明，国外房地产谈判70-80%的时间花在准备上，真正谈判的时间不超过总时间的20-30%。必须在谈判前做大量认真细致的工作，才能掌握谈判的主动权。
1、认真分析房地产市场状况，掌握相关信息资料。谈判的核心问题是价格，开发商制定的谈判价格必须建立在大量信息资料的基础上，才能具备真实性和说服力。如一幅地块谈判，出让方出价达2000元/平方米建筑面积，受让方经过认真细致的分析，用剩余法，倒算出可接受的地价低于1500元/平方米。在谈判中，由于受让方信息资料齐全，取得了主动，最终以1250元/平方米建筑面积成交。
2、调查了解谈判对手的情况。孙子兵法云：知已知彼，百战不殆。开发商往往熟悉自己，却疏于对谈判对手的调查。成都市目前有些中外合资大型项目陷入进退两难的境地，就是由于对外方的情况不够熟悉了解所致。有些名堂很大的外资公司，流动资金却严重不足，注资的数量和期限都未能按要求进行。双方谈判时，又未能就上述问题达成约束性协议和规定违约处罚办法。对谈判对手的调查了解，可以通过咨询、中介公司，通过公开发布的信息资料，也可以通过各种关系进行了解。甚至还可以直向对方询问（虽然对方往往隐瞒一些重要情况）。开发商在谈判前必须弄清对手的实力、意图、积极性、谈判人员的喜好，对方对谈判标的物的态度等等问题，才能做到心中有数。
3、对谈判过程进行模拟分析。特别是对价格、付款方式、收益分配、权力平衡等要害问题，作好充分的评估，并制订切实可行策略。
4、安排好谈判的议程。一个有利的议程，往往可使自己避开一些不利问题，使谈判顺利按预定的目标靠拢。开发商应认真分析谈判中会讨论的问题，尽量由
自己制定议程。同时要注意：不经充分考虑和研究，不应轻率接受对方的议程。
三、谈判的技巧。谈判的核心问题是价格问题。然而，出人意料的是，房地产谈判中由于谈判失败而丧失客户的主要原因，往往并不是价格,由此可见谈判技巧的重要性。开发商要使谈判取得成效，必须注重下述几方面的工作：
1、摆正自身的位置，经营目标必须明确。谈判不是互摆姿态、亮立场，消磨时光，而做成生意。应尽量避免一些无实际意义的谈判。有必要建立双方之间的信任（对初次合作者尤其重要），可以让对方充分认识自己公司的业绩、实力、技术力量、经济可靠性等。这项工作可为谈判顺利进行铺平道路。
2、加强谈判中的应变能力。 （1）要有应付时间压力的措施。房地产谈判中，经常会遇到时限问题。对方可能会提出谈判最后截止期限，达不成协议就结束。或提出把原订三个阶段的谈判并为一起解决，加班谈判等等。开发商必须具有预备措施，才不致于陷入被动。我曾听指导老师说过一合作项目谈判。出让土地方是一家工厂，厂方急欲卖地取得资金。由于该地块位置优越，多家开发商都是志在必得。厂方在与其中一个开发商谈判时，一开始就规定了最后期限。那家开发商掌握了相关资料信息，及时制定了详细的报价和计划，准备了相应的应急措施，结果在规定期限内一举谈判成功。 （2）要有应付意外情况的准备。对手有可能在谈判中列举出乎我方意料之外的文件、资料、信息、证明等。对方甚至
有可能利用一些特殊人物（如政府官员）来说情压价。（3）要密切留意谈判对手的反常表现。研究谈判方人员的性格，可能有助于消除双方因为情绪化而产生的误会。另外，对方如果暗中运用送红包、内幕交易等违反商业道德的手段，更须有足够的应急措施。
3、谈判中的价格问题。谈判的最终目的，是达成双方可以接受的价格。笔者认为，开发商可加强以下几方面的工作。 （1）注意谈价格的技巧。如果考虑到双方要价的差距较大，可以先建立双方的信任，先谈一些具体的环节和双方容易解决的问题，避免一开始谈判就陷入僵局。 （2）要注意非价格因素。如本公司实力雄厚、信誉好，拟合作房地产项目前景优良，或对方由于某种原因，急欲投资合作建设，则价格可以提高一些。在这种情况下，"喊价高的人往往会以较高的价格成交。" （3）妥协和让步。房地产谈判中，往往会因为一些具体问题互不相让，僵持不下。在必要的时候，双方都要作一些妥协和让步，才能最终达成协议。下述一些做法可供参考：①在价格上预留有妥协余地，同时准备好让步的幅度和策略。②在小问题、次要方面妥协，在大方面、主要问题上不让步。③面子问题（名称、归类、包装等）可优先给对方，我方应争取实质利益。④在价格上不让步的同时，考虑对方的困难，可对付款方式、首期款、付款期限等给予对方一定的宽限。 （4）注意识别对方的虚假行为。例如，对方一开始就拒绝我方报价，可能并不是他们对价格不满，而是企图在谈判中占上风，另外，值得注意的是，对方可能缺乏诚意，而运用虚假价格策略，甚至违反市场规则的策略来进行谈判。遇到这种情况，更需要提高警惕，避免损失。灵活巧妙机智地运用谈判技巧，能使交易取得令人满意的结果。
6. 怎样做好市场开发经营工作
过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题：
1、市场开发具有盲目性
许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。
2、市场开发缺少组织支撑
一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。
3、市场开发缺乏制度流程
企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。
4、市场开发忽视客户关系管理
部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。
5、缺乏市场宣传、品牌推广
一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就多了。殊不知，酒香也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不能达到市场开发要求。
新市场、新客户的开发，是每个公司及市场部人员都必须面临和解决的现实问题，新市场开发的成效与质量的好坏，对一个企业的成长及市场开发人员的个人提升至关重要，对于一些像我们公司一样处于成长中的企业来说，新市场开发的多寡与好坏更是衡量市场开发人员个人能力的唯一标准，由此可见新市场开发的重要性。成功开发新市场是市场开发人员的开职，那么，作为一个市场开发人员，应该如何去开发新市场呢？
一、开发新市场须做“五心上将”
现在的建筑市场是一个“心”的市场，有人说，未来的世界也是有“心”人的世界。成功开发新市场，须做“五有心人”。
1、信心。市场开发人员开发新市场首先要有信心，有信心不见得会成功，但没信心一定会输到底。我有一个广告公司的市场开发员朋友给我聊天，说谈客户时本来进行了充分的准备，但临场却因为心理因素而表达不足，以致谈判失败，他本人分析失败的原因时，归结为一名话，那就是缺乏自信心。开发新市场，要面临很多的失意和挫折，其所遇到的拒绝和难堪，超过任何一个行业，因此，要想成功开发新市场，首先心须要“苦其心志”，坚定信心。日本有一所特殊的培训学校，在日本被称为“地狱”、“经济斗士训练所”，该校的宗旨就是把日本的企业领导者造就成最强大最优秀的人才，校旗是一只象征力量的黑鹰，座右铭是：“100升汗水和眼泪”，它的课程很特别：每日数次走上大街高呼：“我是最优秀的分子，我能胜，我能胜。”其次，接受紧张的体格训练，夏天让热焰般的太阳暴晒，冬天则领受寒风的冷冻。到校后，教练就宣布：“你们到这里来是为了今后的工作，你们需要勤奋、汗水和眼泪来完成科目，你们的解决办法只有一条：合作，让地狱变成天堂。”第四天是地狱日，按小组分散，跑40公里路程。10点钟分散出发，1点半集合，并要求：每个人都要回来，哪一组有一个在行军中丢了，全组测验不及格，团结是首要的。有人指责该校的训练方法摧残企业干部的精神，学校创始人兼校长本桥年代反驳道：今天对学生来说，需要的不是知识，而是别的东西，对那些即将破产的人来说，他们对于各种事情了如指掌，但在生活中却缺乏足够的抵抗力和自信心。我们想唯一教会学生的，是让他们如何摆脱困境，把每个学生推到无限，然后战胜有限。虽然学校教给他们的东西很简单，然而每个人都获得了内在的动力。这座位于富士山脚下的“经济斗士训练所”之所以深受欢迎与厚爱，就是因为它独特的训练方式，以及在“炼狱”之后所给学员带来的自信。要想成功开发新市场，充满自信，首当其冲。
2、耐心。有这样一个故事，有一个推销新手工作了一段时间后，因找不到客户，自认为干不下去了，所以向经理提出辞呈，经理问：“你为什么要辞职呢？”，他坦白地回答：“我找不到顾客，业绩很差，只好辞职。”经理拉他到面对大街
的窗口，指着大街问他：“你看到了什么？”推销员回答：“人啊！”，“除些之外呢，你再看一看”，“还是人啊”，经理说：“在人群中，你难道没有看来很多的准顾客吗？”推销员恍然大悟，马上收回了辞呈。这个故事给了我们一个什么样的启示呢？顾客来自准顾客，而准顾客满街都是，问题是如何找出来。作为建筑企业，开发市场的渠道各种各样。很多市场开发人员诉苦，说一方面我们找不到好客户，而另一方面却是好客户主动找上门，这难道不是一种“阴差阳错”和选择“错位”么？乔.吉拉德，世界上最伟大的推销员，他连续12年保持全世界推销汽车的最高纪录。他在《我用我的方式成功》一文中介绍他成功的心得时说，只要是他遇到的任何一个人，他进都会毕恭毕敬地递上自己的名片，把他看作自己的潜在客户，他成功的方式就是以积极的心态，“把生活业务化，把业务生活化”，随时发现和寻找潜在的客户。对于我们开发新市场来说，就必须有一种耐心，此处不成功，自有成功处，这家谈不成，就谈另一家，只要有一线希望，我们就尽200%的努力争取，只要你有耐心，随处发现“准顾客”，“柳暗花明又一村”的时刻很快就会到来。
3、恒心。人贵有恒，开发新市场就心须要有一颗坚忍不拔的“恒心”。蒲松龄曾有名言：“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚：苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”通过两个历史典故，昭示了“恒心”无坚不摧的恒久魅力。革命的先行者孙中山曾有一个外号叫孙大炮，你知道他为什么叫孙大炮吗？孙中山在一生的革命生涯中，历经十次大的战斗，但前九次都失败了，在每一次的战斗失利之后，孙中山召集部下说：“同志们，革命尚未成功，吾辈仍须努力，这次战斗我们一定能够成功。”可战斗一打响，又失败了。如此反复失败了九次，到了第十次，革命才取得了成功，也即历史上有名的辛亥革命。由于孙中山的恒心以及屡败屡战的打不垮的精神，因此，孙大炮的外号由此被叫开来。曾经看过一个15年卖掉一个保单的感人而真实的故事，一个保险公司的市场开发员，连续15年，向一个潜在的客户不断推销他的保险，直到有一天，这个准客户再也听不到他的推销了，因为他去世了。然而，这个看似“失败”的推销却因为这个准客户的死而发生转机，这个客户的家人被市场开发员的执着而深深打动，他们继承遗愿，买下了保单，从而成为一起跨时最长的市场开发“经典”。开发新市场，要面对很多的新情况、新问题，对此，我们不能“蜻蜓点水”，“浅尝辄止”，而应该有持久的恒心。开发新市场，就象打一场新战役，此拼的不仅是企业的实力和规模，更重要的是有时比的是市场开发员的恒心与毅力。开发新市场，只有我们具备了打苦仗、打硬仗的恒心准备，我们才能运筹帷幄，决胜千里。
4、诚心。有一句话叫“心诚则灵”，开发新市场亦是如此。我在大学期间，做过南延线周边楼盘项目的市场调研课程设计。在一次走访楼市的过程中，曾听到了这样一件让人感慨的电子产品市场开发案例，一个区域经理为了开发一个新市场，在客户没有明确表态经销其产品的情况，在该市场“死缠硬磨”，整整“泡”了15天，在这半个月的时间里，该区域经理每天都随客户下到基层一线，帮助客户推销其代理的产品，详细调研市场，并积极与客户及其市场开发人员沟通、交流，但就是“只字不提”代理事宜。后来，客户感其诚心，主动提出经销该厂家产品，并集中人力、物力、财力，重点推广该产品，使产品在市场很快就打开了局面。这是一个电子产品经理的案例，引申到我们公司开发新市场，面对新客
户，与业主单位合作，我们要以诚相待。诚心能够缩短你与客户之间的心理距离，能够架起你与客户相互沟通的桥梁，促使谈判、合作的完美成功。
5、爱心。市场开发事业是一种爱心事业，开发新市场，我们要抱有一颗爱心。开发新市场不是去“求”客户，而是去“救”客户，市场开发人员就是“上帝”，我们要“传播”爱心，爱自己、爱客户、爱业主，爱消费者，我们通过我们的智慧与策略，为公司创造效益，为业主单位创造财富，为消费者创造满意。
达到了以上“五心”的条件，我们再从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。
二、市场开发策略
1、市场开发策略与战略发展规划相结合
制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。
此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
对于此战略分析方法，可采用SWOT分析方法，即对优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，详细介绍请浏览附录一。
2、建立市场经营开发体系和专业经营队伍
我公司虽然成立了市场经营部，但由于人员配置不充分，涉及的市场专员不全面，导致员工有种心有余而力不足的感慨。不妨考虑建立由市场部经理、销售经理、市场信息分析员、合同管理员、造价工程师组成的市场经营开发队伍。经营体系中不同岗位各司其职，团结协作，共同开展企业市场经营开发工作。将公司业务范围按照规划分成不同的区域，各区域根据业务量配置销售经理负责区域经营业务。对于公司重点市场开拓区域，可以设置办事处。各区域销售经理除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享。公司可以组织年度营销会为各区域销售经理提供交流经验机会。
在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。市场开发经营人员代表着企业形象，只有那些具有丰富的商务经验、专业的技术知识、人际关系协调和组织能力的经营人员才能在市场竞争中占得先机，获得客户的认可。公司定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。
3、规范企业市场开发制度流程
市场经营开发是一个融工程项目管理、客户关系管理、施工技术管理、合同预算管理等为一体的系统。系统要想正常运转，需要企业内各部门之间通力配合，因此规范的制度流程就必不可少。
企业经营开发是从获取市场信息开始，营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由信息分析员进行可行性分析判断：根据客户资信档案，判断业主信誉状况，防范项目风险；根据以往项目经验，看工程项目是否能够达到公司盈利要求；根据公司战略规划，看是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义的项目；信息分析员信息筛选后，撰写项目立项报告由市场部经理进行审批。由合同管理人员向业主单位申报资格预审文件，购买招标文件。市场部经理、会同销售经理、高级工程师，参与标前会议和现场考察。在市场部经理的组织领导下，由造价工程师编写商务标书，工程部技术人员编写技术标书，合成装订后向招标方递交。市场部经理、销售经理、高级工程师参与招标现场答疑。在收到业主单位的中标通知书，确认中标后，由市场部经理负责主持和业主的合同谈判。合同签订前，合同管理员进行严格的合同审查，就合同中存在的问题与业主方进行沟通确认，为企业二次经营做好准备。总经理签署授权委托书，由被授权人与业主签订正式合同。利用流程来指导企业经营开发活动。
此外，企业还要通过制定相应的营销管理制度，规范市场开发人员行为，制定市场协调管理制度，提高营销工作团队协作效率，制定营销奖惩制度,做到奖罚分明，激励市场开发人员为企业做出更大贡献。同时也树立全员营销意识，使更多员工投入到企业经营开发活动中来。
4、开发维护客户关系、建立企业战略联盟，
建筑施工企业营销不同于一般企业的营销，它贯穿于整个工程项目建设的全过程。客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。企业应该设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目在建过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目合作的可能。和客户关系一样，政府关系管理对于建筑施工企业同样重要。当前国家基础设施建设搞得如火如荼，许多地方政府在项目招标中起到至关重要的作用，通过政府关系维护，为企业带来更多的业务机会和更优惠的税收便利条件。企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，有助于提高办事效率，建立良好的企业形象。此外企业还要关注新闻媒介的动态，搜集政府部门下达的命令文件，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。
建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。
由总经理亲自出马，进行高层对接，探讨共同合作发展可能，达到共赢互利效果。战略联盟可以从一项业务一个环节的合作开始， 在合作中不断增强互动， 开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展相互合作内容，丰富合作形式。
5、注重市场宣传，推广企业品牌
施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，专业杂志、网站、企业内刊和行业内相关平台发布研究结果、论文报告等信息，可以成为企业市场宣传的窗口，通过这些渠道可以展示企业业务动态、员工精神风貌，增强客户对企业信心，同时也为潜在客户认识企业打下良好基础。此外，建筑施工企业还可以通过举行大型招聘会、技术论坛等大型活动展示企业风采，达到企业品牌推广效果。除了主动进行市场宣传外，建筑施工企业自身形象也是企业品牌的最好体现。优质的工程项目是企业员工智慧和汗水的结晶，客户可以通过对企业竣工项目的观察了解，增强信心，为企业带来更多合作机会。在建工程施工现场醒目的标牌，质量、安全、文明施工宣传条幅，统一着装的施工队伍，都会为客户留下深刻印象。优秀的项目经理也是企业资本和实力的体现，拥有一批业内具有一定影响的项目经理，有助于企业品牌形象的树立。企业品牌塑造不能急于求成，它需要经过多年的积累、投入。一旦企业树立了良好的品牌形象，那将是对营销工作的最大支持。
得市场者得天下，盛唐在制定出适合企业自身情况的开发策略后，建立系统的营销队伍，遵守科学的开发流程，重视客户关系维护，充分利用内外部资源，推广树立企业品牌，必将为企业健康成长打下坚实基础提供有力保障。
三、浅析建筑企业市场经营管理
1 经营管理创新目标
1.1 项目优先，打造形象。
工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。
1.2 企业做强，提升竞争。
随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和
“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。
2 经营管理创新措施
作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。
2.1 管理理念创新
建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。
随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。
2.2 管理体制创新
为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。
2.3 管理方式创新
随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推
进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。
2.4 工程技术创新
技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。
2.5 企业文化创新。
一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。
3 建筑企业经营管理创新注意点
建筑企业经营管理创新有两个方面的特性：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。
4 加强开发力度，不断完善经营管理
经过近年来激烈的市场竞争，摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施，即：转变观念、思路创新是走向市场的前提；一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础：经营开发组织结构的完善是取得市场的保证；树立精品意识，讲求市场包装是占领市场的核心；“有所为、有所不为”是搏击市场的策略；得当的奖励机制是取得市场的手段等。这些思路和措施的出台，使企业职工的开发观发生了极大的转变，开发意识增强了，工程开发的质量和效率也大大提高了。但是，市场是瞬息万变且残酷无情的，必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。
4.1大力推行“三级开发”的模式。鼓励各施工(生产)单位及工程项目部独立自主进行开发和经营，分解开发压力，逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举，并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。
4.2 进一步加强开发营销力度。为激励开发人员创造性地开展工作，最大限度地发挥潜能，加大了经营开发的奖励和兑现力度，提取中标工程总价的0.15％作为奖励基金，奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员，调动经营开发人员的积极性。
4.3 交市场真心朋友，建客户永久网络。市场经济除了市场手段外，还有一个感情投资问题。交市场真心朋友，建客户永久网络，特别强调一个“真”字和“久”字。牢固树立“客户的困难就是我的困难，客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友，避免短期行为。
4.4 加大项目经营力度，大力推行建筑商模式。具体作法，一是利用品牌优势，广泛联合和联营，寻找更多的合作伙伴来共同进行工程项目的经营，大力推行建筑两模式。二是利用一切可能的机会，扩充资质经营范围，对市政、高速公路、轻轨铁路、机场等领域进行渗透和扩张。三是试点将债权变股权，进行资金经营。
4.5 市场纷繁复杂，企业要想获得市场占有份额和经济效益的同步增长，市场进入问题就显得尤为重要。在卖方市场，企业可能因为做对了某一点而获得成功；而在买方市场，企业可能因为做错了某一点而导致全盘皆输。因此，经营开发必须树立“有所不为”后方能“有所为”的思想，做到科学开发，谨慎进入。不接亏本、资金不到位、贷款垫资的工程。
4.6 加快设备的更新改造步伐。机械设备的更新改造是满足现代施工生产需要的必要条件，施工机械老化，机械配置结构不合理会导致成本费用加大，缺乏市场竞争力。
4.7 打破单一经营格局，实施多元战略。企业要实现滚动式发展，必须打破单一经营的格局。除了精干主业外，还必须在相关产品和其它领域寻求发展机会，寻找新的经济增长点，这样既对主业形成扶持，避免风险，又能积累更多的发展资金，形成资金的“蓄水池”，使资金流向最需要和最有效益的地方，逐步使企业从生产经营型向资产经营、资金经营型转变，从整体上提高企业的盈利能力。在资金条件允许的前提下，通过投资、参股、合作等形式，向有市场前景的领域
渗透、扩张，把技术优势、人才优势、管理优势转化为资金优势，真正实现战略大发展。
4.8 健全和完善企业规章制度。企业耍在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。
4.9 坚持遵约守信，强化合同管理。企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》。项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利、分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
4.10 强化施工现场管理。施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪委严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
4.11 突出质量管理。企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真学习GB／719000(质量管理和质量保证)系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
4.12 增强核算意识，提高成本管理水平。企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则)，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转账物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展
后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。项目亏损时要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。
4.13 加大科技投入，强化设备管理。企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自己特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。
附录一：SWOT分析方法简介
SWOT分析源于国外战略思想，其本质是对战略决策信息的系统梳理。战略决策需要大量的甚至是庞杂的信息来支持，SWOT模型把这些信息归进行了内外区分和利害区分，即外部的机会与威胁，内部的优势与劣势。这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握和权衡的信息。其实，这个SWOT分析这个方法中国古时就有。孙子提出的“经五事，校七计”，不但指出了制定战略的思路，而且还道出了分析的具体内容。“经五事”将战略考量因素分为五类，即道、天、地、将、法;“校七计”是对这五类因素的比较，即主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。孙子认为，经过“经五事，校七计”，可以做到“知己知彼”，“知天知地”，然后再在此基础上进行“庙算”，即进行综合战略决策。现实生活中，我们也喜欢在做事情之前反复权衡利弊，然后才决定做不做，如何去做。所以说SWOT分析的思想对我们来说并不新鲜。总之一句话，优势和劣势属于“知己知彼”部分，机会与威胁则属于“知天知地”部分，仅此而已。
理解了SWOT分析的本质，就不会让我们呆板的去套用模型，比如有些因素即可能是机会也可能是威胁，“危”和“机”有很多时候是可以互相转化的，比如经济危机到底是危还是机?对于抗风险能力弱的企业自然是巨大的威胁，而对于实力雄厚、抗风险能力强、善于未雨绸缪的企业来说，则更多的是抢占市场份额的机会。此次金融危机为市场带来了4万亿的投资，其中大部分投向了 “铁公基”领域，这对于我国施工企业来说无疑是个机会。祸兮福所倚，福兮祸所伏。那么，大量低成本的劳动力对于施工企业是优势还是劣势呢?从低成本竞争的角度讲就是优势，而从管理和技术竞争角度看，可能就是劣势。
对于施工企业的SWOT分析，我们先对重要的战略因素进行考量，然后再去做SWOT的对比分析。鉴于施工行业子行业众多，如房屋建筑、水利水电、公路建设、市政建设、水泥工程、轨道交通、石化工工程等等，各个细分行业之间具有较大差异性，行业景气度和竞争程度各不相同，同时也限于篇幅，笔者仅从宏观的角度，对那些最重要的战略因素进行考量，不求面面俱到。
1、战略因素分析
城市化进程是施工企业最重要也是最大的机会。改革开放以来，和其他各行各业一样，在城市化和工业化的推动下，我国施工企业一直处于发展的黄金期，可以说城市化进程是施工企业最重要的战略考量因素。大量农村人口向城市转移，意味着需要进行包括城镇住宅、城市商业、市政交通、工业设施、环保等在内的大量工程建设。我们可以发现，目前，我国各地的区域经济发展和振兴规划大都围绕着城市化建设来展开的。项目管理者联盟文章
城市化有两大基本规律。第一，城市化总体进程一般是按S型曲线来变动的，城市化率在突破30%以后就进入了加速阶段，一直到城市化率接近70%;第二，从人口流动来看，城市化率在低于50%的时候，大量农村人口进入城市，当超过50%的时候，人口流动以从小城市进入大城市为主，当超过70%的时候，人口流动以从城区进入郊区为主。
我国目前的总体城市化率在50%上下，处于城市化加速的中期阶段。从我国不同区域的城市化率水平看，除三个直辖市的城市化率高于70%以外，其它大部分区域的城市化率均处在30-70%之间，总体处于50%上下的水平。那么，可以预见的是未来20年内我国城市化率仍将较快提升，各种工程建设仍将如火如荼，这个大背景对我国施工企业来说无疑是最大的利好。同时，全球范围内很多国家尤其是大量发展中国家的城市化进程也在提速，这同样给我国施工企业提供了巨大的国外市场。
产业结构不合理造成的过度低水平竞争是我国施工企业面对的最大挑战。第一，建筑和工程施工是我国市场化最早的行业之一;第二，由于历史原因(部门和地方分割)形成了施工企业规模的趋同，大而全、中而全和低素质的企业偏多，小而专、小而精的小企业比例偏低;第三，管理和技术含量低，造成了行业进入门槛不高，数百家拥有一级承包资质的建筑企业都可以参与总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序。同时，这种无序竞争也加剧了工程发包领域的不规范行为。以上三方面原因导致了我国建筑业集中度过低，管理和经营模式同质化严重。由于在低水平上过度的竞争，导致了施工企业的利润率普遍较差。所谓祸起于萧墙，我国施工企业的最大挑战本质上来源与行业本身的不合理，对于一些成长性较好的施工企业来说，如何成功转型而早日脱离低水平竞争的“苦海”是其战略思考的核心。
管理、资金、技术是我国施工企业的主要劣势。管理水平低。总体看来，我国施工企业一直处于较低水平的粗放管理状态。首先，我国大多数施工企业组织结构老化，目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构庞杂，官僚作风依然比较严重。施工央企也主要是各地若干工程局的简单加总，协同效应不明显，经营管理相对松散，负担沉重;其次，我国大多数施工企业经营粗放，重项目，轻战略，重市场，轻管理;再次，较低的行业利润率水平和行政化的企业管理，使得很多施工企业难以吸引和留住各类管理人才。转自项目管理者联盟
资金实力差。我国及其他发展中国家基础设施建设越来越多地依靠吸引社会资金来完成，对施工企业的资金实力和融资能力提出了更高的要求。另外，发达国家的大量工程也由以前政府主导的投资逐步演变为私有化投资或PPP 模式，同样提高了对施工企业资金实力的要求。而我国大多数施工企业规模不大，盈利性不高，融资方式单一，主要靠银行贷款和往来帐款解决。未来，资金实力对于施工企业会越来越重要，尤其是总承包商的资金实力和融资能力日益成为竞争的核心要素之一，这正是我国当前大部分施工企业的主要短板。转自项目管理者联盟
技术实力弱。我国建筑业科技投入相对值较低，建筑业作为传统劳动密集型产业，其生产特点决定了科技含量较低，生产方式较为落后。改革开放以后，国内许多行业为了保持持续稳定发展，纷纷加大了在技术领域的投入，而建筑业科技投入却在 2000 年之后呈下降趋势。“科技对建筑业的贡献率还不到15%，大大低于科技对农业的贡献率42%，也远低于科技对整个经济的贡献率40%，我国建筑行业的科技含量亟待提高。”建设部科技司司长赖明在中国建筑工程总公司技术中心成立大会上的发言中提到。未来，工程承包市场虽然很大，但是竞争也日趋激烈。许多国际知名承包商均通过其独特的商业模式和技术作为强有力的竞争手段，形成其核心竞争能力。目前全球工程建设市场直接向国际发包的份额约
在1 万亿美元以上，但其中大部分是专业性强、技术含量高、建设难度大的大型或特大型项目，承包方式也呈现出多样性，如EPC、BOT、DDB(开发-设计-建设)、DBFM(设计-建设-设施经营)、FPDBFM(融资-采购-设计-建设-设施-经营)等。这些创新的承包模式需要承包商不仅要具有很强的工程承包的管理经验，而且必须具有强大的技术实力。项目管理者联盟
总之，随着工程承包市场的发展，EPC(设计-采购-建设)、PM(工程项目管理)等一揽子交钥匙工程模式以及BT(建设-转让)、BOT(建设-运营-转让)等融资建造方式越来越多的采用，施工企业向外输出的不再仅仅是劳动力，而更多的表现为管理、资金和技术的输出。既然要输出，施工企业的管理水平、资金实力、技术实力就必须强大和雄厚，否则，对很多施工企业来说，只能对那些竞争相对不激烈、收益比较大的“管理型、技术型、融资型”项目望洋兴叹。
我国施工企业的优势不明显，多表现为相对比较优势。寻找我国施工企业的优势远比盘点劣势要难。因为我国施工企业的优势不是很明显，多表现为相对比较优势。转自项目管理者联盟
成本优势。与国际著名承包商相比，我国施工企业具有低成本的优势。比如，中国建筑公司在香港迪斯尼乐园工程、香港中环填海工程和香港东部铁路工程等一系列特大型工程的施工中成功实现了“低成本竞争、高品质管理”的比较优势，在国际市场上形成了较强的竞争力。但是，面对那些正在崛起的发展中国家工程承包商，我国施工企业正在丧失成本优势。
国家资源产生的联盟优势。这个优势比较特殊，本质上缘于我国巨大的市场机会。背靠我国巨大的工程市场，我国承包商比较容易取得与外资工程公司的合作联盟。所以，机会很多时候是可以转化为优势的，如果我们机械地套用SWOT分析模型，很多重要的战略影响因素是分析不出来的。
大企业对于中小企业的比较优势。这个主要体现在资金、管理、技术等方面，大企业(主要是央企和区域大型施工企业)虽然和国际优秀企业相比存在着较大差距，但是相对于国内其他中小企业又具有较大的比较优势。
2、发展战略选择
把前面分析的几个因素放入到SWOT分析模型中，我们可以找到一些选择性的策略。
上述战略选项中，SO战略主要是基于开拓市场的策略，重点在于整合与扩张;WO战略主要是提升关键能力，重点在于积累和提升;ST战略关键是创新盈利模式，重点在于创新和胆略;WT战略则主要是针对弱势企业的策略，重点是如何剑走偏锋。
需要说明的是，限于篇幅，我仅仅对整个行业的宏观因素进行了初步分析，最终得出的策略也仅仅是对于多数施工企业普遍适用的大方向，我们公司切不可简单套用，因为公司制定发展战略，还需要结合自身情况和区域市场竞争来具体定夺。