【案例背景】
某制造型集团成立于1997年，历经十二年，至2009年，发展成为集研发、制造、销售、服务为一体的现代化集团公司，拥有三大主要生产基地，在职员工2000余人，品牌专卖店上千家，产品的年生产能力达200万辆，是行业内的标志性品牌。
随着企业的快速发展，对企业内部的人员要求也越来越高，几乎每隔一年都要岗位人员进行一番调整，通过优化人员配置来提升整体的人员素质。2009年下半年，由集团总经理主导、人力资源中心牵头组织的、对整个营销中心的人员配置工作正式开展起来，要在集团未来营销战略布局要求下，在短期内完成人员定岗、新旧更替工作。
通过与NormStar 公司的多次交流，确定下整个项目的目标和要求。主要的挑战在于：
〃营销中心下设岗位分为四个层级，不同的层级在工作职责、工作内容、能力要求方面都有明显差异，但，缺少具体、详实的评估标准；
〃此次测评的候选人，既有外部人员，也有内部人员，数量较多，针对外部人员，需要尽快给予明确的任用决定，以防止人员的流失。 【解决方案】
NormStar 给予的整体解决方案是：
1、进行调研、确定测评标准
顾问对营销中心岗位进行详细的调研，通过对目标岗位的上级、绩优人员进行访谈，明确了营销中心内部四层级岗位（销售总监、大区经理、销售经理、销售助理）的工作内容、职责、绩效考评内容以及主要的工作情境，解析影响四层级岗位工作绩效的关键能力要素，构建出营销体系四层级岗位核心能力评估模型。
2、集中测评开发及准备
围绕四层级岗位能力评估模型，进行评估方案设计及题本开发。由于此次测评所涉及的岗位分为四层，同时还要兼顾到时间的紧迫性和大规模人员组织的安排，确定了“分层级集中测评、初筛复选把关、多方法反复验证、当天汇报测评结果”的工作模式。
〃根据测评指标的性质来选取测评方法：
具体方法如下：
〃从四方面着手进行工具开发：
知识类工具：营销知识测验着重考察候选人在营销知识点的识记、理论运用方面的能力水平；
心理测验工具：使用成熟的营销类岗位心理测验工具，主要用于考察候选人的个性特点、行为风格、内在动机；
面试工具：运用行为事件访谈法、STAR 技术，获取能够证明候选人行为水平的具体事例；
情境模拟工具：公文筐测验和案例分析均模拟了营销中心岗位日常工作所面临的问题和突发事件，考察候选人在处理业务相关问题的能力。 〃集中-分散的测评程序
纸笔测验和上机测验，由专人负责组织候选人集中进行，顾问统一阅卷和数据汇总；面试采取两位顾问对一名候选人的形式，针对单项能力来评分；小组讨论由两位顾问共同实施观察，一组7-8名候选人，分组进行，集中评分。 3、评估实施及定员配置
NormStar 派出了两名资深顾问、七名顾问、一名组织助理的测评专家团队进驻绿源集团，在三天内完成十二名总监候选人、二十八名大区候选人、五十多名销售经理、助理候选人的评估。
当天测评完毕后，顾问汇总信息及数据，形成候选人的综合评估报告，为集团人力资源部任用决策提供建议。（以下为一份报告的部分内容）
【案例特色】
✓ 本案例中，客户需求是为满足公司人力发展需要，针对同一批中高端岗位，
同时实施社会招聘和内部选拔，进行人力盘点
✓ 以具体岗位序列评估模型为基础，针对目标岗位要求开发测评方法和工具； ✓ 专业测评顾问配合严密的测评流程，在三天内完成百余人的集中测评； ✓ 现场反馈结果，帮助人力资源部迅速完成人员任用决断。
通过这个案例，我们可以得出以下几个结论：
1、企业要想得到快速发展，管理人才的素质水平是关键。快速发展的企业往往面临人员能力水平无法匹配岗位要求的问题，因此通过何种途径和方式盘点企业人才需求和能力状况，至关重要。
2、“能不能、合不合、愿不愿”是人才盘点中所重点关注的目标，采取多样化评价方法与手段，才能够保证选拔的成功开展。由案例中我们可以了解到，越是高层级的管理人员，考评的内容越是复杂，考评方法越是多样。因为每种方法都只能采集到候选人在某一方面的信息，而人事决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。
3、专业测评顾问以及实际有效的评估流程是确保测评效果实现的关键因素。首先，此次测评涉及到内部选拔、外部招聘两方面工作，引入第三方评价机构能够确保公平、公正性；其次，由训练有素的测评顾问操作测评工具，能够最大程度发挥工具的鉴别性和准确性，确保在测评流程执行过程中不出现技术疏漏，在短时间内实现甄别效果。
4、通过内外人员的测评对比，一定程度上引入了竞争、学习机制，向内部人员传递了组织发展要求；同时，也帮助人力资源部了解当前人员的能力短板，为后续用人、发展培训提供了方向。
【案例背景】
某制造型集团成立于1997年，历经十二年，至2009年，发展成为集研发、制造、销售、服务为一体的现代化集团公司，拥有三大主要生产基地，在职员工2000余人，品牌专卖店上千家，产品的年生产能力达200万辆，是行业内的标志性品牌。
随着企业的快速发展，对企业内部的人员要求也越来越高，几乎每隔一年都要岗位人员进行一番调整，通过优化人员配置来提升整体的人员素质。2009年下半年，由集团总经理主导、人力资源中心牵头组织的、对整个营销中心的人员配置工作正式开展起来，要在集团未来营销战略布局要求下，在短期内完成人员定岗、新旧更替工作。
通过与NormStar 公司的多次交流，确定下整个项目的目标和要求。主要的挑战在于：
〃营销中心下设岗位分为四个层级，不同的层级在工作职责、工作内容、能力要求方面都有明显差异，但，缺少具体、详实的评估标准；
〃此次测评的候选人，既有外部人员，也有内部人员，数量较多，针对外部人员，需要尽快给予明确的任用决定，以防止人员的流失。 【解决方案】
NormStar 给予的整体解决方案是：
1、进行调研、确定测评标准
顾问对营销中心岗位进行详细的调研，通过对目标岗位的上级、绩优人员进行访谈，明确了营销中心内部四层级岗位（销售总监、大区经理、销售经理、销售助理）的工作内容、职责、绩效考评内容以及主要的工作情境，解析影响四层级岗位工作绩效的关键能力要素，构建出营销体系四层级岗位核心能力评估模型。
2、集中测评开发及准备
围绕四层级岗位能力评估模型，进行评估方案设计及题本开发。由于此次测评所涉及的岗位分为四层，同时还要兼顾到时间的紧迫性和大规模人员组织的安排，确定了“分层级集中测评、初筛复选把关、多方法反复验证、当天汇报测评结果”的工作模式。
〃根据测评指标的性质来选取测评方法：
具体方法如下：
〃从四方面着手进行工具开发：
知识类工具：营销知识测验着重考察候选人在营销知识点的识记、理论运用方面的能力水平；
心理测验工具：使用成熟的营销类岗位心理测验工具，主要用于考察候选人的个性特点、行为风格、内在动机；
面试工具：运用行为事件访谈法、STAR 技术，获取能够证明候选人行为水平的具体事例；
情境模拟工具：公文筐测验和案例分析均模拟了营销中心岗位日常工作所面临的问题和突发事件，考察候选人在处理业务相关问题的能力。 〃集中-分散的测评程序
纸笔测验和上机测验，由专人负责组织候选人集中进行，顾问统一阅卷和数据汇总；面试采取两位顾问对一名候选人的形式，针对单项能力来评分；小组讨论由两位顾问共同实施观察，一组7-8名候选人，分组进行，集中评分。 3、评估实施及定员配置
NormStar 派出了两名资深顾问、七名顾问、一名组织助理的测评专家团队进驻绿源集团，在三天内完成十二名总监候选人、二十八名大区候选人、五十多名销售经理、助理候选人的评估。
当天测评完毕后，顾问汇总信息及数据，形成候选人的综合评估报告，为集团人力资源部任用决策提供建议。（以下为一份报告的部分内容）
【案例特色】
✓ 本案例中，客户需求是为满足公司人力发展需要，针对同一批中高端岗位，
同时实施社会招聘和内部选拔，进行人力盘点
✓ 以具体岗位序列评估模型为基础，针对目标岗位要求开发测评方法和工具； ✓ 专业测评顾问配合严密的测评流程，在三天内完成百余人的集中测评； ✓ 现场反馈结果，帮助人力资源部迅速完成人员任用决断。
通过这个案例，我们可以得出以下几个结论：
1、企业要想得到快速发展，管理人才的素质水平是关键。快速发展的企业往往面临人员能力水平无法匹配岗位要求的问题，因此通过何种途径和方式盘点企业人才需求和能力状况，至关重要。
2、“能不能、合不合、愿不愿”是人才盘点中所重点关注的目标，采取多样化评价方法与手段，才能够保证选拔的成功开展。由案例中我们可以了解到，越是高层级的管理人员，考评的内容越是复杂，考评方法越是多样。因为每种方法都只能采集到候选人在某一方面的信息，而人事决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。
3、专业测评顾问以及实际有效的评估流程是确保测评效果实现的关键因素。首先，此次测评涉及到内部选拔、外部招聘两方面工作，引入第三方评价机构能够确保公平、公正性；其次，由训练有素的测评顾问操作测评工具，能够最大程度发挥工具的鉴别性和准确性，确保在测评流程执行过程中不出现技术疏漏，在短时间内实现甄别效果。
4、通过内外人员的测评对比，一定程度上引入了竞争、学习机制，向内部人员传递了组织发展要求；同时，也帮助人力资源部了解当前人员的能力短板，为后续用人、发展培训提供了方向。