4.5 过程管理
****机器股份有限公司是一家大型发动机制造企业，属技术密集型和劳动密集型结合 的产业。公司基于产品和行业特点，以及对市场变化快速反应的考虑，最大限度的满足顾 客及其他相关方的需求和实现公司的战略目标，确立了公司的价值创造过程和关键支持过 程。详见图 4.5-1。
图 4.5-1 ****过程管理结构
产 品 、 行 业 、 相 关 方 等 信 息 的 收 集 分 析 及 战 略 的 展 开
价 值 创 造 过 程
产品 研发 与设 计过 程 产 品 制 造 过 程
采 购 过 程
市场 营销 服务 过程
人 力 资 源 管 理 过 程
财 务 管 理 过 程
项 目 管 理 和 资 本 运 营
信 息 管 理 过 程
为 顾 客 及 其 他 相 关 方 创 造 价 值 并 实 现 公 司 的 目 标
关 键 支 持 过 程
4.5.1 价值创造过程
公司召开专题研讨会对各过程进行识别和对要求进行确定，依据过程方法和管理系统 方法，对各过程按 PDCA 模型进行策划，并投入主要的人力、物力参与这四个主要价值创 造过程的运作，为公司和相关方创造价值。
4.5.1.1
价值创造过程的识别
****运用 SWOT 法对国内外柴油机市场和标杆企业美国康明斯、 竞争对手潍柴、 上柴、 锡柴的经营情况进行综合分析，遵循“用卓越和领先满足公众的动力需求”的使命和公司 “产品领先适用；服务全面主动；市场积极构筑；管理创新显效”的战略举措，以及柴油 机本身技术含量高、生产复杂、连续性生产的制造特点，对公司生产经营全过程的价值贡 献和战略的重要度进行定量和定性的分析，最终确定了四个主要价值创造过程：产品研发 与设计过程、采购过程、产品制造过程、市场营销服务过程。 产品研发与设计过程： “产品领先适用”是****提高产品竞争力的战略举措。按销 售一代、储存一代，研发一代的要求，通过不断推出新品，始终在行业中占领产品技术的 制高点，新产品产值率逐年大幅增加，到 2004 年已超过 50%，从而在时间和技术上领先竞 争对手，抢占市场先机，满足顾客个性化和多样化需求，实现企业赢利和持续稳定增长。 采购过程：组成柴油机的零部件除四大件（气缸体、气缸盖、曲轴、凸轮轴）是自产 外，其它零部件均为采购件，采购件质量和成本直接构成了柴油机产品质量和成本的大部 分。通过独有的同步发展供应商联盟（YC 结合体）为产品制造过程提供质量优良、价格合 理、货源稳定的零部件和原材料。 产品制造过程：该过程是把资本转化为商品的直接过程，公司通过“刚柔结合”的制 造工艺技术、国内领先的规模生产，采用“拉动式”生产模式以及“责任递进”的全员全 过程的质量控制，为
顾客及时提供高品质、低成本的产品，从而实现公司资本的增值。 市场营销服务过程：通过完善的营销和服务网络，把超越顾客需求的产品和服务提供 给顾客，来拉动公司的产销量，实现产品转化为资金，从而使公司资本增值。
4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 根据以上的分析，并结合国内外内燃机市场供需信息及国家有关政策、公司战略和过 程的特点，识别出顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。通过对过程信息进行收 集分析和评审，每季度召开部门联席会议，从质量、生产率、成本、周期时间、准时率、 应变能力等方面确定过程要求，并确保过程要求清晰和可测量。各个价值创造过程的主要 要求，详见表 4.5.1.2-1。
表 4.5.1.2-1 价值创造过程主要要求识别（含主要绩效测量方法和指标） 过程 产品 研发 与设 计过 程 要 求 主要测量指标 新产品开发周期 （年） 新产品销售收入占 比（%） 零部件质量合格率 (%) 零部件供货周期 （天） 零部件准时供货率 (%) 降低采购成 本 按时交付 平均单台采购成本 (元) 及时交货率（%） 一次交验合格率 （%） 产品可靠性（R0） 指标值 2年 测量方法 PM 项目管理系统 参与部门 技术中心 销售公司 制造技术部 质量部 可靠办 供应部 引进办 质量部
开发领先适 用的新产品
50.2
ERP 系统
97.3
QAS 质量管理系统
采购 过程
相关方对持 续发展、长 期合作的需 求
6 ERP 软件-SAP 物料/仓位 (MM/WM) 供应部 引进办 财务部
97.1
179.40 ERP 软件-SAP 物料/仓位 (MM/WM) QAS 质量管理系统 统计制程控制系统（SPC） 制造技术部 各工厂 各工厂 制造技术部 可靠办 质量部 各工厂 质量部 制造技术部
99 99.55 5.06 轻机 1103
产品 制造 过程
台台可靠
降低成本 外部：相关 方对供货及 时、服务周 到的需求 内部：业绩 要求
单台制造费用(元)
中机 1386 重机 1380
QAS 质量管理系统 ERP 系统
市场 营销 服务 过程
顾客忠诚度（分）
75
ERP-SAP 系统 情报系统 YCSS 系统 QAS
销售公司 财务部
市场占有率（%）
15.8
4.5.1.3 主要价值创造过程的设计 为满足过程的主要要求，达到公司的战略目标、充分利用现有资源，实现可持续发展， 结合****制造观进行过程的设计，并通过管理评审、经营管理会议，利用 FMEA、APQP
等方法，进行过程的设计和逐层分解，适时评估、改进过程设计。 各个主要价值创造过程的设计如下:
(1) 产品研发与设计过程 依据产品研发过程所识别的要求和****制造观之“超前构思，主动更新；循环完善， 反复验证”进行产品研发过程的设计。 运用 PM(项目管理)原理分析法对产品研发过程进行系统分析，并划分为“产品策
划和 定义、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、批产与持续改进”等五个子 过程。 运用质量管理工具和 PDPC 法的思路在五个子过程中形成不断优化的机制，以求产品研 发过程的最佳效果。 运用国际汽车行业成熟、先进的 APQP 方法对产品研发过程进行流程设计，见图 4.5.1.3-1。
图 4.5.1.3-1 产品研发与设计过程设计流程
产 品 策 划 和 定 义
持续性业务数据分析
市场调研
项目建议
可行性评审
项目启动
产品概要（QFD）
产 品 设 计 和 开 发
产品设计/DFMEA
图纸/文件
过程设计/PFMEA
基本性能开发
PPS 样机
评审
全面性能开发
PS 样机
样 件 制 造 的 技 术 准 备 与 样 机 制造
过 程 设
第一轮机械开发 批产过程技术准备
计 和
样机鉴定
产
MPS 样机
品 和 过 程
配套开发 配套测试
第 二 轮 机 械 开 发
开 发
评审
OTS 样机 配套确认 第三轮 机械开 发
试生产
确
小样提交
PP 产品
小批量产
认
批产鉴定
SOP 批产/持续改进
图 5.1.3-1 产品研发过程流程图
(2) 采购过程的设计
根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求，为实现采购零部 件质量合格率、零部件供货周期和平均单台采购成本等绩效指标，以 QAS 质量管理系统、 ERP 软件-SAP 物料/仓位(MM/WM)、IBM 企业信息与协同系统构成的信息网络平台为依托， 按照“择优天下、扶优汰劣、有效监督、长期合作”的原则，从采购业务过程和供应商管 理过程两方面对采购过程进行设计，采购过程流程见图 4.5.1.3-2。
图 4.5.1.3-2 采购过程设计流程
采
购
过
程
要
求
零部件质量合格率、零部件供货周期、零部件准时供货率、平均单台采购成本
产品采购
产 品 检 验
贮 存 发 料
使 用 跟 踪
采购合同签订
PPAP(生产件批准)
销售订单
供应商选择
产品开发
YC 结合体、 核心 供应商管理体系
供应商评价激励
供应商开发建设
IBM 企业信息与协同系统，ERP 软件-SAP 物料/仓位(MM/WM)，QAS 质量管理系统
①采购业务过程：如图 4.5.1.3-2 中虚框以上部分所示，以销售订单和产品开发为驱 动，采用 ERP 软件-SAP 系统、IBM 企业信息与协同系统进行采购订单管理和交付监控，保 证交货期；应用 PPAP（生产件批准）技术对供应商批产条件进行批准，保证批产状态下的 质量保证能力；通过产品检验和试验、使用跟踪对全过程进行质量控制，并为供应商管理 提供改进信息。
②供应商管理过程：如图 4.5.1.3-2 中虚框部分所示，以 YC 结合体、核心供应商管理 体系为纽带，对供应商进行分级管理；运用对供应商的评价激励手段，促进供应商自我完 善，持续改进；通过对
供应商开发建设，引进优质供应商资源，提高现有供应商生产规模 和管理水平，降低采购成本，提高供应链的竞争力，详见图 4.5.1.3-3
图 4.5.1.3-3
供应商管理流程
（潜在）供应 商资源储备
供应商开发/选 择
供应链发展 战略
体系开发 能力建设
质量改进
产品采购
采购计划 订单下达 交付监控
供应商监视
业绩(供货、服务)监视 能力监视 过程监视
供应商综合评价
评价项目： ① 产品质量 ② 交货情况 ③ 生产能力 ④ 合作情况
激励政策
① 供应商分级及动 态调整 ② 优质优供 ③ 经济奖罚 ④ 培育扶持 ⑤ 荣誉与警示
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(3)产品制造过程的设计 依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求及****制造观之 “优化集合、 机制保 证；无尽完善、逼近双零” ，并根据现有的生产条件、国内外的先进技术水平、产品的技 术要求和公司高质、高效、低成本的制造理念来设计产品制造过程。产品制造过程主要围 绕生产组织、工艺优化、质量控制三条主线来设计。流程见图 4.5.1.3-4：
图 4.5.1.3-4
产品制造过程的设计流程
产品制造过程的目标 按时交付 台台可靠 降低成本
生 产 组 织
原材料采购
铸造
冷加工
拉 动 式 生 产
工 艺 优 化
零部件采购
装配
试机
质 量 控 制
包装
交库
标准、工艺、技术
管理系统
先进设备
质量控制
公司的产品制造过程采用“拉动式生产” ，广泛应用可适应多机型、快速反应、工艺 复杂的柔性生产线，实施“刚柔结合”的制造工艺技术，并把生产管理系统（ERP—SAP） 、 检验检测试验系统、质量控制系统 (SPC、YCQAS)等融合于整个生产过程中，广泛应用先 进的技术和设备(详见表 4.5.1.3-1)；通过优化工艺提高制造的一致性水平；从而满足相
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关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。
(4) 市场营销服务过程的设计 根据过程的要求和旨在超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利与发展的要求， 建设和完善市场营销和客户服务网络，应用新技术（ERP-SAP、SMI，YCSS，QAS 系统） 和有关信息，从市场信息收集与分析开始，了解顾客的需求和期望，在此基础上进行市场 开发、 配套开发、 建立业务关系、 顾客服务与顾客管理等活动，并通过信息的传递、反馈， 进行市场营销服务过程的设计。详见图 4.5.1.3-5
图 4.5.1.3-5 市场营销服务流程
市场 开发
配套 开发
设计制造
客 户 需 求
售 后 服 务
销 售
交付 入库
客 户 管 理
直 接 顾 客
中 间 顾 客
最 终 顾 客
ERP-SAP SMI YCSS
“配套开发”是发动机作为动力源的中间产品
特有的过程，公司设立专门部门（应 用开发部）负责，拉近技术和市场的距离，大大增强了对顾客和市场的反应速度，提高了 产品配套的效率，成为行业内包括竞争对手学习和模仿的标杆。
(5) 过程管理中不断引进新技术和信息化 企业不仅要满足自身的发展目标， 还要不断地满足顾客对技术的新需求， 为给顾客提 供持续稳定的优质产品和服务， 公司在四个主要价值创造过程中均不断引进和自行开发新 技术、新设备，详见表 4.5.1.3-1。
表 4.5.1.3-1 价值创造过程中采用的主要新技术、新设备 价值创造 过程 产品研发 设计 新技术、新设备 微柴技术 重机技术 动态渗透分析技术（PDA） 实验室模拟路况技术 使用时间 2003 2001 2002 2003 采用方式 FEV 合作 引进 引进 引进 国内唯一 行业先进 技术水平比较
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实验室模拟环境技术（Helicoater） 缸盖专利设计技术 研发信息管理系统 自动品质检验系统 YC 结合体体系 核心供应商管理体系 采购管理 择优天下的供应商开发/选择体系 PPAP（生产件批准）技术 ERP 软件-SAP 物料/仓位(MM/WM) QAS 质量管理信息系统 Hottinger 制芯中心 爱立许混砂机 机器人组芯 HWS 静压造型线 GR6－SI 旋转机械手抛丸机 产品 制造控制 MCH300、MCH350、MCH400S 等高速柔性 加工中心 冷芯盒制芯 砂芯整体浸涂 QDM 同步质量管理系统 可靠性技术 PMS 生产管理系统 立体仓库 ERP—SAP 模块 业务订单管理（ERP） 合同价格管理（ERP） 市场 营销服务 交付管理系统（SMI） YCSS 服务系统 YCCC 客户呼叫系统 库存及回款监控（SAP）
2003 2002 2003 1999 1989 2004 2000 2002 2004 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2000 2002 2002 1992 2002 2002 2002 2001 2002 2002 2004 2004
引进 自主开发 自行开发 自行开发 自主开发 自主开发 自主开发 引进 引进 自主开发 引进 引进 引进 引进 引进 引进 自主开发 自主开发 引进 引进 引进 引进 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发
行业先进 国内唯一 行业领先 行业领先
行业先进
世界先进
行业先进
行业领先
行业领先
4.5.1.4 主要价值创造过程的实施
为了价值创造过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求， 以****制造观之 “机制 保证、优化组合、逼近双零、无尽完善”为基础（即通过目标、教育、投入、调动、责任、 反馈等六大机制的系统运作和自我完善来达到机制的保证；通过借力合作，集优天下、系 统组织、放手合作、为我所用，大胆、信任、竭诚、有效监督来获得优化组合；通过技术 开发的计划与条件不断完善、 制造控制的软硬件条件不断完善、 经营服务策略的不断完善 来趋
向于无尽完善；通过不间断有效控制无穷逼近零部件的零故障和整机零缺陷） ，采用
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“政策导向， 目标驱动” 的管理方式， 并制定了 《产品质量先期策划及设计开发控制程序》 、 《产品设计开发阶段管理办法》等 46 个产品研发和设计过程的制度； 《采购控制程序》等 18 个采购过程的制度； 《制造过程控制程序》等上百个制造过程的管理制度； 《合同评审 控制程序》等 28 个市场销售服务过程的管理制度，来对主要价值创造过程进行实施和控 制。同时，引进各种不同类型的测量工具和统计分析方法，为过程改进提供信息支持。
(1) 产品研发与设计过程的实施 ****产品研发由公司项目管理推进委员会负责将公司产品研发目标层层分解，按产 品研发过程的不同阶段、节点以及所需要的评审和确认，全过程监控各项目的实施，运用 PDM 信息系统对新产品开发周期、新产品销售收入占比等主要过程绩效指标进行测量、控 制和改进（详见表 4.5.1.2-1） ，确保按预期的项目进度交付符合设计要求的产品，满足 过程要求。实施见表 4.5.1.4-1：
表 4.5.1.4-1 产品研发与设计过程实施控制 过程内容 实施要求 实施手段 ① 研发信息管理系统（PDM） ② 关键绩效指标 ③ APQP 过程流程 ④ PM 项目管理 ⑤ 信息来源： 企业目标、市场调研； 项目组策划结果；开发过程测量； 产品验证和使用反馈；标准化 控制管理 目标管理 APQP 策划 FMEA 潜在失效分析 PPAP 生产件批准 矩阵式项目管理 实验设计（DOE） 作业文件化 成果标准化
产品 研发与设 计
开发出领 先适用的 产品
提高过程效率和有效性，追求成本最小化 为了使产品研发与设计过程成本最小化， 公司通过召开技术经济分析会对该过程的整 体成本进行了识别，主要包括：产品的设计周期、试验成本、模具制造成本等，并通过如 下措施来实现成本最小化： ①通过持续对流程加以改良，将开发周期、生产率、成本控制和其他效率等要求在过 程改进中予以体现。 ②实施项目责任制和计划管理，采取矩阵式项目组织结构，建立项目主查负责制，项 目核心组成员来自技术、 质量、 生产、 销售等部门， 联合开发时还包括供应商和顾客代表。 充分调动和利用多个职能部门的资源投入到新产品开发，缩短开发周期。 ③建立 CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM 一体化网络系统，开展协同设计和同步工程；运用
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FMEA、MSA、SPC、PPAP 等国际先进方法对过程进行检查和评审，预防缺陷，设计一次成 功率达 95%以上，缩短新产品开发周期 1/3 至 1/2，并
能够避免模具反复改造的浪费，降 低模具制造成本。 ④通过改良试验设备，采取正交试验法，并对每次的试验结果进行总结分析，建立试 验数据、相关图片及故障模式等知识库，为产品试验的改进提供依据，避免重复试验，降 低研发设计成本。
（2） 采购过程的实施 根据采购过程的策划，从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过程的实 施，详见表 4.5.1.4-2。并设置关键绩效指标对实施过程进行测量（详见表 4.5.1.2-1） 。
表 4.5.1.4-2
采购过程实施措施 控制要点 ① “YC 结合体”组织召开年度监事会、供应 商年会，共商发展策略，落实战略部署，传 输****企业文化，沟通双方信息； ② ****与 YC 结合体各成员之间，进行高层互 访。 ① 对供应商实行分类管理。把供应商分为四 类：核心供应商、主要供应商、一般供应商 和临时供应商； ② 与核心供应商建立战略合作伙伴关系， 与主 要供应商、一般供应商建立长期合作关系； 效 果 参与部门
措施项目 与供应商 结 成 “ YC 结合体” 联 盟
构筑以 “YC 结合体” 和 核心供应 商体系为 核 心 供 应 基础的供 商 体 系 运 应商管理 行 平台
与供应商实 现高层沟 通，密切了 与供应商的 关系。 与供应商建 立互利双赢 的战略合作 伙伴关
公司领导 供应部 质量部 技术中心 企划部
PPAP（生产件批准）
应用生产件批准（PPAP）技术，规范供应商试 有效保证零 生产的组织和控制，通过过程确认和产品确认， 部件质量 确保批产状态下的零部件质量保证能力。
供应部 质量部 技术中心 可靠办 质量部 各工厂 供应部
从进货检验、耐久性试验、现场监督抽查、操 作工互检把关四个方面实施全过程检验把关 使用跟踪
杜绝不合格 品流转
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供应商综合评价和优质 优供
对供应商进行月度和年度综合评价；分配供应 商供货份额，质优者量大；
促进供应商 完善和提高
供应部 质量部 技术中心 供应部
① 供应商分级及动态调整； ② 供应商综合评价和优质优供； 供应商有效激励 ③ 经济奖罚； ④ 培育扶持； ⑤ 荣誉与警示； ① 实施全球采购，有效吸收国内外优秀供应商 保证其质量 资源 领先和货源 ② 优中选优，开发/选择供应商分为两个阶段： 稳定 潜在供应商初始评估阶段和产品配试验证阶 段； 采取成立评价小组，从设计、生产、采 购、质量等四个方面对潜在供应商进行评价， 从多个潜在供应商中优中选优，进行产品配试 验证； 并按 PPAP 流程进行过程确认和产品确认。 把符合****要求的供应商转为****正式供应 商。 根据****战略发展要求，
对现有供应商进行了 实现供应商 持续的能力开发，通过对供应商在资金、技术、 能力提高与 管理等资源的投入，扶持、改善管理等措施 ****发展同 步
择优天下，优中选优， 开发/选择供应商
公司办 供应部 技术中心 质量部 可靠办 各工厂
供应商能力建设
供应部 质量部 制造技术 部 技术中心 企划部 各工厂 供应部 企划部 质量部 供应部 可靠办 企划部
供应商质 量体系建 设 供应商质 量体系建 设和审核
对供应商提出建立 QS-9000、 ISO/TS49、 ISO9000 质量管理体系的要求 有计划地对供应商质量管理体系、实物质量抽 查、产品质量特性项目的控制情况验证、生产 能力验证、质量问题（包括质量攻关措施）整 改验证、PPAP 文件符合性验证、质量问题调查、 处理等内容进行审核
提高供应商 质量管理水 平
供应商质 量审核
建立战略伙伴关系，追求采购成本最小化 公司为了使采购过程成本最小化， 通过召开采购工作会， 对采购过程的整体成本进行 了识别，主要包括：采购周期、零部件成本、运输成本等，并通过采取如下措施来实现成 本最小化： ①通过全球采购，谈判议价、招标、比价，保证零部件成本稳中有降； ②采用拉动式生产方式，应用 ERP -SAP 物料/仓位(MM/WM) 软件，保证采购订单的及 时性和准确性，减少库存量，缩短采购周期。
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（3） 产品制造过程的实施 产品制造过程以 “拉动式” 生产模式， 采取刚柔结合的制造工艺技术， 实施全员监控， 确保产品一致性，以“双零”为目标，确保台台可靠。 ① 生产管理: 生产部按照“拉动式”生产管理模式，组织策划、协同指挥全生产过 程，并实行“责任链”天标考核，充分调动整个生产系统的主动性和积极性。 为适应动态的生产过程和外部（市场）环境的变化，按《生产管理规定》及“天标计 划流程”“样机订单生产过程跟踪流程”等不断地进行协调平衡，适时下达或调整生产计 、 划。批产成熟机型按营销订单生产，样机则由生产部直接指挥组织生产。 ② 制造工艺技术管理：公司通过确立标准化的制造工艺技术（含新品开发）进行工 艺优化，为生产的按时产出提供能力保障。 制造技术部采用多方论证可行性分析和技术经济分析广泛引进的先进柔性制造设备 和工艺技术，实施“刚柔结合”的制造工艺技术。采用项目经理负责制，目标管理模式管 理；组织实施新工艺、技术、材料的研发和应用；通过增值检查（审核） 、专题攻关不断 持续改进，确保工艺先进适用。 ③ 台台可靠，逼近“双零”的质量管理：公司建立完善的质量
管理体系，在 1994 年推行 ISO9001：1994 标准，又于 2001 年推行 ISO9001:2000 和 QS-9000：1998 标准、 ISO14001：1996、GB/T28001-2001 和 GJB9001A-2001 标准，2003 年推行 ISO/TS16949 标 准,通过国家质检总局的 ISO10012 计量体系确认；同时运用了统计过程分析（SPC） ，QAS 检验系统，可靠性技术、防错技术、防止不合格再发生八步法等工具和技术；实施产品质 量升级工程、可靠性三级跳工程、双零工程，开展班组自主改善活动、增值（检查）审核、 落实质量责任制等举措，主要如下： ● 全员监控、台台争优：质量部组织制定《 “全员监控、台台争优”行动方案》 ，包 含人员技能提高、采购件控制、工序质量控制、攻关管理、班组自主改进、检测试能力提 高、制控习惯和防止再发生、应用配套深度可靠开发等八个方面，并由各工厂部门制定滚 动实施的子计划，每项指定专人负责，确保目标实现。 ● 产品质量升级、可靠性三级跳工程：为了使产品的质量能持续领先适用，公司成 立了产品质量升级指挥部，负责组织确定质量改进、攻关项目，通过定目标、签定责任状
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进行分解落实；同时实施可靠性“三级跳”工程，制订可靠性指标体系，确定可靠性 Rf， R0，B10 的总目标，运用信息网络技术对各级用户中出现的故障进行统计分析处理。 ● 双零工程：公司运用零缺陷理念，强调第一次就把事情做好，防止问题再发生， 在内部和供应商中全面实施，内部由质量部负责，供应商由供应部负责；即以每一个零部 件的零缺陷、保每一台整机的零故障。 ● MSA 测量系统的建立：公司按 MSA 测量系统分析的要求，制定了《测量系统分 析控制程序》 ，确定了制造技术部负责组织测量系统的分析和改进，通过制定测量系统分 析计划来实施。质量部参与测量系统分析，对测量系统进行监控，各单位都参与。 ● 质量责任制： “生产者就是检查员， 检查员就是用户代表， 岗位责任就是质量责任” 是****的三个质量“责任递进” ；为落实质量责任制，在公司的所有部门按“质量动态评 价考核体系”进行月度评价，并由各部门分解到员工的月度绩效中，对员工的工作质量和 产品质量进行量化动态考核； 《质量违纪管理规定》 按照 对质量违纪进行追责， 同时按 《员 工质量贡献奖》嘉奖在质量工作中有突出表现的员工。 ● 卓越班组管理：公司下文明确质量部为卓越班组归口管理部门，制定并推行《班 组自主改善活动 卓越班组管理实施方案》 ，全面整合 TPM、QC、5s 等作业单元的活动，提 高班组管理效率和吸引力，激发员工的
积极性和创造性；卓越班组通过自主创新、改变不 良制控习惯活动，过程展开按 5S（5 常）思维和行为习惯、应用 QC 方法工具发现差距自 主改进，实现员工的技能目标、质量目标、现场改善目标和相关工作目标；逐步实现班组 的自主管理，从而达到改进质量、降低消耗，提高经济效益的目的。 ④ 质量损失控制：根据《质量成本管理办法》开展质量成本信息收集、分析报告工 作。 公司在QAS系统上实现过程不合格品处理和质量损失核算、索赔的记录和统计功能；并 通过YCSS系统与QAS系统对用户反馈的故障信息及索赔数据进行统计分析。 质量部每月组织质量成本分析，按分析结果提出改进意见并形成报告提交公司领导作 决策的依据，同时也供相关职能部门制定改进措施。 通过适当投入预防成本、鉴定成本，达到持续降低质量损失。 ⑤ 基于以上的展开确定了产品制造过程控制和改进的主要绩效测量指标，并经过绩 效管理平台分解至部门层面、操作层面并进行评价、分析、改进，从而达到控制的目的。 主要测量指标与方法见表 4.5.1.2-1。
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通过制造过程高效创新的管理，追求制造成本最小化 为了使制造过程成本最小化，公司通过成本分析会，对制造过程的整体成本进行了 识别，主要包括：生产管理成本、质量成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化： ● 在生产组织中通过订单拉动生产、降低库存，和推行全员经营管理，降低生产成 本； ● 工艺方面施行作业标准化，并通过不断优化、对瓶颈工序进行工艺攻关等，降低 制造费用； ● 在质量控制方面，通过运用新的管理方法，统计技术和在线检测设备，提高检测 试手段，加强对生产过程和产品的监测，以局部成本的增加换取整体成本的下降。
（4） 市场销售服务过程的实施 公司每年组织经营会议， 根据市场和客户的需求信息以及公司的状况进行分析确定有 效的营销策略和服务策略，不断完善 YCSS 系统，建立 YCCC 中心，引导顾客需求，不断提 高顾客满意度（详见 4.3） ；销售业务部门每月参加由质量部组织的质量例会和生产系统 组织的每周生产协调会，及时沟通信息 。主要实施内容见表 4.5.1.4-5，主要绩效测量 方法与指标见表 4.5.1.2-1：
表 4.5.1.4-5 营销实施内容 子过 程 市场 信息 收集 与分 析 市场 开发 主要工作内容及方法 开展市场调研或市场信息 收集，形成分析报告，提 出产品开发建议或市场开 发建议等 开展市场开发活动，争取 目标顾客（直接顾客、间 接顾客和最终顾客） 。 对有购买/配套意向的目 标顾客，双方进行
技术会 谈， 确定配套的技术参数、 配置标准等，最后以签订 技术配套协议的方式明确 配套的技术状态。 确定配套的技术状态后， 双方进行商务会谈，并签 订购销合同。形成业务往 工作特点 效果 参与部门
制订《市场信息管理制度》 ，采取 强制性手段要求各部门、办事处 等及时收集和反馈市场信息。
准确、及时收 集到产品和 市场信息 确立在行业 中的领先地 位 在同行业中 适配机型最 多、品种最齐 全、配套面最 广 订单准确及 时、库存优 化、应收受控
市场部/各部 门、办事处
“拼抢市场” 、市场拉动。市场开 发的主要特点见 4.3
市场部
配套 开发
1、设立应用开发部 2、应用 FEMA。
应用开发部
建立 业务 关系
应用 ERP 系统进行订单管理、库 存管理、应收管理等
业务部
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来关系。 顾客 服务 与关 系维 系 在建立业务关系后，包括 在配套厂、经销商、最终 顾客三个环节，公司的技 术服务人员进行跟踪服 务，并反馈信息。同时通 过开展人员的往来沟通 等，维系关系。
并稳步下降
“竭诚服务” 、快速服务“和“服 务领先” 顾客服务的具体特点见 。 4.3
服务周到、顾 客满意、赢得 了市场
客户服务中心/ 各部门
通过有效的营销售过程控制，追求销售成本最小化 为了使市场销售服务过程成本最小化，公司通过年度经营会议，对该过程的整体成 本进行了识别，主要包括：产成品周转天数、应收款的回笼等，并通过采取如下措施来实 现成本最小化： ● 及时与客户沟通，充分了解客户信息，并按客户订单生产，提高产成品周转天数； ● 制定《客户评价管理规定》进行客户诚信评估管理，制定《应收帐款对帐管理规 定》加强应收帐款管理，确保应收款的回笼。
4.5.1.5 价值创造过程的改进
公司对过程实施的有效性通过分级管理（部门分级、问题分类） 、定期诊断（自我诊 断、联合诊断） 、责任汇报制度等方法对设计开发过程的流程、设计试验方法、采购方式、 生产管理、 质量管理及工艺和销售服务活动等进行评价。 并通过流程优化、 改变管理方式、 工艺优化等加以改进。实行归零机制（问题闭环，成果标准化、文件化并共享） ，以减少 过程波动和变差。 公司和各部门均建立了知识管理制度； IBM 企业信息与协同系统服务器上建立了书 在 架式知识库、ERP、PDM、QAS 等系统，方便交流和查阅；颁布实施《经验教训管理流程》 ， 规范了成功失败案例的管理。 建立了包括收集识别—整理开发—分解—储存—传递—共享 —评价在内的整个知识流的管理系统和管理流程，
把改进的过程、 经验教训及成果形成文 件汇入各级知识库，形成知识经验的分享。 (1) 产品研发与设计过程的改进: 公司引进国际著名的德国 FEV 公司全套产品开发试验标准，确保产品验证更科学、 更严格和更充分，引进奥地利 AVL 公司的可靠性分析方法，提高对试验结果和产品可靠 性的评价能力和水平。通过实验设计（DOE）系统、故障报告系统、威布尔分析系统结 合对顾客反馈、过程运行监控和产品结果的分析，从组织机构、流程以及方法上进行了改
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进，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。比如产品设计计算和试验的数据，公司同 时在玉林的技术中心和桂林的销售配套开发部门共享。 技术成果标准化既是企业知识积累和知识共享的重要方式，也是提高企业市场竞争 力，加快企业技术进步的重要手段，公司制定企业标准 305 项，收集了 12 个主要工业发 达国家标准 17000 个， 是全国 22 家国家 “重要技术标准研究” 试点企业之一 （行业唯一） 。 通过标准化活动，带动企业、供方、顾客以及周边地区使用先进技术标准的积极性，提高 产品技术水平，推动整个行业的发展。 (2) 采购过程的改进：为提高采购过程实施的有效性和效率，根据过程监视结果， 对过程进行了优化。 ① 采购业务过程：通过深化 PPAP（生产件批准）技术的应用，完善过程确认措施， 更有效地提高了零部件的质量水平。 ② 供应商管理过程： ● 完善供应商评价体系：对供应商的评价内容在原来的业绩（产品质量、供货情况、 合作情况）评价基础上，增加对供应商能力（生产规模、技术水平、管理水平）的评价， 使评价内容更全面、更合理，从而更有效地对供应商进行激励。 ● 建立核心供应商管理体系，实施供应商分级管理：在供应商综合评价的基础上， 根据零部件重要性和供应商综合评价结果， 把供应商分为四级： 核心供应商、 主要供应商、 一般供应商。并与不同级别供应商建立不同的合作关系。 通过各参与部门的共同实施和评价，以《供应商综合评价管理办法》的文件形式在 IBM 企业信息与协同系统公布，促进了技术的相互学习和应用。 (3) 产品制造过程的改进：公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制 造过程实施的有效性和效率进行评价，并循环改进： 在生产组织方面， 应用 ERP—SAP、 SPC 等系统对该过程的关键指标进行数据收集和测 量、监控，并组织定期的诊断，为改善产品的生产一致性及降低制造费用提出建议并付诸 行动（进行整改） 。以期获得稳定的单位产出时间，使生
产系统能够满足按时向顾客交付 产品的要求。 在工艺管理中，应用 SPC 系统对工艺过程进行测量和分析，关键工序实现在线检测， 从而及时发现问题并改进。
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在质量控制方面，应用 SPC、QAS 等系统开展质量特性的统计分析，对符合性、产品 可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。对过程的异常波动及时采取纠正措施，强调“一 次成功” ，对所有的不合格按“防止再发生八步法”进行闭环处理，并将结果通过在 IBM 企业信息与协同系统上建立质量数据库进行共享。 (4) 市场营销服务过程的改进：为不断地适应公司经营环境、发展情况和顾客需求 的变化，更好的实现公司经营目标，根据公司管理诊断和管理评价机制（包括公司经营分 析会， 销售公司月度例会、 驻外办主任年度工作汇报会、 经营分析等） 来确定从组织机构、 业务流程和新技术、新方法等方面的改进方向。比如 2001 年为了加强市场信息收集分析 和市场营销活动的策划成立了市场部；2004 年及时调整了出口工作策略，原出口部相应 的改为海外市场部，其实质是出口业务模式上的重大改变，由原来简单的直接自营出口， 扩展为通过市场运作， 拉动配装****机的整车的出口， 大力提升****机在海外的市场份额。 将市场营销服务过程的改进及时通报公司相关部门， 并在 IBM 企业信息与协同系统上 建立市场销售板块，实现共享。
（具体改进结果见 4.7.1 及 4.7.4）
4.5.2 支持过程
根据公司价值创造过程要求，综合顾客、相关方要求及公司的战略规划，并考虑柴油 机生产运作的特点，确定了人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理、环保管理、 职业健康安全管理、能源动力管理、法律服务、公共关系和其他行政服务等支持过程，同 时依据过程方法和管理系统方法，对各过程按 PDCA 模型进行策划和管理。
4.5.2.1 支持过程的识别与要求 根据为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别出人力资源管理、财务管理、设备 管理、信息管理为关键支持过程（见图 4.5-1） ，运用关键绩效指标的原理，从如何能够 为产品质量、整体成本、运行周期、交付的准时性、快速反应能力等方面提供支持，收集 过程信息， 通过公司管理会议评审， 确定关键支持过程的要求， 并量化为具体的测量指标，
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详见表 4.5.2.1-1。
表 4.5.2.1-1 关键支持过程的主要要求(含主要绩效测量方法和指标） 关键 支持 过程
要
求
主要测量指标 人才结构（大专以 上人员比例） （%）
指标值
测量方法
参与部门
30.59 员
级：4；科级： 4.9； 中级： 0.6； ERP-SAP 系统 高级：0.08 统计分析 74.6 问卷调查 342400 0.29 198.85 ERP-SAP 系统 2.5 0.35 99.2 98 95.8 ERP-SAP系统 统计分析
人力 资源 管理
获取合格人才 全员素质提升 客观公正考核 全面有效激励 职业发展通道顺畅
员工晋升率（%）
员工满意度（分） 全员劳动生产率 （元/人·年） 员工流失率（%） 流动资产周转率 （%） 单台成本费用降低 率（%） 设备故障停机率 （%） 设备完好率 （%）
人力资源部 各单位
财务 管理
提高资产效能 降低产品成本
财务部 各单位 生产部 制造技术部 各单位 企划部 各单位
设备 管理
设备完好、可靠、 适用、高效
信息 管理
决策信息化利用水 及时、准确、完整、 平（%） 集成、安全 核心业务流程信息 化水平（%）
ERP-SAP系统 统计分析
4.5.2.2 支持过程的设计 根据已识别出的要求， 在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时 （具体的新技 术与信息的应用见表 4.5.2.2-1） ，对各支持管理过程从组织机构、管理流程及操作方法 等方面进行策划，形成支持过程管理模型；并收集过程信息，通过管理评审、经营管理会 议评估和改进过程设计。 各主要支持过程的设计如下： （1） 力资源管理过程的设计 人力资源部遵循****“人为本、争第一、零起点”的经营哲学、 “尊重、爱护、发挥、 发展”的用人方针，对人力资源规划、人才招聘、培训学习、考核激励、职业发展等方面 进行优化设计，设计形成人力资源管理模型，详见图 4.5.2.2-1：
图 4.5.2.2-1 人力资源管理设计流程
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基于公司战略的人力资源规划
人才招聘
学习培训
考核激励
职业发展
网络招聘 院校招聘 猎头招聘
网络学校 学历培训 技能培训
绩效考核 激励制度
职业生涯 规划
(2) 财务管理过程的设计 财务部肩负公司资金管理、成本控制，会计管理等财务管理职责，按照国家、地方的 法律法规，从资金管理、会计管理、成本管理等方面对财务管理过程进行了策划，形成了 完善的财务管理管理框架，详见图 4.5.2.2-2：
图 4.5.2.2-2 财务管理设计流程
资 金 管 理 财 务 管 理 过 程 会 计 管 理 成 本 管 理
资 金 计 划 会 计 数 据 收 集 预算 目标 编制
资 金 到 位
效 能 评 估 财 务 分 析
会计 帐务 处理
会计 报表 生成
提 供 领 导 决 策
过程 控制
效果 考核
ERP-SPA 系统、全面预算、财务杠杆、降成本工程
(3) 设备管理过程的设计 工欲善其事，必先利其器。公司明确制造技术部负责设备前期管理，生产部负责设备 使用与维护管理，各使用单位负责具体的设备维护保养，遵循
公司设备管理的“强零”工 程理念，设计形成设备管理模型，详见图 4.5.2.2-3：
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图 4.5.2.2-3
设备管理设计过程
(4) 信息管理过程的设计 随着技术和网络技术的发展， 信息管理已成为企业的核心竞争力， 企划部从公司战略 的高度，按照“缩短时空，尽慰用户”的服务理念，构建高效、先进、可持续改进的信息 管理平台，详见图 4.5.2.2-4：
图 4.5.2.2-4 信息管理设计流程
销售业务系统 外部信息 采购业务系统 生产业务系统 财务业务系统 设计业务系统 其它业务系统 原始信息来源部门 信息处理部门
销售经理 采购经理 生产经理 财务经理 设计经理 其它 信息使用部门 战略／决策部门
内部信息
信息管理过程系统（支持系统）
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(5) 不断引进新技术和信息化 在主要支持过程的设计中， 为使过程能充分体现设计的优越性， 将一些新技术和信息 应用到其中，主要应用见表 4.5.2.2-1。
表 4.5.2.2-1 支持过程中采用的主要新技术、信息 关键支 持过程 新技术 和信息 猎头招聘 人力资 源管理 网络学校 职业生涯规 划 财务杠杆 应用方式 技术水平 比较
充分利用社会中介或猎头公司的力量，搜寻招聘人才。 行业领先 在内部的 IBM 企业信息与协同系统上开设电子网络 学校，外部与清华大学开通远程教育网络系统。 建立****员工职业生涯发展通道及发展平台。 利用财务杠杆效应科学筹措、融通、调度、使用资 金。 1、建立价格管理体系，进行价格评审，推行招标比价 采购； 2、开展成本费用的目标管理与过程控制。 3、推行全员经营管理模式，通过建立内部价格体系， 经营结算体系，收益分配激励体系，建立企业内部市场 机制。 从销售净利率、资产周转率、权益乘数等有选择地 分解财务比率来揭示分析说明财务问题。 推行“强保养、零等候” 为核心思维的设备强零 系统工程。 推行设备目标管理，制订绩效测量指标和过程测量方 法 。 1、新建高速、柔性的装备和生产线。 2、模具设计制造以“并行工程”管理为模式 3、应用精密修理、高新维修技术和新工艺、新材料。 4、瓶颈工序的设备设施进行技改。 设备维修 设备润滑 国际领先
行业领先
行业领先
财务管 理
降成本工程
杜邦财务分 析体系 “强零”系统 工程 设备绩效管 理 在新技改项 目和设备大 修、项修中应 用高新技术 激光测速新 技术 添加剂新技 术
国际先进
行业领先
设备管 理
国际领先
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高分子粘技 术 在线检测
设备维修中使用 实施设备状
态在线监测与故障诊断管理，实现远程 监控和统计分析设备的运行状态与故障诊断。 建立公司业务运营控制 SAP R/3 系统。 建立产品设计 UG 系统、iMAN 系统、异地同步系统 建立售后服务 YCSS 系统、呼叫中心 国际领先
信息管 理
RACLE9i、B/S 结 构 、 INTERNET 、 VPN、双机异 地热备份、网 络技术
建立 QAS 质量管理系统 建立 SAP HR 人力资源系统 建立 IBM 企业信息与协同系统 建立 SAP SRM 供应商关系管理系统 建立 SAP CRM 系统客户关系管理 建立 SAP BW 业务信息仓库/业务分析决策系统系统 建立 MES 系统、SPC 系统、条码系统进行现场作业控制 建立 Portal 企业门户系统， 国际领先
4.5.2.3 支持过程的实施与改进 (1) 人力资源管理的实施与改进 人力资源部按过程设计建立人力资源管理体系，制订完善《新员工招聘管理规定》等 各项管理制度和流程规范，实施人力资源三级（公司、部门、科段）管理。 ① 人力资源规划： 根据公司发展战略规划、 人力资源盘点报告和各单位的人员需求， 确定每年的人员配置计划。 ② 招聘选才:通过网络招聘、院校招聘、猎头公司、内部招聘等创新人才引进方法、 拓宽人才搜寻渠道，获取合格人才。 ③ 学习培训：建立外部、公司级、部门级三级培训网络，通过培训需求的确定、培 训过程的管理和效果的验证，运用案例分析培训、网络教育、网络互动学习、技能比武等 方式达到全员素质提升目的。 ④ 绩效考核: 基于关键绩效指标评价准则，公司建立分层次（高层职员、中层职员、 基层职员） 、平行状的考评体系，同时制定《中层干部管理考核办法》等办法，进行客观 公正考核、全面有效激励。 ⑤ 职业发展：为员工建立多重职业发展通道，从横向分类到纵向分级，对任职资格 清晰化，使员工明确自己的发展方向、差距和提升途径，规划、设计出自己的职业发展前 景道路。例如：公司为技术开发人员设计了如下职业发展通道，见图 4.5.2.3-1：
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图 4.5.2.3-1
技术人员职业发展通道
⑥ 过程评价与改进 基于人力资源管理的展开， 确定该过程的关键绩效指标和测量方法 （主要绩效测量指 标与方法见表 4.5.2.1-1） ，并经过绩效管理平台分解至部门和操作层面。 根据测量结果、相关方反馈等信息，运用系统方法，评价过程有效性和效率，据此不 断优化过程，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。如： ● 对应公司发展迅速，结合公司用工的专业情况建立人才信息库，及时从中挑选合 适人员；创新人才招聘机制，采取外聘和柔性引进的办法，吸引高层次人才。 ● 通过 “
导师带徒制” ，为员工选派专业技术拔尖的导师，帮助员工提高技能；通 过 “专家配助手制度” ，为技术专家和管理专家配备助手，建设好公司人才梯队。 ● 建立员工考核电子档案，记录每月考核得分情况，将绩效考核作为薪酬分配和学 习培训的依据，对绩差员工进行辅导、培训，提高其技能。 ● 建立企业职工互助医疗保险基金，提高员工应付重大疾病的抗风险能力，减轻员 工的经济负担。
⑦ 成本最小化 通过人力资源办公会对其整体成本进行了识别，主要包括：招聘成本、培训成本、人 工使用成本等，采取如下措施来实现成本最小化： ● 优化绩效分配方案，通过激励机制提高全员劳动生产率。
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● 制订年度培训预算与支出计划，按预算控制培训支出。 ● 按需求制定年度人才招聘计划并实施，按“人尽其才”配置使用人员，控制人工使 用成本。 ● 通过网上洽谈、面试，有效地减少外出招聘频次和工作量，节约招聘成本。
(2) 财务管理的实施与改进 财务部按财务管理过程的设计组织实施财务管理工作，编制完善《付款管理规定》等 制度与流程规范，应用萨班斯法案、ERP-SAP 系统开展财务管理工作，确保满足设计的要 求。公司财务管理具有以下的特色： ① 资金管理 ● 应用科学系统方法，组织项目投资经济可行性评价，控制投资风险，保证投资项 目的先进性、经济性，提高投资效能； ● 利用财务杠杆效应，合理安排借贷资金，调整筹资结构，降低筹资成本和财务风 险； ● 实行基本账户余额动态平衡管理， 减少持有现金的机会成本， 提高资金的收益率； ● 资金调度主抓销售货款回笼管理，开展银行承兑汇票、低贴现率票据贴现和保理 业务等金融业务，确保生产经营、新品开发、投资项目的资金需要。 ② 会计管理： 利用 ERP-SAP 系统处理和即时监控生产经营中发生的经济业务， 并由 SAP 集成的财 务数据进行审核结转处理，使生产经营的各个环节更加严密。 公司应用 SAP 系统后， 每月财务报表由以前的每月 15 日前完成提前到每月 8 日前完 成，提高了会计信息的及时性和准确性。 ③ 成本管理 ● 建立一套完善的价格管理体系，进行价格评审，同时推行招标采购，控制采购成 本和风险，降低产品成本； ● 把质量成本、设计成本也列入成本控制范围，开展成本费用的目标管理与过程控 制。推行全员经营管理模式，通过全面预算管理，确定年度生产经营目标，建立责权利相 统一、激励与约束相结合的管理机制，细分责任单元，渗透全员经营，把责任层层分解落 实到人，
人人都是经营者，使成本费用全过程受控。
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④ 财务分析 应用杜邦财务分析体系等分析方法，开展各季度财务分析工作，评价经营结果、财务 状况及其变动情况，评价公司偿债能力、盈利能力和抗风险能力，为公司经营决策提供信 息。 ⑤ 过程评价和改进 基于财务管理的展开， 确定财务管理关键绩效指标和测量方法 （主要测量指标与方法 见表 4.5.2.1-1） ，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 根据测量结果评价过程有效性和效率，寻求改进机会，据此不断优化过程，并将改进 成果按公司知识管理的机制实现共享。 ⑥ 成本最小化 通过财务分析会对整体成本进行了识别，主要包括：业务成本、融资成本、合同成本 等，采取措施来实现成本最小化，如： ● 应用 ERP-SAP 系统，提高工作效率，降低整体成本； ● 合同评审，通过招标比价采购，控制了采购成本； ● 合理使用财务金融工具，降低融资成本。
(3) 设备管理的实施与改进 生产部、 制造技术部和各单位按设备管理过程的设计实施设备管理， 《设备使用、 编制 维护管理制度》等各级设备管理制度，完善设备管理体系，对设备的前期管理和使用维护 实施全过程管理。 ① 设备前期管理 成立选型小组对预选机型进行查询，通过综合评判从中选择候选机型，然后由设备、 工艺、招标监督、安技等部门和使用单位组成招标小组进行谈判、招标，确定设备制造商 后，对设备设计、制造进行过程跟踪，验收合格交付使用。 ② 设备使用维护 通过实施以“强保养、零等候”为核心思维的“强零工程” ，开展设备使用维护管理， 具体展开实施情况如图 4.5.2.3-2：
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图 4.5.2.3-2 设备管理“强零”系统工程展开 强保养子系统 强保养子系统 完善设备强维护保养制度和设备完好标准； 对设备进行日常维护保养、点检； 维修人员“三定四包”： “三定”指定岗、定责、定 区域；”四包”指包设备日常维修、预防性维修、 保养，维护保养督促检查；包区域内设备的现场巡 检；包备件计划和技术状态资料及各种资料的管理。
强 强 保 保 养 养 零 零 等 等 候 候 系 系 统 统 工 工 程 程
等候维修人员时间 等候维修人员时间 为零子系统 为零子系统
采取送出去、请进来、师带徒等方式造就维修人 才，合理使用维修人才。
等候维修备件时间 等候维修备件时间 为零子系统 为零子系统
应用 ERP 备件管理软进行备件管理，实现了备件计 划采购、供应商评价、备件价格、库存的集成管
理，达 到减少等候维修备件时间，控制备件储备额，节约备件 占用资金。应用 ERP 备件管理软件后，设备维修成本由 300/台下降到 193 元/台。
等候维修工具为零 等候维修工具为零 子系统 子系统
应用先进技术，提高检测手段，如：应用添加剂新 技术、高分子粘技术、密封新技术等高新维修技术对设 备进行精密修理。
等候维修料资时间 等候维修料资时间 为零子系统 为零子系统
应用 ERP 健全设备技术档案资料，实现了资料共享。
③ 过程评价和改进 为掌控设备管理支持过程的运行情况，确定了设备管理的关键绩效指标和测量方法 （主要测量指标与方法见表 4.5.2.1-1） 。 根据过程测量结果和通过设备管理人员交叉设备检查， 召开设备管理座谈会、 专题会 等，评价过程的有效性和效率，获得设备管理的改进信息，制订改进计划并实施，并将改 进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ④ 成本最小化 通过设备管理会对整体成本进行了识别，主要包括：备件成本、维修成本等，采取措
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施来实现成本最小化，如： ● 推行设备绩效管理、合理化建议和设备小改小革，降低设备管理的维修费用； ● 应用 ERP-SAP 系统，降低备件、维修等设备管理费用； ● 采用的国际领先的新技术，提高管理效率（见表 4.5.2.2-1） 。
(4) 信息管理的实施与改进 企划部根据已确定的信息管理过程设计，按照“缩短时空，尽慰用户”服务理念，组 织实施信息管理工作： ① 信息管理的实施 ● 构建各业务模块的业务规范、数据标准，重组规范业务流程操作。如：在 SAP 系 统实现创建销售订单、采购订单、生产订单等一系列信息传递过程的操作。 ● 利用软件的接口技术，开发系统集成程序，处理异构系统之间的业务信息传递。 如：零部件采购收货信息从 SAP 系统自动导入 QAS 系统，零部件检验后，在 QAS 系统录入 检验结果，触发集成程序将检验结果导入 SAP 系统，以执行下一步工作。 ● 通改造硬件网络系统，进行扩容、增速，保证信息流畅；建立存储备份系统，规 范备份策略，确保信息安全。 ● 充分发挥 INTERNET 的优势，建立 VPN，与全国办事处、服务站、供应商、客户实 现联网对接和共享。 ● 成立 IT 专业维护团队， 保障信息管理系统的正常运行， 为各业务部门提供及时的 服务。 ② 过程评价与改进 基于信息管理的展开， 确定信息管理的主要绩效测量指标和测量方法 （主要测量指标 与方法见表 4.5.2.1-1） ，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 IT 部门基于测量结果和业务部门反馈对过程
进行评价，结合业务需求进行分析，提 出改进方案， 利用系统的可配置功能改进业务执行效率、 技术人员程序开发等方法实现流 程改进，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ③ 成本最小化 通过信息管理会议对整体成本进行了识别，主要包括：信息化（软、硬件）投资成本、
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信息系统使用和维护成本等，采取如下主要措施来实现成本最小化： ● 严格评审信息化建设方案，控制投资成本； ● 出台公司信息管理的各种制度、流程规定，避免资源浪费； ● 建设 IT 专业维护队伍，降低信息系统维护成本。
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4.5 过程管理
****机器股份有限公司是一家大型发动机制造企业，属技术密集型和劳动密集型结合 的产业。公司基于产品和行业特点，以及对市场变化快速反应的考虑，最大限度的满足顾 客及其他相关方的需求和实现公司的战略目标，确立了公司的价值创造过程和关键支持过 程。详见图 4.5-1。
图 4.5-1 ****过程管理结构
产 品 、 行 业 、 相 关 方 等 信 息 的 收 集 分 析 及 战 略 的 展 开
价 值 创 造 过 程
产品 研发 与设 计过 程 产 品 制 造 过 程
采 购 过 程
市场 营销 服务 过程
人 力 资 源 管 理 过 程
财 务 管 理 过 程
项 目 管 理 和 资 本 运 营
信 息 管 理 过 程
为 顾 客 及 其 他 相 关 方 创 造 价 值 并 实 现 公 司 的 目 标
关 键 支 持 过 程
4.5.1 价值创造过程
公司召开专题研讨会对各过程进行识别和对要求进行确定，依据过程方法和管理系统 方法，对各过程按 PDCA 模型进行策划，并投入主要的人力、物力参与这四个主要价值创 造过程的运作，为公司和相关方创造价值。
4.5.1.1
价值创造过程的识别
****运用 SWOT 法对国内外柴油机市场和标杆企业美国康明斯、 竞争对手潍柴、 上柴、 锡柴的经营情况进行综合分析，遵循“用卓越和领先满足公众的动力需求”的使命和公司 “产品领先适用；服务全面主动；市场积极构筑；管理创新显效”的战略举措，以及柴油 机本身技术含量高、生产复杂、连续性生产的制造特点，对公司生产经营全过程的价值贡 献和战略的重要度进行定量和定性的分析，最终确定了四个主要价值创造过程：产品研发 与设计过程、采购过程、产品制造过程、市场营销服务过程。 产品研发与设计过程： “产品领先适用”是****提高产品竞争力的战略举措。按销 售一代、储存一代，研发一代的要求，通过不断推出新品，始终在行业中占领产品技术的 制高点，新产品产值率逐年大幅增加，到 2004 年已超过 50%，从而在时间和技术上领先竞 争对手，抢占市场先机，满足顾客个性化和多样化需求，实现企业赢利和持续稳定增长。 采购过程：组成柴油机的零部件除四大件（气缸体、气缸盖、曲轴、凸轮轴）是自产 外，其它零部件均为采购件，采购件质量和成本直接构成了柴油机产品质量和成本的大部 分。通过独有的同步发展供应商联盟（YC 结合体）为产品制造过程提供质量优良、价格合 理、货源稳定的零部件和原材料。 产品制造过程：该过程是把资本转化为商品的直接过程，公司通过“刚柔结合”的制 造工艺技术、国内领先的规模生产，采用“拉动式”生产模式以及“责任递进”的全员全 过程的质量控制，为
顾客及时提供高品质、低成本的产品，从而实现公司资本的增值。 市场营销服务过程：通过完善的营销和服务网络，把超越顾客需求的产品和服务提供 给顾客，来拉动公司的产销量，实现产品转化为资金，从而使公司资本增值。
4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 根据以上的分析，并结合国内外内燃机市场供需信息及国家有关政策、公司战略和过 程的特点，识别出顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。通过对过程信息进行收 集分析和评审，每季度召开部门联席会议，从质量、生产率、成本、周期时间、准时率、 应变能力等方面确定过程要求，并确保过程要求清晰和可测量。各个价值创造过程的主要 要求，详见表 4.5.1.2-1。
表 4.5.1.2-1 价值创造过程主要要求识别（含主要绩效测量方法和指标） 过程 产品 研发 与设 计过 程 要 求 主要测量指标 新产品开发周期 （年） 新产品销售收入占 比（%） 零部件质量合格率 (%) 零部件供货周期 （天） 零部件准时供货率 (%) 降低采购成 本 按时交付 平均单台采购成本 (元) 及时交货率（%） 一次交验合格率 （%） 产品可靠性（R0） 指标值 2年 测量方法 PM 项目管理系统 参与部门 技术中心 销售公司 制造技术部 质量部 可靠办 供应部 引进办 质量部
开发领先适 用的新产品
50.2
ERP 系统
97.3
QAS 质量管理系统
采购 过程
相关方对持 续发展、长 期合作的需 求
6 ERP 软件-SAP 物料/仓位 (MM/WM) 供应部 引进办 财务部
97.1
179.40 ERP 软件-SAP 物料/仓位 (MM/WM) QAS 质量管理系统 统计制程控制系统（SPC） 制造技术部 各工厂 各工厂 制造技术部 可靠办 质量部 各工厂 质量部 制造技术部
99 99.55 5.06 轻机 1103
产品 制造 过程
台台可靠
降低成本 外部：相关 方对供货及 时、服务周 到的需求 内部：业绩 要求
单台制造费用(元)
中机 1386 重机 1380
QAS 质量管理系统 ERP 系统
市场 营销 服务 过程
顾客忠诚度（分）
75
ERP-SAP 系统 情报系统 YCSS 系统 QAS
销售公司 财务部
市场占有率（%）
15.8
4.5.1.3 主要价值创造过程的设计 为满足过程的主要要求，达到公司的战略目标、充分利用现有资源，实现可持续发展， 结合****制造观进行过程的设计，并通过管理评审、经营管理会议，利用 FMEA、APQP
等方法，进行过程的设计和逐层分解，适时评估、改进过程设计。 各个主要价值创造过程的设计如下:
(1) 产品研发与设计过程 依据产品研发过程所识别的要求和****制造观之“超前构思，主动更新；循环完善， 反复验证”进行产品研发过程的设计。 运用 PM(项目管理)原理分析法对产品研发过程进行系统分析，并划分为“产品策
划和 定义、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、批产与持续改进”等五个子 过程。 运用质量管理工具和 PDPC 法的思路在五个子过程中形成不断优化的机制，以求产品研 发过程的最佳效果。 运用国际汽车行业成熟、先进的 APQP 方法对产品研发过程进行流程设计，见图 4.5.1.3-1。
图 4.5.1.3-1 产品研发与设计过程设计流程
产 品 策 划 和 定 义
持续性业务数据分析
市场调研
项目建议
可行性评审
项目启动
产品概要（QFD）
产 品 设 计 和 开 发
产品设计/DFMEA
图纸/文件
过程设计/PFMEA
基本性能开发
PPS 样机
评审
全面性能开发
PS 样机
样 件 制 造 的 技 术 准 备 与 样 机 制造
过 程 设
第一轮机械开发 批产过程技术准备
计 和
样机鉴定
产
MPS 样机
品 和 过 程
配套开发 配套测试
第 二 轮 机 械 开 发
开 发
评审
OTS 样机 配套确认 第三轮 机械开 发
试生产
确
小样提交
PP 产品
小批量产
认
批产鉴定
SOP 批产/持续改进
图 5.1.3-1 产品研发过程流程图
(2) 采购过程的设计
根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求，为实现采购零部 件质量合格率、零部件供货周期和平均单台采购成本等绩效指标，以 QAS 质量管理系统、 ERP 软件-SAP 物料/仓位(MM/WM)、IBM 企业信息与协同系统构成的信息网络平台为依托， 按照“择优天下、扶优汰劣、有效监督、长期合作”的原则，从采购业务过程和供应商管 理过程两方面对采购过程进行设计，采购过程流程见图 4.5.1.3-2。
图 4.5.1.3-2 采购过程设计流程
采
购
过
程
要
求
零部件质量合格率、零部件供货周期、零部件准时供货率、平均单台采购成本
产品采购
产 品 检 验
贮 存 发 料
使 用 跟 踪
采购合同签订
PPAP(生产件批准)
销售订单
供应商选择
产品开发
YC 结合体、 核心 供应商管理体系
供应商评价激励
供应商开发建设
IBM 企业信息与协同系统，ERP 软件-SAP 物料/仓位(MM/WM)，QAS 质量管理系统
①采购业务过程：如图 4.5.1.3-2 中虚框以上部分所示，以销售订单和产品开发为驱 动，采用 ERP 软件-SAP 系统、IBM 企业信息与协同系统进行采购订单管理和交付监控，保 证交货期；应用 PPAP（生产件批准）技术对供应商批产条件进行批准，保证批产状态下的 质量保证能力；通过产品检验和试验、使用跟踪对全过程进行质量控制，并为供应商管理 提供改进信息。
②供应商管理过程：如图 4.5.1.3-2 中虚框部分所示，以 YC 结合体、核心供应商管理 体系为纽带，对供应商进行分级管理；运用对供应商的评价激励手段，促进供应商自我完 善，持续改进；通过对
供应商开发建设，引进优质供应商资源，提高现有供应商生产规模 和管理水平，降低采购成本，提高供应链的竞争力，详见图 4.5.1.3-3
图 4.5.1.3-3
供应商管理流程
（潜在）供应 商资源储备
供应商开发/选 择
供应链发展 战略
体系开发 能力建设
质量改进
产品采购
采购计划 订单下达 交付监控
供应商监视
业绩(供货、服务)监视 能力监视 过程监视
供应商综合评价
评价项目： ① 产品质量 ② 交货情况 ③ 生产能力 ④ 合作情况
激励政策
① 供应商分级及动 态调整 ② 优质优供 ③ 经济奖罚 ④ 培育扶持 ⑤ 荣誉与警示
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(3)产品制造过程的设计 依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求及****制造观之 “优化集合、 机制保 证；无尽完善、逼近双零” ，并根据现有的生产条件、国内外的先进技术水平、产品的技 术要求和公司高质、高效、低成本的制造理念来设计产品制造过程。产品制造过程主要围 绕生产组织、工艺优化、质量控制三条主线来设计。流程见图 4.5.1.3-4：
图 4.5.1.3-4
产品制造过程的设计流程
产品制造过程的目标 按时交付 台台可靠 降低成本
生 产 组 织
原材料采购
铸造
冷加工
拉 动 式 生 产
工 艺 优 化
零部件采购
装配
试机
质 量 控 制
包装
交库
标准、工艺、技术
管理系统
先进设备
质量控制
公司的产品制造过程采用“拉动式生产” ，广泛应用可适应多机型、快速反应、工艺 复杂的柔性生产线，实施“刚柔结合”的制造工艺技术，并把生产管理系统（ERP—SAP） 、 检验检测试验系统、质量控制系统 (SPC、YCQAS)等融合于整个生产过程中，广泛应用先 进的技术和设备(详见表 4.5.1.3-1)；通过优化工艺提高制造的一致性水平；从而满足相
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关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。
(4) 市场营销服务过程的设计 根据过程的要求和旨在超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利与发展的要求， 建设和完善市场营销和客户服务网络，应用新技术（ERP-SAP、SMI，YCSS，QAS 系统） 和有关信息，从市场信息收集与分析开始，了解顾客的需求和期望，在此基础上进行市场 开发、 配套开发、 建立业务关系、 顾客服务与顾客管理等活动，并通过信息的传递、反馈， 进行市场营销服务过程的设计。详见图 4.5.1.3-5
图 4.5.1.3-5 市场营销服务流程
市场 开发
配套 开发
设计制造
客 户 需 求
售 后 服 务
销 售
交付 入库
客 户 管 理
直 接 顾 客
中 间 顾 客
最 终 顾 客
ERP-SAP SMI YCSS
“配套开发”是发动机作为动力源的中间产品
特有的过程，公司设立专门部门（应 用开发部）负责，拉近技术和市场的距离，大大增强了对顾客和市场的反应速度，提高了 产品配套的效率，成为行业内包括竞争对手学习和模仿的标杆。
(5) 过程管理中不断引进新技术和信息化 企业不仅要满足自身的发展目标， 还要不断地满足顾客对技术的新需求， 为给顾客提 供持续稳定的优质产品和服务， 公司在四个主要价值创造过程中均不断引进和自行开发新 技术、新设备，详见表 4.5.1.3-1。
表 4.5.1.3-1 价值创造过程中采用的主要新技术、新设备 价值创造 过程 产品研发 设计 新技术、新设备 微柴技术 重机技术 动态渗透分析技术（PDA） 实验室模拟路况技术 使用时间 2003 2001 2002 2003 采用方式 FEV 合作 引进 引进 引进 国内唯一 行业先进 技术水平比较
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实验室模拟环境技术（Helicoater） 缸盖专利设计技术 研发信息管理系统 自动品质检验系统 YC 结合体体系 核心供应商管理体系 采购管理 择优天下的供应商开发/选择体系 PPAP（生产件批准）技术 ERP 软件-SAP 物料/仓位(MM/WM) QAS 质量管理信息系统 Hottinger 制芯中心 爱立许混砂机 机器人组芯 HWS 静压造型线 GR6－SI 旋转机械手抛丸机 产品 制造控制 MCH300、MCH350、MCH400S 等高速柔性 加工中心 冷芯盒制芯 砂芯整体浸涂 QDM 同步质量管理系统 可靠性技术 PMS 生产管理系统 立体仓库 ERP—SAP 模块 业务订单管理（ERP） 合同价格管理（ERP） 市场 营销服务 交付管理系统（SMI） YCSS 服务系统 YCCC 客户呼叫系统 库存及回款监控（SAP）
2003 2002 2003 1999 1989 2004 2000 2002 2004 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2000 2002 2002 1992 2002 2002 2002 2001 2002 2002 2004 2004
引进 自主开发 自行开发 自行开发 自主开发 自主开发 自主开发 引进 引进 自主开发 引进 引进 引进 引进 引进 引进 自主开发 自主开发 引进 引进 引进 引进 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发
行业先进 国内唯一 行业领先 行业领先
行业先进
世界先进
行业先进
行业领先
行业领先
4.5.1.4 主要价值创造过程的实施
为了价值创造过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求， 以****制造观之 “机制 保证、优化组合、逼近双零、无尽完善”为基础（即通过目标、教育、投入、调动、责任、 反馈等六大机制的系统运作和自我完善来达到机制的保证；通过借力合作，集优天下、系 统组织、放手合作、为我所用，大胆、信任、竭诚、有效监督来获得优化组合；通过技术 开发的计划与条件不断完善、 制造控制的软硬件条件不断完善、 经营服务策略的不断完善 来趋
向于无尽完善；通过不间断有效控制无穷逼近零部件的零故障和整机零缺陷） ，采用
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“政策导向， 目标驱动” 的管理方式， 并制定了 《产品质量先期策划及设计开发控制程序》 、 《产品设计开发阶段管理办法》等 46 个产品研发和设计过程的制度； 《采购控制程序》等 18 个采购过程的制度； 《制造过程控制程序》等上百个制造过程的管理制度； 《合同评审 控制程序》等 28 个市场销售服务过程的管理制度，来对主要价值创造过程进行实施和控 制。同时，引进各种不同类型的测量工具和统计分析方法，为过程改进提供信息支持。
(1) 产品研发与设计过程的实施 ****产品研发由公司项目管理推进委员会负责将公司产品研发目标层层分解，按产 品研发过程的不同阶段、节点以及所需要的评审和确认，全过程监控各项目的实施，运用 PDM 信息系统对新产品开发周期、新产品销售收入占比等主要过程绩效指标进行测量、控 制和改进（详见表 4.5.1.2-1） ，确保按预期的项目进度交付符合设计要求的产品，满足 过程要求。实施见表 4.5.1.4-1：
表 4.5.1.4-1 产品研发与设计过程实施控制 过程内容 实施要求 实施手段 ① 研发信息管理系统（PDM） ② 关键绩效指标 ③ APQP 过程流程 ④ PM 项目管理 ⑤ 信息来源： 企业目标、市场调研； 项目组策划结果；开发过程测量； 产品验证和使用反馈；标准化 控制管理 目标管理 APQP 策划 FMEA 潜在失效分析 PPAP 生产件批准 矩阵式项目管理 实验设计（DOE） 作业文件化 成果标准化
产品 研发与设 计
开发出领 先适用的 产品
提高过程效率和有效性，追求成本最小化 为了使产品研发与设计过程成本最小化， 公司通过召开技术经济分析会对该过程的整 体成本进行了识别，主要包括：产品的设计周期、试验成本、模具制造成本等，并通过如 下措施来实现成本最小化： ①通过持续对流程加以改良，将开发周期、生产率、成本控制和其他效率等要求在过 程改进中予以体现。 ②实施项目责任制和计划管理，采取矩阵式项目组织结构，建立项目主查负责制，项 目核心组成员来自技术、 质量、 生产、 销售等部门， 联合开发时还包括供应商和顾客代表。 充分调动和利用多个职能部门的资源投入到新产品开发，缩短开发周期。 ③建立 CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM 一体化网络系统，开展协同设计和同步工程；运用
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FMEA、MSA、SPC、PPAP 等国际先进方法对过程进行检查和评审，预防缺陷，设计一次成 功率达 95%以上，缩短新产品开发周期 1/3 至 1/2，并
能够避免模具反复改造的浪费，降 低模具制造成本。 ④通过改良试验设备，采取正交试验法，并对每次的试验结果进行总结分析，建立试 验数据、相关图片及故障模式等知识库，为产品试验的改进提供依据，避免重复试验，降 低研发设计成本。
（2） 采购过程的实施 根据采购过程的策划，从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过程的实 施，详见表 4.5.1.4-2。并设置关键绩效指标对实施过程进行测量（详见表 4.5.1.2-1） 。
表 4.5.1.4-2
采购过程实施措施 控制要点 ① “YC 结合体”组织召开年度监事会、供应 商年会，共商发展策略，落实战略部署，传 输****企业文化，沟通双方信息； ② ****与 YC 结合体各成员之间，进行高层互 访。 ① 对供应商实行分类管理。把供应商分为四 类：核心供应商、主要供应商、一般供应商 和临时供应商； ② 与核心供应商建立战略合作伙伴关系， 与主 要供应商、一般供应商建立长期合作关系； 效 果 参与部门
措施项目 与供应商 结 成 “ YC 结合体” 联 盟
构筑以 “YC 结合体” 和 核心供应 商体系为 核 心 供 应 基础的供 商 体 系 运 应商管理 行 平台
与供应商实 现高层沟 通，密切了 与供应商的 关系。 与供应商建 立互利双赢 的战略合作 伙伴关
公司领导 供应部 质量部 技术中心 企划部
PPAP（生产件批准）
应用生产件批准（PPAP）技术，规范供应商试 有效保证零 生产的组织和控制，通过过程确认和产品确认， 部件质量 确保批产状态下的零部件质量保证能力。
供应部 质量部 技术中心 可靠办 质量部 各工厂 供应部
从进货检验、耐久性试验、现场监督抽查、操 作工互检把关四个方面实施全过程检验把关 使用跟踪
杜绝不合格 品流转
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供应商综合评价和优质 优供
对供应商进行月度和年度综合评价；分配供应 商供货份额，质优者量大；
促进供应商 完善和提高
供应部 质量部 技术中心 供应部
① 供应商分级及动态调整； ② 供应商综合评价和优质优供； 供应商有效激励 ③ 经济奖罚； ④ 培育扶持； ⑤ 荣誉与警示； ① 实施全球采购，有效吸收国内外优秀供应商 保证其质量 资源 领先和货源 ② 优中选优，开发/选择供应商分为两个阶段： 稳定 潜在供应商初始评估阶段和产品配试验证阶 段； 采取成立评价小组，从设计、生产、采 购、质量等四个方面对潜在供应商进行评价， 从多个潜在供应商中优中选优，进行产品配试 验证； 并按 PPAP 流程进行过程确认和产品确认。 把符合****要求的供应商转为****正式供应 商。 根据****战略发展要求，
对现有供应商进行了 实现供应商 持续的能力开发，通过对供应商在资金、技术、 能力提高与 管理等资源的投入，扶持、改善管理等措施 ****发展同 步
择优天下，优中选优， 开发/选择供应商
公司办 供应部 技术中心 质量部 可靠办 各工厂
供应商能力建设
供应部 质量部 制造技术 部 技术中心 企划部 各工厂 供应部 企划部 质量部 供应部 可靠办 企划部
供应商质 量体系建 设 供应商质 量体系建 设和审核
对供应商提出建立 QS-9000、 ISO/TS49、 ISO9000 质量管理体系的要求 有计划地对供应商质量管理体系、实物质量抽 查、产品质量特性项目的控制情况验证、生产 能力验证、质量问题（包括质量攻关措施）整 改验证、PPAP 文件符合性验证、质量问题调查、 处理等内容进行审核
提高供应商 质量管理水 平
供应商质 量审核
建立战略伙伴关系，追求采购成本最小化 公司为了使采购过程成本最小化， 通过召开采购工作会， 对采购过程的整体成本进行 了识别，主要包括：采购周期、零部件成本、运输成本等，并通过采取如下措施来实现成 本最小化： ①通过全球采购，谈判议价、招标、比价，保证零部件成本稳中有降； ②采用拉动式生产方式，应用 ERP -SAP 物料/仓位(MM/WM) 软件，保证采购订单的及 时性和准确性，减少库存量，缩短采购周期。
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（3） 产品制造过程的实施 产品制造过程以 “拉动式” 生产模式， 采取刚柔结合的制造工艺技术， 实施全员监控， 确保产品一致性，以“双零”为目标，确保台台可靠。 ① 生产管理: 生产部按照“拉动式”生产管理模式，组织策划、协同指挥全生产过 程，并实行“责任链”天标考核，充分调动整个生产系统的主动性和积极性。 为适应动态的生产过程和外部（市场）环境的变化，按《生产管理规定》及“天标计 划流程”“样机订单生产过程跟踪流程”等不断地进行协调平衡，适时下达或调整生产计 、 划。批产成熟机型按营销订单生产，样机则由生产部直接指挥组织生产。 ② 制造工艺技术管理：公司通过确立标准化的制造工艺技术（含新品开发）进行工 艺优化，为生产的按时产出提供能力保障。 制造技术部采用多方论证可行性分析和技术经济分析广泛引进的先进柔性制造设备 和工艺技术，实施“刚柔结合”的制造工艺技术。采用项目经理负责制，目标管理模式管 理；组织实施新工艺、技术、材料的研发和应用；通过增值检查（审核） 、专题攻关不断 持续改进，确保工艺先进适用。 ③ 台台可靠，逼近“双零”的质量管理：公司建立完善的质量
管理体系，在 1994 年推行 ISO9001：1994 标准，又于 2001 年推行 ISO9001:2000 和 QS-9000：1998 标准、 ISO14001：1996、GB/T28001-2001 和 GJB9001A-2001 标准，2003 年推行 ISO/TS16949 标 准,通过国家质检总局的 ISO10012 计量体系确认；同时运用了统计过程分析（SPC） ，QAS 检验系统，可靠性技术、防错技术、防止不合格再发生八步法等工具和技术；实施产品质 量升级工程、可靠性三级跳工程、双零工程，开展班组自主改善活动、增值（检查）审核、 落实质量责任制等举措，主要如下： ● 全员监控、台台争优：质量部组织制定《 “全员监控、台台争优”行动方案》 ，包 含人员技能提高、采购件控制、工序质量控制、攻关管理、班组自主改进、检测试能力提 高、制控习惯和防止再发生、应用配套深度可靠开发等八个方面，并由各工厂部门制定滚 动实施的子计划，每项指定专人负责，确保目标实现。 ● 产品质量升级、可靠性三级跳工程：为了使产品的质量能持续领先适用，公司成 立了产品质量升级指挥部，负责组织确定质量改进、攻关项目，通过定目标、签定责任状
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进行分解落实；同时实施可靠性“三级跳”工程，制订可靠性指标体系，确定可靠性 Rf， R0，B10 的总目标，运用信息网络技术对各级用户中出现的故障进行统计分析处理。 ● 双零工程：公司运用零缺陷理念，强调第一次就把事情做好，防止问题再发生， 在内部和供应商中全面实施，内部由质量部负责，供应商由供应部负责；即以每一个零部 件的零缺陷、保每一台整机的零故障。 ● MSA 测量系统的建立：公司按 MSA 测量系统分析的要求，制定了《测量系统分 析控制程序》 ，确定了制造技术部负责组织测量系统的分析和改进，通过制定测量系统分 析计划来实施。质量部参与测量系统分析，对测量系统进行监控，各单位都参与。 ● 质量责任制： “生产者就是检查员， 检查员就是用户代表， 岗位责任就是质量责任” 是****的三个质量“责任递进” ；为落实质量责任制，在公司的所有部门按“质量动态评 价考核体系”进行月度评价，并由各部门分解到员工的月度绩效中，对员工的工作质量和 产品质量进行量化动态考核； 《质量违纪管理规定》 按照 对质量违纪进行追责， 同时按 《员 工质量贡献奖》嘉奖在质量工作中有突出表现的员工。 ● 卓越班组管理：公司下文明确质量部为卓越班组归口管理部门，制定并推行《班 组自主改善活动 卓越班组管理实施方案》 ，全面整合 TPM、QC、5s 等作业单元的活动，提 高班组管理效率和吸引力，激发员工的
积极性和创造性；卓越班组通过自主创新、改变不 良制控习惯活动，过程展开按 5S（5 常）思维和行为习惯、应用 QC 方法工具发现差距自 主改进，实现员工的技能目标、质量目标、现场改善目标和相关工作目标；逐步实现班组 的自主管理，从而达到改进质量、降低消耗，提高经济效益的目的。 ④ 质量损失控制：根据《质量成本管理办法》开展质量成本信息收集、分析报告工 作。 公司在QAS系统上实现过程不合格品处理和质量损失核算、索赔的记录和统计功能；并 通过YCSS系统与QAS系统对用户反馈的故障信息及索赔数据进行统计分析。 质量部每月组织质量成本分析，按分析结果提出改进意见并形成报告提交公司领导作 决策的依据，同时也供相关职能部门制定改进措施。 通过适当投入预防成本、鉴定成本，达到持续降低质量损失。 ⑤ 基于以上的展开确定了产品制造过程控制和改进的主要绩效测量指标，并经过绩 效管理平台分解至部门层面、操作层面并进行评价、分析、改进，从而达到控制的目的。 主要测量指标与方法见表 4.5.1.2-1。
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通过制造过程高效创新的管理，追求制造成本最小化 为了使制造过程成本最小化，公司通过成本分析会，对制造过程的整体成本进行了 识别，主要包括：生产管理成本、质量成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化： ● 在生产组织中通过订单拉动生产、降低库存，和推行全员经营管理，降低生产成 本； ● 工艺方面施行作业标准化，并通过不断优化、对瓶颈工序进行工艺攻关等，降低 制造费用； ● 在质量控制方面，通过运用新的管理方法，统计技术和在线检测设备，提高检测 试手段，加强对生产过程和产品的监测，以局部成本的增加换取整体成本的下降。
（4） 市场销售服务过程的实施 公司每年组织经营会议， 根据市场和客户的需求信息以及公司的状况进行分析确定有 效的营销策略和服务策略，不断完善 YCSS 系统，建立 YCCC 中心，引导顾客需求，不断提 高顾客满意度（详见 4.3） ；销售业务部门每月参加由质量部组织的质量例会和生产系统 组织的每周生产协调会，及时沟通信息 。主要实施内容见表 4.5.1.4-5，主要绩效测量 方法与指标见表 4.5.1.2-1：
表 4.5.1.4-5 营销实施内容 子过 程 市场 信息 收集 与分 析 市场 开发 主要工作内容及方法 开展市场调研或市场信息 收集，形成分析报告，提 出产品开发建议或市场开 发建议等 开展市场开发活动，争取 目标顾客（直接顾客、间 接顾客和最终顾客） 。 对有购买/配套意向的目 标顾客，双方进行
技术会 谈， 确定配套的技术参数、 配置标准等，最后以签订 技术配套协议的方式明确 配套的技术状态。 确定配套的技术状态后， 双方进行商务会谈，并签 订购销合同。形成业务往 工作特点 效果 参与部门
制订《市场信息管理制度》 ，采取 强制性手段要求各部门、办事处 等及时收集和反馈市场信息。
准确、及时收 集到产品和 市场信息 确立在行业 中的领先地 位 在同行业中 适配机型最 多、品种最齐 全、配套面最 广 订单准确及 时、库存优 化、应收受控
市场部/各部 门、办事处
“拼抢市场” 、市场拉动。市场开 发的主要特点见 4.3
市场部
配套 开发
1、设立应用开发部 2、应用 FEMA。
应用开发部
建立 业务 关系
应用 ERP 系统进行订单管理、库 存管理、应收管理等
业务部
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来关系。 顾客 服务 与关 系维 系 在建立业务关系后，包括 在配套厂、经销商、最终 顾客三个环节，公司的技 术服务人员进行跟踪服 务，并反馈信息。同时通 过开展人员的往来沟通 等，维系关系。
并稳步下降
“竭诚服务” 、快速服务“和“服 务领先” 顾客服务的具体特点见 。 4.3
服务周到、顾 客满意、赢得 了市场
客户服务中心/ 各部门
通过有效的营销售过程控制，追求销售成本最小化 为了使市场销售服务过程成本最小化，公司通过年度经营会议，对该过程的整体成 本进行了识别，主要包括：产成品周转天数、应收款的回笼等，并通过采取如下措施来实 现成本最小化： ● 及时与客户沟通，充分了解客户信息，并按客户订单生产，提高产成品周转天数； ● 制定《客户评价管理规定》进行客户诚信评估管理，制定《应收帐款对帐管理规 定》加强应收帐款管理，确保应收款的回笼。
4.5.1.5 价值创造过程的改进
公司对过程实施的有效性通过分级管理（部门分级、问题分类） 、定期诊断（自我诊 断、联合诊断） 、责任汇报制度等方法对设计开发过程的流程、设计试验方法、采购方式、 生产管理、 质量管理及工艺和销售服务活动等进行评价。 并通过流程优化、 改变管理方式、 工艺优化等加以改进。实行归零机制（问题闭环，成果标准化、文件化并共享） ，以减少 过程波动和变差。 公司和各部门均建立了知识管理制度； IBM 企业信息与协同系统服务器上建立了书 在 架式知识库、ERP、PDM、QAS 等系统，方便交流和查阅；颁布实施《经验教训管理流程》 ， 规范了成功失败案例的管理。 建立了包括收集识别—整理开发—分解—储存—传递—共享 —评价在内的整个知识流的管理系统和管理流程，
把改进的过程、 经验教训及成果形成文 件汇入各级知识库，形成知识经验的分享。 (1) 产品研发与设计过程的改进: 公司引进国际著名的德国 FEV 公司全套产品开发试验标准，确保产品验证更科学、 更严格和更充分，引进奥地利 AVL 公司的可靠性分析方法，提高对试验结果和产品可靠 性的评价能力和水平。通过实验设计（DOE）系统、故障报告系统、威布尔分析系统结 合对顾客反馈、过程运行监控和产品结果的分析，从组织机构、流程以及方法上进行了改
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过程管理
进，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。比如产品设计计算和试验的数据，公司同 时在玉林的技术中心和桂林的销售配套开发部门共享。 技术成果标准化既是企业知识积累和知识共享的重要方式，也是提高企业市场竞争 力，加快企业技术进步的重要手段，公司制定企业标准 305 项，收集了 12 个主要工业发 达国家标准 17000 个， 是全国 22 家国家 “重要技术标准研究” 试点企业之一 （行业唯一） 。 通过标准化活动，带动企业、供方、顾客以及周边地区使用先进技术标准的积极性，提高 产品技术水平，推动整个行业的发展。 (2) 采购过程的改进：为提高采购过程实施的有效性和效率，根据过程监视结果， 对过程进行了优化。 ① 采购业务过程：通过深化 PPAP（生产件批准）技术的应用，完善过程确认措施， 更有效地提高了零部件的质量水平。 ② 供应商管理过程： ● 完善供应商评价体系：对供应商的评价内容在原来的业绩（产品质量、供货情况、 合作情况）评价基础上，增加对供应商能力（生产规模、技术水平、管理水平）的评价， 使评价内容更全面、更合理，从而更有效地对供应商进行激励。 ● 建立核心供应商管理体系，实施供应商分级管理：在供应商综合评价的基础上， 根据零部件重要性和供应商综合评价结果， 把供应商分为四级： 核心供应商、 主要供应商、 一般供应商。并与不同级别供应商建立不同的合作关系。 通过各参与部门的共同实施和评价，以《供应商综合评价管理办法》的文件形式在 IBM 企业信息与协同系统公布，促进了技术的相互学习和应用。 (3) 产品制造过程的改进：公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制 造过程实施的有效性和效率进行评价，并循环改进： 在生产组织方面， 应用 ERP—SAP、 SPC 等系统对该过程的关键指标进行数据收集和测 量、监控，并组织定期的诊断，为改善产品的生产一致性及降低制造费用提出建议并付诸 行动（进行整改） 。以期获得稳定的单位产出时间，使生
产系统能够满足按时向顾客交付 产品的要求。 在工艺管理中，应用 SPC 系统对工艺过程进行测量和分析，关键工序实现在线检测， 从而及时发现问题并改进。
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过程管理
在质量控制方面，应用 SPC、QAS 等系统开展质量特性的统计分析，对符合性、产品 可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。对过程的异常波动及时采取纠正措施，强调“一 次成功” ，对所有的不合格按“防止再发生八步法”进行闭环处理，并将结果通过在 IBM 企业信息与协同系统上建立质量数据库进行共享。 (4) 市场营销服务过程的改进：为不断地适应公司经营环境、发展情况和顾客需求 的变化，更好的实现公司经营目标，根据公司管理诊断和管理评价机制（包括公司经营分 析会， 销售公司月度例会、 驻外办主任年度工作汇报会、 经营分析等） 来确定从组织机构、 业务流程和新技术、新方法等方面的改进方向。比如 2001 年为了加强市场信息收集分析 和市场营销活动的策划成立了市场部；2004 年及时调整了出口工作策略，原出口部相应 的改为海外市场部，其实质是出口业务模式上的重大改变，由原来简单的直接自营出口， 扩展为通过市场运作， 拉动配装****机的整车的出口， 大力提升****机在海外的市场份额。 将市场营销服务过程的改进及时通报公司相关部门， 并在 IBM 企业信息与协同系统上 建立市场销售板块，实现共享。
（具体改进结果见 4.7.1 及 4.7.4）
4.5.2 支持过程
根据公司价值创造过程要求，综合顾客、相关方要求及公司的战略规划，并考虑柴油 机生产运作的特点，确定了人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理、环保管理、 职业健康安全管理、能源动力管理、法律服务、公共关系和其他行政服务等支持过程，同 时依据过程方法和管理系统方法，对各过程按 PDCA 模型进行策划和管理。
4.5.2.1 支持过程的识别与要求 根据为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别出人力资源管理、财务管理、设备 管理、信息管理为关键支持过程（见图 4.5-1） ，运用关键绩效指标的原理，从如何能够 为产品质量、整体成本、运行周期、交付的准时性、快速反应能力等方面提供支持，收集 过程信息， 通过公司管理会议评审， 确定关键支持过程的要求， 并量化为具体的测量指标，
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详见表 4.5.2.1-1。
表 4.5.2.1-1 关键支持过程的主要要求(含主要绩效测量方法和指标） 关键 支持 过程
要
求
主要测量指标 人才结构（大专以 上人员比例） （%）
指标值
测量方法
参与部门
30.59 员
级：4；科级： 4.9； 中级： 0.6； ERP-SAP 系统 高级：0.08 统计分析 74.6 问卷调查 342400 0.29 198.85 ERP-SAP 系统 2.5 0.35 99.2 98 95.8 ERP-SAP系统 统计分析
人力 资源 管理
获取合格人才 全员素质提升 客观公正考核 全面有效激励 职业发展通道顺畅
员工晋升率（%）
员工满意度（分） 全员劳动生产率 （元/人·年） 员工流失率（%） 流动资产周转率 （%） 单台成本费用降低 率（%） 设备故障停机率 （%） 设备完好率 （%）
人力资源部 各单位
财务 管理
提高资产效能 降低产品成本
财务部 各单位 生产部 制造技术部 各单位 企划部 各单位
设备 管理
设备完好、可靠、 适用、高效
信息 管理
决策信息化利用水 及时、准确、完整、 平（%） 集成、安全 核心业务流程信息 化水平（%）
ERP-SAP系统 统计分析
4.5.2.2 支持过程的设计 根据已识别出的要求， 在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时 （具体的新技 术与信息的应用见表 4.5.2.2-1） ，对各支持管理过程从组织机构、管理流程及操作方法 等方面进行策划，形成支持过程管理模型；并收集过程信息，通过管理评审、经营管理会 议评估和改进过程设计。 各主要支持过程的设计如下： （1） 力资源管理过程的设计 人力资源部遵循****“人为本、争第一、零起点”的经营哲学、 “尊重、爱护、发挥、 发展”的用人方针，对人力资源规划、人才招聘、培训学习、考核激励、职业发展等方面 进行优化设计，设计形成人力资源管理模型，详见图 4.5.2.2-1：
图 4.5.2.2-1 人力资源管理设计流程
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基于公司战略的人力资源规划
人才招聘
学习培训
考核激励
职业发展
网络招聘 院校招聘 猎头招聘
网络学校 学历培训 技能培训
绩效考核 激励制度
职业生涯 规划
(2) 财务管理过程的设计 财务部肩负公司资金管理、成本控制，会计管理等财务管理职责，按照国家、地方的 法律法规，从资金管理、会计管理、成本管理等方面对财务管理过程进行了策划，形成了 完善的财务管理管理框架，详见图 4.5.2.2-2：
图 4.5.2.2-2 财务管理设计流程
资 金 管 理 财 务 管 理 过 程 会 计 管 理 成 本 管 理
资 金 计 划 会 计 数 据 收 集 预算 目标 编制
资 金 到 位
效 能 评 估 财 务 分 析
会计 帐务 处理
会计 报表 生成
提 供 领 导 决 策
过程 控制
效果 考核
ERP-SPA 系统、全面预算、财务杠杆、降成本工程
(3) 设备管理过程的设计 工欲善其事，必先利其器。公司明确制造技术部负责设备前期管理，生产部负责设备 使用与维护管理，各使用单位负责具体的设备维护保养，遵循
公司设备管理的“强零”工 程理念，设计形成设备管理模型，详见图 4.5.2.2-3：
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图 4.5.2.2-3
设备管理设计过程
(4) 信息管理过程的设计 随着技术和网络技术的发展， 信息管理已成为企业的核心竞争力， 企划部从公司战略 的高度，按照“缩短时空，尽慰用户”的服务理念，构建高效、先进、可持续改进的信息 管理平台，详见图 4.5.2.2-4：
图 4.5.2.2-4 信息管理设计流程
销售业务系统 外部信息 采购业务系统 生产业务系统 财务业务系统 设计业务系统 其它业务系统 原始信息来源部门 信息处理部门
销售经理 采购经理 生产经理 财务经理 设计经理 其它 信息使用部门 战略／决策部门
内部信息
信息管理过程系统（支持系统）
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(5) 不断引进新技术和信息化 在主要支持过程的设计中， 为使过程能充分体现设计的优越性， 将一些新技术和信息 应用到其中，主要应用见表 4.5.2.2-1。
表 4.5.2.2-1 支持过程中采用的主要新技术、信息 关键支 持过程 新技术 和信息 猎头招聘 人力资 源管理 网络学校 职业生涯规 划 财务杠杆 应用方式 技术水平 比较
充分利用社会中介或猎头公司的力量，搜寻招聘人才。 行业领先 在内部的 IBM 企业信息与协同系统上开设电子网络 学校，外部与清华大学开通远程教育网络系统。 建立****员工职业生涯发展通道及发展平台。 利用财务杠杆效应科学筹措、融通、调度、使用资 金。 1、建立价格管理体系，进行价格评审，推行招标比价 采购； 2、开展成本费用的目标管理与过程控制。 3、推行全员经营管理模式，通过建立内部价格体系， 经营结算体系，收益分配激励体系，建立企业内部市场 机制。 从销售净利率、资产周转率、权益乘数等有选择地 分解财务比率来揭示分析说明财务问题。 推行“强保养、零等候” 为核心思维的设备强零 系统工程。 推行设备目标管理，制订绩效测量指标和过程测量方 法 。 1、新建高速、柔性的装备和生产线。 2、模具设计制造以“并行工程”管理为模式 3、应用精密修理、高新维修技术和新工艺、新材料。 4、瓶颈工序的设备设施进行技改。 设备维修 设备润滑 国际领先
行业领先
行业领先
财务管 理
降成本工程
杜邦财务分 析体系 “强零”系统 工程 设备绩效管 理 在新技改项 目和设备大 修、项修中应 用高新技术 激光测速新 技术 添加剂新技 术
国际先进
行业领先
设备管 理
国际领先
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高分子粘技 术 在线检测
设备维修中使用 实施设备状
态在线监测与故障诊断管理，实现远程 监控和统计分析设备的运行状态与故障诊断。 建立公司业务运营控制 SAP R/3 系统。 建立产品设计 UG 系统、iMAN 系统、异地同步系统 建立售后服务 YCSS 系统、呼叫中心 国际领先
信息管 理
RACLE9i、B/S 结 构 、 INTERNET 、 VPN、双机异 地热备份、网 络技术
建立 QAS 质量管理系统 建立 SAP HR 人力资源系统 建立 IBM 企业信息与协同系统 建立 SAP SRM 供应商关系管理系统 建立 SAP CRM 系统客户关系管理 建立 SAP BW 业务信息仓库/业务分析决策系统系统 建立 MES 系统、SPC 系统、条码系统进行现场作业控制 建立 Portal 企业门户系统， 国际领先
4.5.2.3 支持过程的实施与改进 (1) 人力资源管理的实施与改进 人力资源部按过程设计建立人力资源管理体系，制订完善《新员工招聘管理规定》等 各项管理制度和流程规范，实施人力资源三级（公司、部门、科段）管理。 ① 人力资源规划： 根据公司发展战略规划、 人力资源盘点报告和各单位的人员需求， 确定每年的人员配置计划。 ② 招聘选才:通过网络招聘、院校招聘、猎头公司、内部招聘等创新人才引进方法、 拓宽人才搜寻渠道，获取合格人才。 ③ 学习培训：建立外部、公司级、部门级三级培训网络，通过培训需求的确定、培 训过程的管理和效果的验证，运用案例分析培训、网络教育、网络互动学习、技能比武等 方式达到全员素质提升目的。 ④ 绩效考核: 基于关键绩效指标评价准则，公司建立分层次（高层职员、中层职员、 基层职员） 、平行状的考评体系，同时制定《中层干部管理考核办法》等办法，进行客观 公正考核、全面有效激励。 ⑤ 职业发展：为员工建立多重职业发展通道，从横向分类到纵向分级，对任职资格 清晰化，使员工明确自己的发展方向、差距和提升途径，规划、设计出自己的职业发展前 景道路。例如：公司为技术开发人员设计了如下职业发展通道，见图 4.5.2.3-1：
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图 4.5.2.3-1
技术人员职业发展通道
⑥ 过程评价与改进 基于人力资源管理的展开， 确定该过程的关键绩效指标和测量方法 （主要绩效测量指 标与方法见表 4.5.2.1-1） ，并经过绩效管理平台分解至部门和操作层面。 根据测量结果、相关方反馈等信息，运用系统方法，评价过程有效性和效率，据此不 断优化过程，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。如： ● 对应公司发展迅速，结合公司用工的专业情况建立人才信息库，及时从中挑选合 适人员；创新人才招聘机制，采取外聘和柔性引进的办法，吸引高层次人才。 ● 通过 “
导师带徒制” ，为员工选派专业技术拔尖的导师，帮助员工提高技能；通 过 “专家配助手制度” ，为技术专家和管理专家配备助手，建设好公司人才梯队。 ● 建立员工考核电子档案，记录每月考核得分情况，将绩效考核作为薪酬分配和学 习培训的依据，对绩差员工进行辅导、培训，提高其技能。 ● 建立企业职工互助医疗保险基金，提高员工应付重大疾病的抗风险能力，减轻员 工的经济负担。
⑦ 成本最小化 通过人力资源办公会对其整体成本进行了识别，主要包括：招聘成本、培训成本、人 工使用成本等，采取如下措施来实现成本最小化： ● 优化绩效分配方案，通过激励机制提高全员劳动生产率。
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● 制订年度培训预算与支出计划，按预算控制培训支出。 ● 按需求制定年度人才招聘计划并实施，按“人尽其才”配置使用人员，控制人工使 用成本。 ● 通过网上洽谈、面试，有效地减少外出招聘频次和工作量，节约招聘成本。
(2) 财务管理的实施与改进 财务部按财务管理过程的设计组织实施财务管理工作，编制完善《付款管理规定》等 制度与流程规范，应用萨班斯法案、ERP-SAP 系统开展财务管理工作，确保满足设计的要 求。公司财务管理具有以下的特色： ① 资金管理 ● 应用科学系统方法，组织项目投资经济可行性评价，控制投资风险，保证投资项 目的先进性、经济性，提高投资效能； ● 利用财务杠杆效应，合理安排借贷资金，调整筹资结构，降低筹资成本和财务风 险； ● 实行基本账户余额动态平衡管理， 减少持有现金的机会成本， 提高资金的收益率； ● 资金调度主抓销售货款回笼管理，开展银行承兑汇票、低贴现率票据贴现和保理 业务等金融业务，确保生产经营、新品开发、投资项目的资金需要。 ② 会计管理： 利用 ERP-SAP 系统处理和即时监控生产经营中发生的经济业务， 并由 SAP 集成的财 务数据进行审核结转处理，使生产经营的各个环节更加严密。 公司应用 SAP 系统后， 每月财务报表由以前的每月 15 日前完成提前到每月 8 日前完 成，提高了会计信息的及时性和准确性。 ③ 成本管理 ● 建立一套完善的价格管理体系，进行价格评审，同时推行招标采购，控制采购成 本和风险，降低产品成本； ● 把质量成本、设计成本也列入成本控制范围，开展成本费用的目标管理与过程控 制。推行全员经营管理模式，通过全面预算管理，确定年度生产经营目标，建立责权利相 统一、激励与约束相结合的管理机制，细分责任单元，渗透全员经营，把责任层层分解落 实到人，
人人都是经营者，使成本费用全过程受控。
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④ 财务分析 应用杜邦财务分析体系等分析方法，开展各季度财务分析工作，评价经营结果、财务 状况及其变动情况，评价公司偿债能力、盈利能力和抗风险能力，为公司经营决策提供信 息。 ⑤ 过程评价和改进 基于财务管理的展开， 确定财务管理关键绩效指标和测量方法 （主要测量指标与方法 见表 4.5.2.1-1） ，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 根据测量结果评价过程有效性和效率，寻求改进机会，据此不断优化过程，并将改进 成果按公司知识管理的机制实现共享。 ⑥ 成本最小化 通过财务分析会对整体成本进行了识别，主要包括：业务成本、融资成本、合同成本 等，采取措施来实现成本最小化，如： ● 应用 ERP-SAP 系统，提高工作效率，降低整体成本； ● 合同评审，通过招标比价采购，控制了采购成本； ● 合理使用财务金融工具，降低融资成本。
(3) 设备管理的实施与改进 生产部、 制造技术部和各单位按设备管理过程的设计实施设备管理， 《设备使用、 编制 维护管理制度》等各级设备管理制度，完善设备管理体系，对设备的前期管理和使用维护 实施全过程管理。 ① 设备前期管理 成立选型小组对预选机型进行查询，通过综合评判从中选择候选机型，然后由设备、 工艺、招标监督、安技等部门和使用单位组成招标小组进行谈判、招标，确定设备制造商 后，对设备设计、制造进行过程跟踪，验收合格交付使用。 ② 设备使用维护 通过实施以“强保养、零等候”为核心思维的“强零工程” ，开展设备使用维护管理， 具体展开实施情况如图 4.5.2.3-2：
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图 4.5.2.3-2 设备管理“强零”系统工程展开 强保养子系统 强保养子系统 完善设备强维护保养制度和设备完好标准； 对设备进行日常维护保养、点检； 维修人员“三定四包”： “三定”指定岗、定责、定 区域；”四包”指包设备日常维修、预防性维修、 保养，维护保养督促检查；包区域内设备的现场巡 检；包备件计划和技术状态资料及各种资料的管理。
强 强 保 保 养 养 零 零 等 等 候 候 系 系 统 统 工 工 程 程
等候维修人员时间 等候维修人员时间 为零子系统 为零子系统
采取送出去、请进来、师带徒等方式造就维修人 才，合理使用维修人才。
等候维修备件时间 等候维修备件时间 为零子系统 为零子系统
应用 ERP 备件管理软进行备件管理，实现了备件计 划采购、供应商评价、备件价格、库存的集成管
理，达 到减少等候维修备件时间，控制备件储备额，节约备件 占用资金。应用 ERP 备件管理软件后，设备维修成本由 300/台下降到 193 元/台。
等候维修工具为零 等候维修工具为零 子系统 子系统
应用先进技术，提高检测手段，如：应用添加剂新 技术、高分子粘技术、密封新技术等高新维修技术对设 备进行精密修理。
等候维修料资时间 等候维修料资时间 为零子系统 为零子系统
应用 ERP 健全设备技术档案资料，实现了资料共享。
③ 过程评价和改进 为掌控设备管理支持过程的运行情况，确定了设备管理的关键绩效指标和测量方法 （主要测量指标与方法见表 4.5.2.1-1） 。 根据过程测量结果和通过设备管理人员交叉设备检查， 召开设备管理座谈会、 专题会 等，评价过程的有效性和效率，获得设备管理的改进信息，制订改进计划并实施，并将改 进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ④ 成本最小化 通过设备管理会对整体成本进行了识别，主要包括：备件成本、维修成本等，采取措
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施来实现成本最小化，如： ● 推行设备绩效管理、合理化建议和设备小改小革，降低设备管理的维修费用； ● 应用 ERP-SAP 系统，降低备件、维修等设备管理费用； ● 采用的国际领先的新技术，提高管理效率（见表 4.5.2.2-1） 。
(4) 信息管理的实施与改进 企划部根据已确定的信息管理过程设计，按照“缩短时空，尽慰用户”服务理念，组 织实施信息管理工作： ① 信息管理的实施 ● 构建各业务模块的业务规范、数据标准，重组规范业务流程操作。如：在 SAP 系 统实现创建销售订单、采购订单、生产订单等一系列信息传递过程的操作。 ● 利用软件的接口技术，开发系统集成程序，处理异构系统之间的业务信息传递。 如：零部件采购收货信息从 SAP 系统自动导入 QAS 系统，零部件检验后，在 QAS 系统录入 检验结果，触发集成程序将检验结果导入 SAP 系统，以执行下一步工作。 ● 通改造硬件网络系统，进行扩容、增速，保证信息流畅；建立存储备份系统，规 范备份策略，确保信息安全。 ● 充分发挥 INTERNET 的优势，建立 VPN，与全国办事处、服务站、供应商、客户实 现联网对接和共享。 ● 成立 IT 专业维护团队， 保障信息管理系统的正常运行， 为各业务部门提供及时的 服务。 ② 过程评价与改进 基于信息管理的展开， 确定信息管理的主要绩效测量指标和测量方法 （主要测量指标 与方法见表 4.5.2.1-1） ，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 IT 部门基于测量结果和业务部门反馈对过程
进行评价，结合业务需求进行分析，提 出改进方案， 利用系统的可配置功能改进业务执行效率、 技术人员程序开发等方法实现流 程改进，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ③ 成本最小化 通过信息管理会议对整体成本进行了识别，主要包括：信息化（软、硬件）投资成本、
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信息系统使用和维护成本等，采取如下主要措施来实现成本最小化： ● 严格评审信息化建设方案，控制投资成本； ● 出台公司信息管理的各种制度、流程规定，避免资源浪费； ● 建设 IT 专业维护队伍，降低信息系统维护成本。
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