中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从2002年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。运输距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上——而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率,在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货,美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。
2002年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。
目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,美的已经在库存上尝到了甜头,2002年度,美的销售量同比2001年度增长50%-60%,但成品库存却降低了9万台,因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
物流确是一个问题,主要体现于庫存方面。库存的多少直接体现的是积压了多少资金,而这笔“所谓的投资”回报率是非常的低。
当然想做到零库存是不可能的是,但可以尽量缩减周转率;
个人一点理解:
1、零库存梦想明显是想达到JIT,但是这种做法只是利用自己的影响力强制性的让供应商唯命是从,相对于整体产业链来说成本并没有降低多少,只是利用结算方式的转变自己的负担加到别人的身上,并非大多数厂家可以效仿的到的。这种做法有一点不利的地方是仓储的成本压力减轻了,但生产成本会因为没有压力相应的提高的!
2、为经销商管理库存我们也尝试过,效果不是十分理想!管理的目的是实现计划的准确性和操控的有效性,这是有一定的前提存在,即销售无障碍,如果说产品的销售上不去如何管理库存都是没有效果的!
3、可能所处的环境关系我认为企业降低库存的关键在提高销售,销售直接影响生产,而生产又是在影响着库存,销售计划的不准确性导致了库存的居高不下,只有这个问题解决了才存在实现上述措施的基础!
不太同意你的观点:
第一,零库存并不是把所有东西都压至供应商那里,我们完全可以策划更合理的采购计划,传统的采购计划在目前已经有点落伍了,从企业的角度与销售计划出发,确定一种更合理,更优化的采购方案,当然这需要很多部门的配合同时需要采购经理的水平的提高,当然也离不开供应商的辅助。 第二,库存问题并不完全是销售问题导致,目前很多公司在一味的以自我为中心的工作方式下,一味的提高本部门的业绩,而不从整体上考虑,所以造成采购数量的节节上升,最终也导致了库存的大量增长。同时物流也是一个问题。
呵呵。
1、完全可以策划更合理的采购计划?采购计划是依据什么来做?什么是更合理的采购计划?是理论上的还是实际中已经达到的?
2、企业的利润是如何实现的?最明显表现在哪一个环节?是研发还是生产还是销售?预算的核心是什么?各部门的工作是依据什么开展的?各部门以自我为中心是否就是库存增加的直接原因?谁应该从整体上考虑?
采购计划的优化我想从我目前的公司分析一下。我们公司是虚拟经营的,主要集中于采购成品然后进行销售环节,公司所做的就是一种单纯品牌经营。所以我们公司每年的采购数量是很大的,大约于几个亿以上,但我们目前所采用的“采购方案”还是一种老模式。
一年分四个季节,但春夏在同一时间签订采购合同,而秋冬也同在一时间签订采购合同。这样的话会在人力成本上减少投入,但我们会面对另一个非常重要的问题,两季的成品不能同时上市,而且采购的数量是很大的,所以大量的成品都会集中堆放于仓库中。
所以我个人觉得,这样的采购计划(我不知道大的采购商会是以什么样的方式进行采购)在目前的环境中很难体现出企业的优势,而势必会拖累企业的资金链。
前几天上海沃尔玛的部分商品出现紧缺,当然他的原因并不这个,在于物流出现了问题,且供应商方面的原因。所以我认为采购计划的优化还是可以更具针对性,或者说更具侵略性。
个人意见,还请多多指教!
我也对这个问题很模糊,但这是很多企业都面对的问题。
呵呵,不同类型的企业对采购管理的要求是不一样的,
“当然想做到零库存是不可能的是,但可以尽量缩减周转率”我比较同意这样的观点,
我们公司的做法是通过物流公司建立一个供应商中转库,相当于增加了供应商的成本,
正如火火所言“相对于整体产业链来说成本并没有降低多少”,
但是只要公司销售正常,而且销售量也比较大,供应商也愿意承担这个成本。
楼上仁兄所说的主要在于投入与产出的比例问题了。
对于目前很多企业而言,存货确是一个很严重的问题,有的企业的在年终结算时都未考虑减值,这都会暂时性的夸大企业的盈利。(在于部分人是报喜不报忧)
采用物流公司建立供应商中转库,我觉得是可行的。行业的细分本身就是企业发展的一个进步,一家公司只要守住他的优势就可以,没必要包笼所有的业务。
中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从2002年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。运输距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上——而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率,在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货,美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。
2002年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。
目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,美的已经在库存上尝到了甜头,2002年度,美的销售量同比2001年度增长50%-60%,但成品库存却降低了9万台,因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
物流确是一个问题,主要体现于庫存方面。库存的多少直接体现的是积压了多少资金,而这笔“所谓的投资”回报率是非常的低。
当然想做到零库存是不可能的是,但可以尽量缩减周转率;
个人一点理解:
1、零库存梦想明显是想达到JIT,但是这种做法只是利用自己的影响力强制性的让供应商唯命是从,相对于整体产业链来说成本并没有降低多少,只是利用结算方式的转变自己的负担加到别人的身上,并非大多数厂家可以效仿的到的。这种做法有一点不利的地方是仓储的成本压力减轻了,但生产成本会因为没有压力相应的提高的!
2、为经销商管理库存我们也尝试过,效果不是十分理想!管理的目的是实现计划的准确性和操控的有效性,这是有一定的前提存在,即销售无障碍,如果说产品的销售上不去如何管理库存都是没有效果的!
3、可能所处的环境关系我认为企业降低库存的关键在提高销售,销售直接影响生产,而生产又是在影响着库存,销售计划的不准确性导致了库存的居高不下,只有这个问题解决了才存在实现上述措施的基础!
不太同意你的观点:
第一,零库存并不是把所有东西都压至供应商那里,我们完全可以策划更合理的采购计划,传统的采购计划在目前已经有点落伍了,从企业的角度与销售计划出发,确定一种更合理,更优化的采购方案,当然这需要很多部门的配合同时需要采购经理的水平的提高,当然也离不开供应商的辅助。 第二,库存问题并不完全是销售问题导致,目前很多公司在一味的以自我为中心的工作方式下,一味的提高本部门的业绩,而不从整体上考虑,所以造成采购数量的节节上升,最终也导致了库存的大量增长。同时物流也是一个问题。
呵呵。
1、完全可以策划更合理的采购计划?采购计划是依据什么来做?什么是更合理的采购计划?是理论上的还是实际中已经达到的?
2、企业的利润是如何实现的?最明显表现在哪一个环节?是研发还是生产还是销售?预算的核心是什么?各部门的工作是依据什么开展的?各部门以自我为中心是否就是库存增加的直接原因?谁应该从整体上考虑?
采购计划的优化我想从我目前的公司分析一下。我们公司是虚拟经营的,主要集中于采购成品然后进行销售环节,公司所做的就是一种单纯品牌经营。所以我们公司每年的采购数量是很大的,大约于几个亿以上,但我们目前所采用的“采购方案”还是一种老模式。
一年分四个季节,但春夏在同一时间签订采购合同,而秋冬也同在一时间签订采购合同。这样的话会在人力成本上减少投入,但我们会面对另一个非常重要的问题,两季的成品不能同时上市,而且采购的数量是很大的,所以大量的成品都会集中堆放于仓库中。
所以我个人觉得,这样的采购计划(我不知道大的采购商会是以什么样的方式进行采购)在目前的环境中很难体现出企业的优势,而势必会拖累企业的资金链。
前几天上海沃尔玛的部分商品出现紧缺,当然他的原因并不这个,在于物流出现了问题,且供应商方面的原因。所以我认为采购计划的优化还是可以更具针对性,或者说更具侵略性。
个人意见,还请多多指教!
我也对这个问题很模糊,但这是很多企业都面对的问题。
呵呵,不同类型的企业对采购管理的要求是不一样的,
“当然想做到零库存是不可能的是,但可以尽量缩减周转率”我比较同意这样的观点,
我们公司的做法是通过物流公司建立一个供应商中转库,相当于增加了供应商的成本,
正如火火所言“相对于整体产业链来说成本并没有降低多少”,
但是只要公司销售正常,而且销售量也比较大,供应商也愿意承担这个成本。
楼上仁兄所说的主要在于投入与产出的比例问题了。
对于目前很多企业而言,存货确是一个很严重的问题,有的企业的在年终结算时都未考虑减值,这都会暂时性的夸大企业的盈利。(在于部分人是报喜不报忧)
采用物流公司建立供应商中转库,我觉得是可行的。行业的细分本身就是企业发展的一个进步,一家公司只要守住他的优势就可以,没必要包笼所有的业务。