目前正是毕业生走上工作岗位，各个公司也在努力寻找销售人才的时候。这让人想起哈佛大学的调查，每年毕业前他们都会对大学毕业生问：你毕业以后是否有意愿从事和销售相关的工作？结果只有5%的人愿意。这个数字很稳定。为什么只有5%的人愿意呢？因为销售工作是非常具有挑战和冒险性的，而在大学里，基本上没有对学生进行销售训练的专业，并且销售工作的口碑似乎也不是特别好。 但事实上怎么样呢？以2011年为例，美国66%的大学生毕业后从事的工作，是销售或与销售有关的。这种情况有普遍性。 虽然销售人才的需求量如此之大，但如何甄别销售人才却是极为困难和有价值的工作。在美国，事实上4%的销售人员创造了94%的销售额，即使把大宗交易剔除，普通行业里，最为普遍的也是20%的销售人员创造了80%的销售额。 所以，问题产生了：如何识别优秀的销售人员？如何让面试提问更加有效？如何确保面试表现和工作表现的一致？ 以下，我们就好好讲讲针对销售人员招聘的那些对策。 好销售，天生还是培养？ 首先要问：优秀的销售人员到底是天生的，还是培养出来的？天生就是说主要依靠天分。所谓培养则是指销售人员的表现主要有赖于其掌握的产品知识、销售技巧、工作经验、销售意愿，以及企业销售流程对他的支持。 专业机构30年来针对不同行业所调查的结果是：一个销售人员销售业绩如何，50%是由天生的销售潜能决定的，这已经决定了他是否适合做销售，另外50%是后天学习和培养得来的。 但是，在销售人员招聘过程当中，很多企业主要在关注工作经验、销售技巧等后天方面，却忽略了对销售潜能的关注。 心理学家认为一个人与生俱来的性格特征，在两岁的时候就已经基本成型，12岁之后就很少会有变化了。销售潜能是客观的稳定的要素。而其他要素是主观的可培养的。对销售潜能的评估能够判断—个人是否适合从事销售工作，或者适合销售工作的哪个具体职位。 所以，你也会看到在现在的企业管理里，不一定根据年龄来论资排辈，而是根据这个人的发展潜力。我给大家推荐《首先打破一切常规》这本书，这本书最重要的一条守则就是：发现员工的潜能，找到他适合做什么，然后把他放在最擅长的地方。 因此，在销售招聘过程当中，首先要关注这个人是否适合从事这个岗位，也就是说是否具备这个潜能。通常来说，我们怎么判断这个人是否适合这个工作，很多时候是凭借经验判断的，但除了经验判断以外，还可以参考一些更加客观的工具，帮助我们去做决定。 比如：通用电气管理学院曾经有两个重大发现：一，在聘请员工之前必需进行潜能测评，实现最佳岗位匹配；二，员工的成功与失败取决于他们性格中的极端。 进行销售潜能测评的好处则在于：能够降低员工招聘的失误率，降低员工培训成本，降低人员流失成本，能够提高70%的销售成功率，还有利于公司建立统一的销售人才评估标准。 心理测评“透视”销售潜能 那么，销售潜能怎么去衡量呢？在实际的运用过程中，它是心理测量工具，从很多纬度去评估。比如：世界500强企业中有超过100家正在使用的CPQ测评工具，就有八个纬度去评估销售人员： 目标导向——快速达到目标的需求程度 自主意识——对独立的需要，以及对自己环境的控制程度 社交信心——主见程度 社会认同——受到认可的需要程度 细节导向——做决定时对于细节的需要程度 印象关注——对于为他人留下良好印象的需要程度 关爱他人——照顾他人的敏感程度 怀疑态度——对于他人的信任程度 通常来说，我们在销售人员的招聘过程中，会在一轮、二轮面试之后，开始给候选人进行测评，然后分析出哪个岗位更能发挥出候选人的销售潜能。 CPQ测评工具怎样分析销售潜能？比如：关于“自主意识”一项，指的是一个人对于独立和掌控自己环境的渴望程度。如果今天要招的是外部销售代表，他要有独当一面的工作能力，是要单独去见客户进行拜访的，这个人员自主意识就需要比较高一些。 如果招的是内部销售人员，主要是通过团队协作来完成的，这样的人自主意识就不能高，这样才能愿意留在办公室里和团队一起来合作。 再看“社交信心”一项，做销售是要有社交自信的，而且这是可以测评出来的，不同的销售岗位，在这一项上需要不同区间的得分，这也是有一定标准的。如果我们要招的是外部销售代表，社交信心就需要强一些；如果我们要招的是客户服务人员，社交信心就可以得分低一点，免得在客户服务过程中过于有主见。 CPQ测评工具会根据各个项目的得分，从30多个销售岗位中筛选出适合这位应聘者的岗位。这会很大程度突破企业的用人困境。而且这也告诉企业：未必只是那些拥有高学历的人才是核心人才，在美国，大家更为关注的是这个人未来可预计的绩效，也就是他的潜能如何。 相信类似于这种潜能评估，在中国会比在美国的发展空间更大，因为在美国已经很成熟了，在中国这刚刚起步，先采用的企业会受益更大。 最后一个问题，很多公司通过测评把销售人员招聘进来以后，好像就到此为止了。其实销售人员的培养和招聘是一脉相承的，招聘过程中的一系列潜能测评指标出来后，当这个人在企业开始工作之后，我们也就能够明确未来如何去提升和培养这个人的方向了，真正把他的潜能做最大化的发掘。 （本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理） 责任编辑：子荷
目前正是毕业生走上工作岗位，各个公司也在努力寻找销售人才的时候。这让人想起哈佛大学的调查，每年毕业前他们都会对大学毕业生问：你毕业以后是否有意愿从事和销售相关的工作？结果只有5%的人愿意。这个数字很稳定。为什么只有5%的人愿意呢？因为销售工作是非常具有挑战和冒险性的，而在大学里，基本上没有对学生进行销售训练的专业，并且销售工作的口碑似乎也不是特别好。 但事实上怎么样呢？以2011年为例，美国66%的大学生毕业后从事的工作，是销售或与销售有关的。这种情况有普遍性。 虽然销售人才的需求量如此之大，但如何甄别销售人才却是极为困难和有价值的工作。在美国，事实上4%的销售人员创造了94%的销售额，即使把大宗交易剔除，普通行业里，最为普遍的也是20%的销售人员创造了80%的销售额。 所以，问题产生了：如何识别优秀的销售人员？如何让面试提问更加有效？如何确保面试表现和工作表现的一致？ 以下，我们就好好讲讲针对销售人员招聘的那些对策。 好销售，天生还是培养？ 首先要问：优秀的销售人员到底是天生的，还是培养出来的？天生就是说主要依靠天分。所谓培养则是指销售人员的表现主要有赖于其掌握的产品知识、销售技巧、工作经验、销售意愿，以及企业销售流程对他的支持。 专业机构30年来针对不同行业所调查的结果是：一个销售人员销售业绩如何，50%是由天生的销售潜能决定的，这已经决定了他是否适合做销售，另外50%是后天学习和培养得来的。 但是，在销售人员招聘过程当中，很多企业主要在关注工作经验、销售技巧等后天方面，却忽略了对销售潜能的关注。 心理学家认为一个人与生俱来的性格特征，在两岁的时候就已经基本成型，12岁之后就很少会有变化了。销售潜能是客观的稳定的要素。而其他要素是主观的可培养的。对销售潜能的评估能够判断—个人是否适合从事销售工作，或者适合销售工作的哪个具体职位。 所以，你也会看到在现在的企业管理里，不一定根据年龄来论资排辈，而是根据这个人的发展潜力。我给大家推荐《首先打破一切常规》这本书，这本书最重要的一条守则就是：发现员工的潜能，找到他适合做什么，然后把他放在最擅长的地方。 因此，在销售招聘过程当中，首先要关注这个人是否适合从事这个岗位，也就是说是否具备这个潜能。通常来说，我们怎么判断这个人是否适合这个工作，很多时候是凭借经验判断的，但除了经验判断以外，还可以参考一些更加客观的工具，帮助我们去做决定。 比如：通用电气管理学院曾经有两个重大发现：一，在聘请员工之前必需进行潜能测评，实现最佳岗位匹配；二，员工的成功与失败取决于他们性格中的极端。 进行销售潜能测评的好处则在于：能够降低员工招聘的失误率，降低员工培训成本，降低人员流失成本，能够提高70%的销售成功率，还有利于公司建立统一的销售人才评估标准。 心理测评“透视”销售潜能 那么，销售潜能怎么去衡量呢？在实际的运用过程中，它是心理测量工具，从很多纬度去评估。比如：世界500强企业中有超过100家正在使用的CPQ测评工具，就有八个纬度去评估销售人员： 目标导向——快速达到目标的需求程度 自主意识——对独立的需要，以及对自己环境的控制程度 社交信心——主见程度 社会认同——受到认可的需要程度 细节导向——做决定时对于细节的需要程度 印象关注——对于为他人留下良好印象的需要程度 关爱他人——照顾他人的敏感程度 怀疑态度——对于他人的信任程度 通常来说，我们在销售人员的招聘过程中，会在一轮、二轮面试之后，开始给候选人进行测评，然后分析出哪个岗位更能发挥出候选人的销售潜能。 CPQ测评工具怎样分析销售潜能？比如：关于“自主意识”一项，指的是一个人对于独立和掌控自己环境的渴望程度。如果今天要招的是外部销售代表，他要有独当一面的工作能力，是要单独去见客户进行拜访的，这个人员自主意识就需要比较高一些。 如果招的是内部销售人员，主要是通过团队协作来完成的，这样的人自主意识就不能高，这样才能愿意留在办公室里和团队一起来合作。 再看“社交信心”一项，做销售是要有社交自信的，而且这是可以测评出来的，不同的销售岗位，在这一项上需要不同区间的得分，这也是有一定标准的。如果我们要招的是外部销售代表，社交信心就需要强一些；如果我们要招的是客户服务人员，社交信心就可以得分低一点，免得在客户服务过程中过于有主见。 CPQ测评工具会根据各个项目的得分，从30多个销售岗位中筛选出适合这位应聘者的岗位。这会很大程度突破企业的用人困境。而且这也告诉企业：未必只是那些拥有高学历的人才是核心人才，在美国，大家更为关注的是这个人未来可预计的绩效，也就是他的潜能如何。 相信类似于这种潜能评估，在中国会比在美国的发展空间更大，因为在美国已经很成熟了，在中国这刚刚起步，先采用的企业会受益更大。 最后一个问题，很多公司通过测评把销售人员招聘进来以后，好像就到此为止了。其实销售人员的培养和招聘是一脉相承的，招聘过程中的一系列潜能测评指标出来后，当这个人在企业开始工作之后，我们也就能够明确未来如何去提升和培养这个人的方向了，真正把他的潜能做最大化的发掘。 （本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理） 责任编辑：子荷