如何做好经营管理与财务管理的协调统一 随着企业改革的不断深入和施工企业的激烈竞争，施工行业已进入微利时代，很多企业面临着营利能力差、经营管理水平低 状况不佳、风险意识差等诸多问题 只有通过强化施工企业经营管理与财务管理之间紧密相结合来堵塞漏洞。以财务管理为核心，经营管理为基础。加强风险管理意识，推进管理创新．强化过程管理．降低成本费用 提升经营管理水平，才能适应新形势下施工企业的发展。如何做到经营管理与财务管理协调统一应注意以下几个方面：
一、加强执行全面预算管理
推进全面预算管理，加强财务、经营及时沟通，获得第一手经营资料来加强财务风险管理和控制，与各部门之间进行沟通与交流，互相配合，确保财务核算的准确性。
（一）预算管理办法
1、预算的编制
①工程开工前，项目经理要根据施工图纸、现场实际情况等组织人员编制目标成本预算。项目经理为项目目标成本预算编制总负责人，严格按照目标成本预算进行过程控制。
②经营管理部门负责根据项目的总体目标成本、施工进度计划及月计划，编制项目部及施工队下月工程成本预算，包括定额人工费、材料费、机械费等，并在下月与建造合同计算的收入相对比，分析差异的原因。
③财务部门负责编制下月有关税金及工资附加费等预算，并汇总各部门提供的预算数据，计算下月成本及费用，按照建造合同计算收
入额，合理计算利润预算表的各项数据。
2、预算的执行于分析
①将预算作为预算期内协调各项生产经营活动的基本依据。严格执行成本、费用预算，努力按预算完成利润指标。
②经营管理部门要严格按照公司规定，在每月底前及时向业主上报完成工作量，收取工程款，对分包、劳务进行预结算，保证会计信息的时效性。
③财务部门应及时将经营活动的实际情况同企业预定的目标、计划和标准进行对比，找出偏差，进行核算、考核、从而找出发生偏差的原因或存在的问题。对预算与实际差异幅度超过10%的偏差进行分析，找出原因，提出相应的整改措施。避免风险的发生或将风险危害降到最低。
（二）做好项目预算管理建议
1、单位领导和职工要进一步提高认识, 真正把做好预算编制与管理工作做为单位的一项重要工作来抓, 要通过采取宣传、培训等措施, 使全体职工认识到, 做好预算工作关系到单位运行与任务的完成以及能让资金发挥最大效益。
2、要转变预算工作只是财务部门的事情的观念。事实上预算工作不仅与财务部门有关, 也是各相关部门, 尤其是经营管理部门的重要职责之一, 项目负责人不仅要对项目成果负责, 同时也要对项目预算的执行情况负责。
3、单位可依据现有预算标准, 结合分析本单位近年来预算的实际执行情况, 尽可能地细化现有的预算项目, 能量应明确规定单位领导、财务部门、经营管理部门、项目负责人和预算员的职责; 明确预算编
制和审查的基本流程与要求
4、现在的项目管理一般分为经营管理和财务管理两部分, 彼此缺少有效的沟通机制。财务人员不了解项目的进度, 经营管理人员不了解预算执行情况, 难于及时发现预算执行与项目进度之间不匹配的问题，所以，从项目立项开始经营人员就必须及时整理各项资料，及时为项目财务人员做好资料归集，协助项目负责人做好预算。 在项目实施过程中, 要不定期地同时进行经营与财务检查, 共同解决项目运行过程中存在的问题, 必要时可调整预算。
二、经营部门与财务部门应严格控制施工过程中成本费用
（一）. 施工项目成本计划和费用管理办法
1、成本计划由财务部门牵头，组织相关职能部门对成本（费用）计划的编制依据进行分析测算。
2、工程技术部门在编制施工组织设计过程中，应包括降低成本的措施。要和预算部门共同编制内部控制预算、施工图预算、施工预算及工料分析。
3、材料管理部门要搞好机具、材料的组织供应工作, 测算组织供应过程中的成本, 寻求最佳方案。
4、财务部门应综合计算各项措施的经济效果，确定各目标成本（费用）项目的升降额和升降率，在达到预定目标的前提下，编制成本（费用）计划，下发到各部门、各部门应贯彻执行。
5、在施工过程中如有设计变更等时可随时调整目标成本。
6、项目成本计划应作为施工过程中成本控制的依据，作为现场成本开支的标准。在此范围内, 实行劳动考核, 据以实行限额领料, 控
制材料费的支出, 控制机械使用费的开支, 使整个项目施工过程处于受控状态。
7、项目在施工过程中, 要随时掌握成本的超支情况, 分析成本节超的原因, 随时纠正实际成本与计划成本的偏差, 将一切成本超支的苗头消灭在萌芽状态，并消除低价中标的风险。
8、工程分包进度款支付，分包商按合同规定，根据工程实际进度情况按月编制施工统计进度报表，报发包方工程、经营、质量、安全、材料等部门审核，发包方负责人签字批准后方可支付工程进度款。分包工程进度款的支付总额不得超过合同约定的支付比例，支付比例和条件不得超过和高于业主在总包合同中约定的比例和条件。
（二）、成本分析
1、施工项目应按月编制成本分析表，定期组织成本分析会，比较实际成本与预算成本、计划成本的差异，分析差异产生的原因，寻找不利差异的解决途径。
2、对重大的成本不利差异，应实行报告制度，查明原因，及时解决。
3、工现场成本分析由项目经理部组织，各职能部门参与，在各自职责范围内进行分析讨论。
三. 加强经营资料及时有效、财务数据真实可靠。
财务核算真实反映项目实际情况，基本原则就是及时、真实、准确、全面地归集相关成本，根据经营部门统计的工作量，分包劳务队进度及各项费用计算出本期的盈亏。保证项目在施工过程中及时反映项目实际财务状况，真实体现潜亏和潜盈。
项目实际情况分析及建议：
（一）分包、劳务队成本确认
1、项目管理存在只抓施工，不抓结算和进度的问题。分包劳务队的进度资料不能和施工进度同步，往往是到付工程款的时候，因为付款比例不够，才急急忙忙的把进度资料报回，经营部门审核的时间都很仓促，不能真实反映项目实际状况。
2、分包队和公司签订的是工程清包合同，付款比例80%根本不够支付人工工资，项目管理人员也知道这各情况，所以将进度资料故意加大，以应付支付民工工资。虽然满足了现场当时需要，但导致财务状况不实，同时也存在企业经营风险。
3、财务部门要求每个项目在每月25日前将本月分包劳务队预结算送达财务部门，但经营部门上总是延后，甚至干脆就没有。解决的办法是使项目施工和结算同步，这要求项目经理要两手抓，既抓施工也要抓经营。经营技术人员也要树立结算常态化的观念，杜绝到付款期突击审资料的管理弊病。
（二）归集资料进行财务分析
根据财务数据进行财务分析是对财会人员更高的要求，特别是项目财务负责人。包括企业经济活动分析、财务预算执行情况分析、现金流量分析、项目成本分析及各种专项分析等。通过财务分析，发现经营管理各环节存在的问题和风险，为领导提供参考意见，完善经营管理，提高公司持续发展能力。
最近公司财务部、经营部共同开发的项目经济活动分析表，设计非常好，表中数据能及时反映项目实际财务与经营状况。经济活动分析表中数据能反映出以下几种情况：
1、经营提供完资料后，财务归集的成本能与经营报量基本匹配，这说明经营、财务反映的项目经营情况是正常的。
2、经营提供完资料后，财务归集的成本远远小于经营统计的上报工作量。这时，首先就可以建议经营人员核实所报工作量与现场实际完成工作量（特别是甲方可能批回的工作量）是否相符，如若相符则说明到本期该项目的可能盈利情况较好。为什么是“可能盈利情况”呢？因为到工程完工结算还有许多不可预见的因素，但正常情况下该项目的盈利情况应该是很好的。如果是归集的成本出现漏项，比如材料没有出库，分包没有正常预结算等，查清状况做出补充资料就可以了。
3、是与第二种结果相反的情况，即财务归集的成本大于经营统计的上报工作量。这时有可能存在的问题就需要慎重的进行分析。有可能存在的问题，一是经营报量（特别是报甲方进度资料）存在严重的缺项，少报了工作量；二是分包预结算或是材料消耗出现了问题。
根据分析的情况，做出相应的调整，完善资料，做到归集的成本要全面、准确。所核算的施工项目情况才能够真实反映出来。
结束语
建筑施工企业的财务管理是企业管理的重要组成部分，财务管理贯穿于建筑施工企业运作的各个阶段，财务管理水平的高低直接制约着企业经营与发展。建筑施工企业的一些其他活动比如投标招标、投资决策、资金运营等都跟财务管理密不可分。因此，建筑施工企业要
想在激烈的建筑市场中不断发展与壮大，就必须重视企业的财务和经营管理相结合，对财务和经营管理中暴露出来的问题、难题，采取相应的管理措施，不断降低资金的成本，达到经营成本和财务成本的控制目标，提高企业的经济效益。
如何做好经营管理与财务管理的协调统一 随着企业改革的不断深入和施工企业的激烈竞争，施工行业已进入微利时代，很多企业面临着营利能力差、经营管理水平低 状况不佳、风险意识差等诸多问题 只有通过强化施工企业经营管理与财务管理之间紧密相结合来堵塞漏洞。以财务管理为核心，经营管理为基础。加强风险管理意识，推进管理创新．强化过程管理．降低成本费用 提升经营管理水平，才能适应新形势下施工企业的发展。如何做到经营管理与财务管理协调统一应注意以下几个方面：
一、加强执行全面预算管理
推进全面预算管理，加强财务、经营及时沟通，获得第一手经营资料来加强财务风险管理和控制，与各部门之间进行沟通与交流，互相配合，确保财务核算的准确性。
（一）预算管理办法
1、预算的编制
①工程开工前，项目经理要根据施工图纸、现场实际情况等组织人员编制目标成本预算。项目经理为项目目标成本预算编制总负责人，严格按照目标成本预算进行过程控制。
②经营管理部门负责根据项目的总体目标成本、施工进度计划及月计划，编制项目部及施工队下月工程成本预算，包括定额人工费、材料费、机械费等，并在下月与建造合同计算的收入相对比，分析差异的原因。
③财务部门负责编制下月有关税金及工资附加费等预算，并汇总各部门提供的预算数据，计算下月成本及费用，按照建造合同计算收
入额，合理计算利润预算表的各项数据。
2、预算的执行于分析
①将预算作为预算期内协调各项生产经营活动的基本依据。严格执行成本、费用预算，努力按预算完成利润指标。
②经营管理部门要严格按照公司规定，在每月底前及时向业主上报完成工作量，收取工程款，对分包、劳务进行预结算，保证会计信息的时效性。
③财务部门应及时将经营活动的实际情况同企业预定的目标、计划和标准进行对比，找出偏差，进行核算、考核、从而找出发生偏差的原因或存在的问题。对预算与实际差异幅度超过10%的偏差进行分析，找出原因，提出相应的整改措施。避免风险的发生或将风险危害降到最低。
（二）做好项目预算管理建议
1、单位领导和职工要进一步提高认识, 真正把做好预算编制与管理工作做为单位的一项重要工作来抓, 要通过采取宣传、培训等措施, 使全体职工认识到, 做好预算工作关系到单位运行与任务的完成以及能让资金发挥最大效益。
2、要转变预算工作只是财务部门的事情的观念。事实上预算工作不仅与财务部门有关, 也是各相关部门, 尤其是经营管理部门的重要职责之一, 项目负责人不仅要对项目成果负责, 同时也要对项目预算的执行情况负责。
3、单位可依据现有预算标准, 结合分析本单位近年来预算的实际执行情况, 尽可能地细化现有的预算项目, 能量应明确规定单位领导、财务部门、经营管理部门、项目负责人和预算员的职责; 明确预算编
制和审查的基本流程与要求
4、现在的项目管理一般分为经营管理和财务管理两部分, 彼此缺少有效的沟通机制。财务人员不了解项目的进度, 经营管理人员不了解预算执行情况, 难于及时发现预算执行与项目进度之间不匹配的问题，所以，从项目立项开始经营人员就必须及时整理各项资料，及时为项目财务人员做好资料归集，协助项目负责人做好预算。 在项目实施过程中, 要不定期地同时进行经营与财务检查, 共同解决项目运行过程中存在的问题, 必要时可调整预算。
二、经营部门与财务部门应严格控制施工过程中成本费用
（一）. 施工项目成本计划和费用管理办法
1、成本计划由财务部门牵头，组织相关职能部门对成本（费用）计划的编制依据进行分析测算。
2、工程技术部门在编制施工组织设计过程中，应包括降低成本的措施。要和预算部门共同编制内部控制预算、施工图预算、施工预算及工料分析。
3、材料管理部门要搞好机具、材料的组织供应工作, 测算组织供应过程中的成本, 寻求最佳方案。
4、财务部门应综合计算各项措施的经济效果，确定各目标成本（费用）项目的升降额和升降率，在达到预定目标的前提下，编制成本（费用）计划，下发到各部门、各部门应贯彻执行。
5、在施工过程中如有设计变更等时可随时调整目标成本。
6、项目成本计划应作为施工过程中成本控制的依据，作为现场成本开支的标准。在此范围内, 实行劳动考核, 据以实行限额领料, 控
制材料费的支出, 控制机械使用费的开支, 使整个项目施工过程处于受控状态。
7、项目在施工过程中, 要随时掌握成本的超支情况, 分析成本节超的原因, 随时纠正实际成本与计划成本的偏差, 将一切成本超支的苗头消灭在萌芽状态，并消除低价中标的风险。
8、工程分包进度款支付，分包商按合同规定，根据工程实际进度情况按月编制施工统计进度报表，报发包方工程、经营、质量、安全、材料等部门审核，发包方负责人签字批准后方可支付工程进度款。分包工程进度款的支付总额不得超过合同约定的支付比例，支付比例和条件不得超过和高于业主在总包合同中约定的比例和条件。
（二）、成本分析
1、施工项目应按月编制成本分析表，定期组织成本分析会，比较实际成本与预算成本、计划成本的差异，分析差异产生的原因，寻找不利差异的解决途径。
2、对重大的成本不利差异，应实行报告制度，查明原因，及时解决。
3、工现场成本分析由项目经理部组织，各职能部门参与，在各自职责范围内进行分析讨论。
三. 加强经营资料及时有效、财务数据真实可靠。
财务核算真实反映项目实际情况，基本原则就是及时、真实、准确、全面地归集相关成本，根据经营部门统计的工作量，分包劳务队进度及各项费用计算出本期的盈亏。保证项目在施工过程中及时反映项目实际财务状况，真实体现潜亏和潜盈。
项目实际情况分析及建议：
（一）分包、劳务队成本确认
1、项目管理存在只抓施工，不抓结算和进度的问题。分包劳务队的进度资料不能和施工进度同步，往往是到付工程款的时候，因为付款比例不够，才急急忙忙的把进度资料报回，经营部门审核的时间都很仓促，不能真实反映项目实际状况。
2、分包队和公司签订的是工程清包合同，付款比例80%根本不够支付人工工资，项目管理人员也知道这各情况，所以将进度资料故意加大，以应付支付民工工资。虽然满足了现场当时需要，但导致财务状况不实，同时也存在企业经营风险。
3、财务部门要求每个项目在每月25日前将本月分包劳务队预结算送达财务部门，但经营部门上总是延后，甚至干脆就没有。解决的办法是使项目施工和结算同步，这要求项目经理要两手抓，既抓施工也要抓经营。经营技术人员也要树立结算常态化的观念，杜绝到付款期突击审资料的管理弊病。
（二）归集资料进行财务分析
根据财务数据进行财务分析是对财会人员更高的要求，特别是项目财务负责人。包括企业经济活动分析、财务预算执行情况分析、现金流量分析、项目成本分析及各种专项分析等。通过财务分析，发现经营管理各环节存在的问题和风险，为领导提供参考意见，完善经营管理，提高公司持续发展能力。
最近公司财务部、经营部共同开发的项目经济活动分析表，设计非常好，表中数据能及时反映项目实际财务与经营状况。经济活动分析表中数据能反映出以下几种情况：
1、经营提供完资料后，财务归集的成本能与经营报量基本匹配，这说明经营、财务反映的项目经营情况是正常的。
2、经营提供完资料后，财务归集的成本远远小于经营统计的上报工作量。这时，首先就可以建议经营人员核实所报工作量与现场实际完成工作量（特别是甲方可能批回的工作量）是否相符，如若相符则说明到本期该项目的可能盈利情况较好。为什么是“可能盈利情况”呢？因为到工程完工结算还有许多不可预见的因素，但正常情况下该项目的盈利情况应该是很好的。如果是归集的成本出现漏项，比如材料没有出库，分包没有正常预结算等，查清状况做出补充资料就可以了。
3、是与第二种结果相反的情况，即财务归集的成本大于经营统计的上报工作量。这时有可能存在的问题就需要慎重的进行分析。有可能存在的问题，一是经营报量（特别是报甲方进度资料）存在严重的缺项，少报了工作量；二是分包预结算或是材料消耗出现了问题。
根据分析的情况，做出相应的调整，完善资料，做到归集的成本要全面、准确。所核算的施工项目情况才能够真实反映出来。
结束语
建筑施工企业的财务管理是企业管理的重要组成部分，财务管理贯穿于建筑施工企业运作的各个阶段，财务管理水平的高低直接制约着企业经营与发展。建筑施工企业的一些其他活动比如投标招标、投资决策、资金运营等都跟财务管理密不可分。因此，建筑施工企业要
想在激烈的建筑市场中不断发展与壮大，就必须重视企业的财务和经营管理相结合，对财务和经营管理中暴露出来的问题、难题，采取相应的管理措施，不断降低资金的成本，达到经营成本和财务成本的控制目标，提高企业的经济效益。