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高顿导读：领先企业利用采购对品类、供应商和团队进行出色的管理，帮助企业实现可持续且卓越的商业绩效。
在过去的20年里，商业社会对采购所带来价值的期望已变得越来越高。在最新完成的全球采购卓越性评估调查（AEP调查）中发现：
领先企业通过采用供应商驱动的创新、风险管理以及其他方法，加大对供应商资源的资金投入，实现竞争优势，使其与普通企业相比，可获得双倍可量化的成本降低。
从2011年开始，（采购）在普通企业取得的进展已呈现平缓趋势，这使得高级管理层不禁要问：“下一步，采购该做些什么？”
领先企业将采购当作催化剂，通过出色的品类、供应商和团队管理，为企业实现可持续且卓越的商业绩效。
2014年AEP调查是自1992年以来进行的第八次调查，调查对象包括来自超过185家公司的采购和供应链部门的管理人员，行业分布为制造业（33％）、加工业（41％）和服务业（26％），平均年营业收入约为150亿美元。参加调查的企业来自世界各地：欧洲、中东和非洲占43％，美洲占41％，亚太地区占16％。
通过对比世界领先企业和中国企业的AEP调查结果，我们发现中国企业主要存在以下三大不同：首先，中国企业普遍关注的是如何在短期内满足需求部门对于采购的要求，而缺乏基于供需双方博弈力关系的长期（一般为2~3年）品类管理策略规划。其次，中国企业的采购人员往往对多元化的采购方法和非传统性的采购工具缺乏了解和实践，例如改变需求性质、管理采购支出以及寻找与供应商的共同利益等。 再次，采购团队在跨部门沟通与合作中的“被动”心态阻碍采购在企业内最大程度地发挥作用，因此采购部门需要从原有“被动”的心态转变为“主动”，在跨部门的合作中主动提出问题与挑战。
普通企业的采购绩效增速趋于平缓
需要明确的是，自上一次AEP调查至今，大多数公司的采购绩效并没有下降。采购一直保持其在高级管理层的席位，并与整体业务战略保持一致。大部分企业已经认识到采购的独特能力，并实现了大规模的成本降低，掌握了开发新供应商的基本方法及合同签订的原则。许多企业甚至意识到评估采购绩效的必要性。
但是在2011年的调查结果中，收益率增长未达到我们的预期。从采购获得的收益之所以已经放缓，是由于过多采用较为“粗暴”的采购方法，如采购量捆绑、供应商整合，以及竞争性招标等，导致供应商出现抵触情绪，造成收益的递减。采购带来的收益，即采购部门占可支配支出的比例，已退回到继2009年、2010年达到高峰后的历史平均水平（见图2）。 企业未能大幅度推进采购的领先实践，这限制了企业为降低成本而开发新方法，以及通过供应商关系管理（SRM）提供价值的能力。最后，在很多企业中，采购都缺乏所需的额外影响力和覆盖面，以实现更高的绩效表现。是什么阻碍了他们前进？其原因包括：企业缺乏可以管理所有主要支出类别及价值创造机会的职责权限，采购与其他业务间战略和组织联系薄弱，以及在企业内较难沟通关于采购部门的投资回报率（ROI）。简而言之，许多公司的采购部门在本该继续提高业务影响力的时候都只是维持现状。
领先企业正在引领道路
相反，自2011年调查之后，领先的采购组织已经逐步取得了优势，并且发挥更大的影响力。通过与业务部门和地区更紧密地整合，采购部门增强了与其他业务部门的相关性和影响力。他们通过扩大对领先实践的运用，在实现卓越采购的旅程中继续迈进。这些组织在采购方面取得了突破性的财务成果——与普通企业相比，产生了双倍的供应管理投资回报率（ROSMASM），获得的收益是采购部门花费在人力、技术和外部支持的总成本的10倍。
领先企业通过以下方法取得了良好的绩效：
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
通过卓越的品类管理降低成本
利用供应商能力创造竞争优势
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效
以下各部分将对这四个关键方法进行探讨 。
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
领先的采购组织通过在内部和外部同时提高绩效，以达到最大化收益的目的。他们正密切地在公司、事业部和区域层面，促使采购与公司业务取得一致。首先，他们开发了一个引人注目的卓越采购愿景，并共享给企业内所有层级。高层领导在制定本年度预算时，展望并详细陈述他们将如何维持目前的收益，同时超越传统的采购方法，想方设法创造出单纯的成本节省以外的价值。作为公司整体利益和价值讨论的一部分，采购部门的领导应该以商业环境所熟悉的、容易被人理解的方式，阐述采购部门为公司实现的价值。典型的方式是通过使用财务语言来衡量和共享绩效数据。高层领导还需定期与整个采购职能部门进行互动，保证其领导的部门业务将与整个公司未来三至五年的愿景保持一致。
领先企业通过一些实践（如与事业部、地区组织，以及多个利益相关部门，共同制定目标），专注于实现对内部和外部组织的紧密协调，并利用奖励制度鼓励多方合作。
我们应意识到，利益相关者间关系的发展和管理的卓越性是成功的重要基础，无论在个人还是部门层面都要加以培养。
对采购部门所带来的价值进行更加透明的沟通，将帮助领先企业获取可以继续推进其业务增值所需要的支持。采购部门的领导赢得了更广泛的授权和来自组织更大的认可，可为企业创造价值。采购部领导在其部门以外共享采购绩效的数据，以确保全公司的利益相关者可持续了解到来自采购的贡献。
最后，与普通企业的采购组织相比，领先企业的采购组织的领导者有更高的信誉度——因为他们已经对系统、数据管理和采购人员能力进行了投资，以确保他们的收益报告和其他数据获得企业内部的财务部门和其他高层领导的信任和认可。
通过卓越的品类管理降低成本
为了更好地描绘从采购角度可以用来降低成本并提高价值的全部方法，科尔尼公司创造了采购博弈棋盘，该矩阵涵盖了64种采购方法——包括先进的数据分析方法——这些方法可对应于市场中各种不同的供需双方博弈水平。AEP调查结果显示，领先企业比普通企业更广泛且更系统地运用各类采购方法，如图3所示。领先企业广泛地使用这些技巧，从而对外充分利用竞争，对内进行支出管理。
更重要的是，当供应方博弈力较高时，领先企业运用先进的方法以改变需求的性质，或与供应商合作以寻求联合优势。
除了将采购博弈棋盘的方法应用到企业目前的支出情况，领先企业为保障自己长期成功的定位，正致力于开发“战略手册ii”——为主要品类设定计划，可以更好地帮助公司满足其未来的需求，并尽可能将市场的供需平衡调整到对公司有利的局面。领先企业在战略手册中运用并融入了广泛的元素，其中包括对供应市场和公司需求进行连续监测、对替代性供应源的识别和开发、对供应链和物流方面（包括应急计划在内）的考虑。
除了跟踪常规的供应和需求状况，采购领先企业还对那些可能会改变终端产品和服务需求的颠覆性技术进行密切监测，并着手准备应对这些技术。同时，他们还积极地寻找可以增加市场竞争的新技术和非传统性供应商。此外，他们认识到对供应风险进行管理的重要性：几乎所有的领先企业都采用了以下方法，如持续性风险监测、情景规划、价值链模型、灾难应对规划和多头采购。与他们相比，几乎只有不到一半的普通企业采用了这些方法。
中国企业对于采购品类管理的重视程度较高，甚至可以说，在AEP体系的8大模块中最看重的就是品类管理。但即便如此，相比于世界领先企业，中国企业仍然存在较大差距。
利用供应商能力创造竞争优势
采购的领先企业正在想方设法利用供应商的能力，通过与他们开展合作，从而获益并取得竞争优势。领先企业从他们的供应商关系管理的工作中获得可观的收益。事实上，在领先企业所创造的价值中，有三分之一来自供应商关系管理，而普通企业只有约四分之一的价值创造来源于此。
要实现较高的供应商关系管理绩效，需要在整个企业范围内，对我们称之为“TrueSRMSM” 的实践达成共识，从而在供应商全生命周期中驱动商业价值。领先的采购组织通过使用已受到企业与供应商拥护的一套统一且可被复制的流程和工具，开发并不断实践着他们对供应商关系管理的理解。通过采用SRM，领导者可在持续性供应和降低单位成本的基本业务的基础上，实现更多的业务目标，包括创新和增长、资产优化和降低风险。
成功的战略性供应商关系管理也需要选择合适的供应商。最适合的供应商可以与公司的商业战略取得长期一致，并且他们有能力帮助公司成长。在识别出合适的供应商的过程中，领先企业提出共同价值创造的潜在机会的前提假设，并与供应商就该假设进行洽谈，与供应商共同商定实施计划及改进建议。
领先企业通过将供应商整合到自己公司的流程中，实现了超过SRM成本的价值。他们使用各种方法来简化与战略供应商间的供应链，包括协作性产能管理、协同性成本削减、整合性运营规划，以及虚拟库存管理。此外，采购领导者邀请关键供应商参与企业的创新和成长计划。所有参与2014 AEP调查的领先企业对采购都设有一个创新的目标，而且将近一半的企业正在进行较大的开放式创新，即将供应商整合到创新实践中。
中国企业一直习惯于一种“零和思维”，一种存在于采购和供应商之间强烈的竞争意识。采购人员通过粗暴地向供应商压价实现目标，却往往忽略了利用供应商潜能可以创造更多的价值。在这方面，中国的一些领先企业已经开始关注供应商关系管理。科尔尼公司近期为中国一家领先的食品公司设计了全生命周期的供应商管理，为该企业制定了详细的供应商关系管理的体系，包括对流程、组织，以及绩效管理系统的设计，从而确保企业可以更加高效地对不同类型的供应商进行差异化管理。科尔尼公司还基于对最佳实践的总结， 建立双方的“镜像组织”，从而确保企业与供应商双方的各对应部门的负责人可以实现持续性的有效沟通。
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效
为了确保采购部门继续实现并维持优异的业绩，领先企业都在对自己团队的能力、技术和绩效管理进行投资。
领先企业加大对采购人员能力的投资，包括专业知识、分析能力、领导能力及团队合作能力。他们使用已设计好的培训和发展路线图，对团队成员进行投资以确保其能力得到提升，并定期审核这些为实现采购愿景所需的能力。随着供应市场和客户市场的持续全球化，领先企业都在积极应对多元化和分散的劳动力需求。他们通过采用不同方法，吸引在每个市场中最优秀的人才，并促进世界各地的沟通和协作。领先企业不遗余力地将交易流程的职责划分到采购职责之外（一种是通过转移至外包供应商或者共享的服务中心，另一种是通过自动化），从而释放资源以支持高价值业务。
为了提高团队能力，领先企业正在利用有效的技术，以加强分析技能，支持更广泛和更深入的知识管理。由于支出可视性对成本管理的至关重要性，他们对可提供当前支出数据以便进行持续性分析的系统进行投资。几乎所有的领先企业都会捕捉和共享采购相关的知识，并投资智力资本的开发。这些领先企业培训内部团队使用支出分析、供应市场分析，以及其他与采购相关的信息技术工具。调查中超过一半的领先企业已采用了与优化相关的新工具以及其他新兴技术。
相比普通企业，领先的采购组织更广泛、更充分地利用绩效管理指标。它们不只是简单评估定量的结果，他们还评估了实现这些结果的基本流程的有效性和效率。领先企业使用的指标和评估表可提供深入的洞察，有助于推动持续改进。为了加强团队合作，领先企业还将薪酬与工作绩效进行挂钩，以同时反映出团队和个人表现。领先企业设置高、低绩效分别对应不同的薪酬水平，将两者拉开差距。领先企业还对标其他企业的薪酬水平，确保在吸引和留住人才方面保持竞争力。
在采购运营模式方面，领先企业专注于战略性活动，并在品类管理、供应商关系管理（SRM）、分析、流程设计和实施等领域培养人才。采购外包应专注于向更加战术性和运营性活动的方向发展。
中国企业的采购团队主要存在两方面差距：第一，采购团队严重缺乏采购经验；第二，在日常运营的执行中，往往将采购与供应混为一谈。这导致采购人员无法专注于对品类的战略采购，而需花费较大精力于事务性工作中。究其原因是因为企业对员工的岗位职责定义不明确。不过令人欣慰的是，中国的一些领先企业已经意识到这些问题，同时也非常重视对采购人员能力的培养。
未来之路
采购组织面临着一个选择：维持现状或释放供应商资源的全部潜力，从而达到更高水平。在未来几年中，对普通企业而言，如果保持目前发展的轨迹很可能会降低采购部门对公司业绩的影响，同时削弱采购部门的内部影响力。
而第二条路径则可以使采购部门异军突起，部门将由公司公认为重要资产的采购专业人士组成，成为一个具有强大内部品牌效应和掌握先进技术的团队，而且将对公司战略和总体业务做出战略性贡献。
若采购组织保持当前的航向继续前进，未来会发生什么？不作为不仅会削弱一些近期取得的收益，而且可能还会带来更深层次的影响。普通企业的财务部门已对采购部门的报告刮目相看。根据科尔尼公司最新调查，发现只有不足三分之一的财务执行官普遍接受了这些报告。因此采购部门若达不到更高的绩效水平，将会失去信誉。此外，采购不作为也有可能破坏采购组织的形象，这将改变上下级汇报关系，也可能导致企业将战略性采购活动进行外包。更糟糕的是，不作为将带来采购部门的财政贡献大幅度降低的负面影响，最终阻碍了公司整体业务表现。若没有采购作为发动机提供持续的收益，用于支持重要的增长举措（如创新和市场拓展）的资金就会变得更少或直接提高每股收益。
那些采用最优的采购方法的企业，将有一个更加光明的未来。在采购领域的领先企业对如何采用世界一流的采购实践以实现团队、品类和供应商的卓越性提供了洞察，同时证明了这样做的经济收益。持续改善和成长将培育一个强大的采购品牌形象，因为企业的高管们开始认可采购是一个强大的、可以持续不断产生价值的部门，这将为采购部门提升部门形象、提高影响力，并拓展影响范围。关键供应商将会认识到，可以信任该企业，并与其合作获得长期的联合优势。采购部门会因吸引、培养和留住人才而出名。利用领先企业从采购投资中获得的一部分增加的收益，可继续对高级采购技能、采购工具和采购人员能力进行投资。卓越的采购有助于产生效益，并有更大的商业影响，企业会更倾向于释放更多的资金用于创新、成长，以及提高股东价值。
现在对于采购是一个好时机，采购应重新树立其作为关键价值驱动因素的地位。
【通过合作进行创新】
长途航空公司只有两个远程飞机的制造商，选择非常有限。然而批量采购提供了节省支出的机会。另外，通过与供应商合作对飞机进行设计，也可以在成本以外创造价值。
20世纪80年代末，一家飞机制造厂开始研制新型超大容量客机，这一举动将撼动其竞争对手的主导地位。开发新技术以及设计飞机是一个长期的过程，且蕴藏着较大的财务风险。一家全球领先的航空公司独具慧眼，与这家飞机制造商建立稳固的合作关系，并且参与了飞机设计。双方都对双赢充满信心。
该航空公司最初希望以购买新机型为先发优势，但它在该过程中对参与开发流程，特别是对客舱的设计颇有兴趣。头等舱是围绕奢华套房主题设计的，目标群体是那些不想在空中将就着睡觉，坐着或工作的乘客。每一个“套房”都有一个大床垫、推拉门，和可下拉的窗板。这一创新推动该航空公司成为奢华空中旅行的弄潮儿。
该航空公司作为首位购买新式大型喷气式客机的客户取得了巨大成功。这一成功显着提升了其品牌价值，扩大了客户群并扩展了其新的服务范围。在不到18个月的时间内，新飞机已服务了一百万名乘客。
在此之后，这家航空公司举行了一个盛大的营销活动，继而媒体对其进行广泛报道，该航空公司一举成为最知名的国际航空运营商。尤其成功的是，在eBay的慈善拍卖中，乘客们以600至10万美元的价格购买该新飞机首航时的座位。
制造商也通过此次与该航空公司的早期合作获得了巨大的成功，因为它不仅在整个产品开发过程中听到了来自客户的声音，而且还从免费的媒体报道中受益匪浅。更重要的是，来自最大和最受尊敬的航空公司的购买承诺正面影响了其他航空公司的购买决策。
（作者/John Blascovich，Alejandro Ferrer，Stephen Easton；译者/李学芸 姚倩 高敏，来源/首席财务官）
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在过去的20年里，商业社会对采购所带来价值的期望已变得越来越高。在最新完成的全球采购卓越性评估调查（AEP调查）中发现：
领先企业通过采用供应商驱动的创新、风险管理以及其他方法，加大对供应商资源的资金投入，实现竞争优势，使其与普通企业相比，可获得双倍可量化的成本降低。
从2011年开始，（采购）在普通企业取得的进展已呈现平缓趋势，这使得高级管理层不禁要问：“下一步，采购该做些什么？”
领先企业将采购当作催化剂，通过出色的品类、供应商和团队管理，为企业实现可持续且卓越的商业绩效。
2014年AEP调查是自1992年以来进行的第八次调查，调查对象包括来自超过185家公司的采购和供应链部门的管理人员，行业分布为制造业（33％）、加工业（41％）和服务业（26％），平均年营业收入约为150亿美元。参加调查的企业来自世界各地：欧洲、中东和非洲占43％，美洲占41％，亚太地区占16％。
通过对比世界领先企业和中国企业的AEP调查结果，我们发现中国企业主要存在以下三大不同：首先，中国企业普遍关注的是如何在短期内满足需求部门对于采购的要求，而缺乏基于供需双方博弈力关系的长期（一般为2~3年）品类管理策略规划。其次，中国企业的采购人员往往对多元化的采购方法和非传统性的采购工具缺乏了解和实践，例如改变需求性质、管理采购支出以及寻找与供应商的共同利益等。 再次，采购团队在跨部门沟通与合作中的“被动”心态阻碍采购在企业内最大程度地发挥作用，因此采购部门需要从原有“被动”的心态转变为“主动”，在跨部门的合作中主动提出问题与挑战。
普通企业的采购绩效增速趋于平缓
需要明确的是，自上一次AEP调查至今，大多数公司的采购绩效并没有下降。采购一直保持其在高级管理层的席位，并与整体业务战略保持一致。大部分企业已经认识到采购的独特能力，并实现了大规模的成本降低，掌握了开发新供应商的基本方法及合同签订的原则。许多企业甚至意识到评估采购绩效的必要性。
但是在2011年的调查结果中，收益率增长未达到我们的预期。从采购获得的收益之所以已经放缓，是由于过多采用较为“粗暴”的采购方法，如采购量捆绑、供应商整合，以及竞争性招标等，导致供应商出现抵触情绪，造成收益的递减。采购带来的收益，即采购部门占可支配支出的比例，已退回到继2009年、2010年达到高峰后的历史平均水平（见图2）。 企业未能大幅度推进采购的领先实践，这限制了企业为降低成本而开发新方法，以及通过供应商关系管理（SRM）提供价值的能力。最后，在很多企业中，采购都缺乏所需的额外影响力和覆盖面，以实现更高的绩效表现。是什么阻碍了他们前进？其原因包括：企业缺乏可以管理所有主要支出类别及价值创造机会的职责权限，采购与其他业务间战略和组织联系薄弱，以及在企业内较难沟通关于采购部门的投资回报率（ROI）。简而言之，许多公司的采购部门在本该继续提高业务影响力的时候都只是维持现状。
领先企业正在引领道路
相反，自2011年调查之后，领先的采购组织已经逐步取得了优势，并且发挥更大的影响力。通过与业务部门和地区更紧密地整合，采购部门增强了与其他业务部门的相关性和影响力。他们通过扩大对领先实践的运用，在实现卓越采购的旅程中继续迈进。这些组织在采购方面取得了突破性的财务成果——与普通企业相比，产生了双倍的供应管理投资回报率（ROSMASM），获得的收益是采购部门花费在人力、技术和外部支持的总成本的10倍。
领先企业通过以下方法取得了良好的绩效：
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
通过卓越的品类管理降低成本
利用供应商能力创造竞争优势
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效
以下各部分将对这四个关键方法进行探讨 。
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
领先的采购组织通过在内部和外部同时提高绩效，以达到最大化收益的目的。他们正密切地在公司、事业部和区域层面，促使采购与公司业务取得一致。首先，他们开发了一个引人注目的卓越采购愿景，并共享给企业内所有层级。高层领导在制定本年度预算时，展望并详细陈述他们将如何维持目前的收益，同时超越传统的采购方法，想方设法创造出单纯的成本节省以外的价值。作为公司整体利益和价值讨论的一部分，采购部门的领导应该以商业环境所熟悉的、容易被人理解的方式，阐述采购部门为公司实现的价值。典型的方式是通过使用财务语言来衡量和共享绩效数据。高层领导还需定期与整个采购职能部门进行互动，保证其领导的部门业务将与整个公司未来三至五年的愿景保持一致。
领先企业通过一些实践（如与事业部、地区组织，以及多个利益相关部门，共同制定目标），专注于实现对内部和外部组织的紧密协调，并利用奖励制度鼓励多方合作。
我们应意识到，利益相关者间关系的发展和管理的卓越性是成功的重要基础，无论在个人还是部门层面都要加以培养。
对采购部门所带来的价值进行更加透明的沟通，将帮助领先企业获取可以继续推进其业务增值所需要的支持。采购部门的领导赢得了更广泛的授权和来自组织更大的认可，可为企业创造价值。采购部领导在其部门以外共享采购绩效的数据，以确保全公司的利益相关者可持续了解到来自采购的贡献。
最后，与普通企业的采购组织相比，领先企业的采购组织的领导者有更高的信誉度——因为他们已经对系统、数据管理和采购人员能力进行了投资，以确保他们的收益报告和其他数据获得企业内部的财务部门和其他高层领导的信任和认可。
通过卓越的品类管理降低成本
为了更好地描绘从采购角度可以用来降低成本并提高价值的全部方法，科尔尼公司创造了采购博弈棋盘，该矩阵涵盖了64种采购方法——包括先进的数据分析方法——这些方法可对应于市场中各种不同的供需双方博弈水平。AEP调查结果显示，领先企业比普通企业更广泛且更系统地运用各类采购方法，如图3所示。领先企业广泛地使用这些技巧，从而对外充分利用竞争，对内进行支出管理。
更重要的是，当供应方博弈力较高时，领先企业运用先进的方法以改变需求的性质，或与供应商合作以寻求联合优势。
除了将采购博弈棋盘的方法应用到企业目前的支出情况，领先企业为保障自己长期成功的定位，正致力于开发“战略手册ii”——为主要品类设定计划，可以更好地帮助公司满足其未来的需求，并尽可能将市场的供需平衡调整到对公司有利的局面。领先企业在战略手册中运用并融入了广泛的元素，其中包括对供应市场和公司需求进行连续监测、对替代性供应源的识别和开发、对供应链和物流方面（包括应急计划在内）的考虑。
除了跟踪常规的供应和需求状况，采购领先企业还对那些可能会改变终端产品和服务需求的颠覆性技术进行密切监测，并着手准备应对这些技术。同时，他们还积极地寻找可以增加市场竞争的新技术和非传统性供应商。此外，他们认识到对供应风险进行管理的重要性：几乎所有的领先企业都采用了以下方法，如持续性风险监测、情景规划、价值链模型、灾难应对规划和多头采购。与他们相比，几乎只有不到一半的普通企业采用了这些方法。
中国企业对于采购品类管理的重视程度较高，甚至可以说，在AEP体系的8大模块中最看重的就是品类管理。但即便如此，相比于世界领先企业，中国企业仍然存在较大差距。
利用供应商能力创造竞争优势
采购的领先企业正在想方设法利用供应商的能力，通过与他们开展合作，从而获益并取得竞争优势。领先企业从他们的供应商关系管理的工作中获得可观的收益。事实上，在领先企业所创造的价值中，有三分之一来自供应商关系管理，而普通企业只有约四分之一的价值创造来源于此。
要实现较高的供应商关系管理绩效，需要在整个企业范围内，对我们称之为“TrueSRMSM” 的实践达成共识，从而在供应商全生命周期中驱动商业价值。领先的采购组织通过使用已受到企业与供应商拥护的一套统一且可被复制的流程和工具，开发并不断实践着他们对供应商关系管理的理解。通过采用SRM，领导者可在持续性供应和降低单位成本的基本业务的基础上，实现更多的业务目标，包括创新和增长、资产优化和降低风险。
成功的战略性供应商关系管理也需要选择合适的供应商。最适合的供应商可以与公司的商业战略取得长期一致，并且他们有能力帮助公司成长。在识别出合适的供应商的过程中，领先企业提出共同价值创造的潜在机会的前提假设，并与供应商就该假设进行洽谈，与供应商共同商定实施计划及改进建议。
领先企业通过将供应商整合到自己公司的流程中，实现了超过SRM成本的价值。他们使用各种方法来简化与战略供应商间的供应链，包括协作性产能管理、协同性成本削减、整合性运营规划，以及虚拟库存管理。此外，采购领导者邀请关键供应商参与企业的创新和成长计划。所有参与2014 AEP调查的领先企业对采购都设有一个创新的目标，而且将近一半的企业正在进行较大的开放式创新，即将供应商整合到创新实践中。
中国企业一直习惯于一种“零和思维”，一种存在于采购和供应商之间强烈的竞争意识。采购人员通过粗暴地向供应商压价实现目标，却往往忽略了利用供应商潜能可以创造更多的价值。在这方面，中国的一些领先企业已经开始关注供应商关系管理。科尔尼公司近期为中国一家领先的食品公司设计了全生命周期的供应商管理，为该企业制定了详细的供应商关系管理的体系，包括对流程、组织，以及绩效管理系统的设计，从而确保企业可以更加高效地对不同类型的供应商进行差异化管理。科尔尼公司还基于对最佳实践的总结， 建立双方的“镜像组织”，从而确保企业与供应商双方的各对应部门的负责人可以实现持续性的有效沟通。
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效
为了确保采购部门继续实现并维持优异的业绩，领先企业都在对自己团队的能力、技术和绩效管理进行投资。
领先企业加大对采购人员能力的投资，包括专业知识、分析能力、领导能力及团队合作能力。他们使用已设计好的培训和发展路线图，对团队成员进行投资以确保其能力得到提升，并定期审核这些为实现采购愿景所需的能力。随着供应市场和客户市场的持续全球化，领先企业都在积极应对多元化和分散的劳动力需求。他们通过采用不同方法，吸引在每个市场中最优秀的人才，并促进世界各地的沟通和协作。领先企业不遗余力地将交易流程的职责划分到采购职责之外（一种是通过转移至外包供应商或者共享的服务中心，另一种是通过自动化），从而释放资源以支持高价值业务。
为了提高团队能力，领先企业正在利用有效的技术，以加强分析技能，支持更广泛和更深入的知识管理。由于支出可视性对成本管理的至关重要性，他们对可提供当前支出数据以便进行持续性分析的系统进行投资。几乎所有的领先企业都会捕捉和共享采购相关的知识，并投资智力资本的开发。这些领先企业培训内部团队使用支出分析、供应市场分析，以及其他与采购相关的信息技术工具。调查中超过一半的领先企业已采用了与优化相关的新工具以及其他新兴技术。
相比普通企业，领先的采购组织更广泛、更充分地利用绩效管理指标。它们不只是简单评估定量的结果，他们还评估了实现这些结果的基本流程的有效性和效率。领先企业使用的指标和评估表可提供深入的洞察，有助于推动持续改进。为了加强团队合作，领先企业还将薪酬与工作绩效进行挂钩，以同时反映出团队和个人表现。领先企业设置高、低绩效分别对应不同的薪酬水平，将两者拉开差距。领先企业还对标其他企业的薪酬水平，确保在吸引和留住人才方面保持竞争力。
在采购运营模式方面，领先企业专注于战略性活动，并在品类管理、供应商关系管理（SRM）、分析、流程设计和实施等领域培养人才。采购外包应专注于向更加战术性和运营性活动的方向发展。
中国企业的采购团队主要存在两方面差距：第一，采购团队严重缺乏采购经验；第二，在日常运营的执行中，往往将采购与供应混为一谈。这导致采购人员无法专注于对品类的战略采购，而需花费较大精力于事务性工作中。究其原因是因为企业对员工的岗位职责定义不明确。不过令人欣慰的是，中国的一些领先企业已经意识到这些问题，同时也非常重视对采购人员能力的培养。
未来之路
采购组织面临着一个选择：维持现状或释放供应商资源的全部潜力，从而达到更高水平。在未来几年中，对普通企业而言，如果保持目前发展的轨迹很可能会降低采购部门对公司业绩的影响，同时削弱采购部门的内部影响力。
而第二条路径则可以使采购部门异军突起，部门将由公司公认为重要资产的采购专业人士组成，成为一个具有强大内部品牌效应和掌握先进技术的团队，而且将对公司战略和总体业务做出战略性贡献。
若采购组织保持当前的航向继续前进，未来会发生什么？不作为不仅会削弱一些近期取得的收益，而且可能还会带来更深层次的影响。普通企业的财务部门已对采购部门的报告刮目相看。根据科尔尼公司最新调查，发现只有不足三分之一的财务执行官普遍接受了这些报告。因此采购部门若达不到更高的绩效水平，将会失去信誉。此外，采购不作为也有可能破坏采购组织的形象，这将改变上下级汇报关系，也可能导致企业将战略性采购活动进行外包。更糟糕的是，不作为将带来采购部门的财政贡献大幅度降低的负面影响，最终阻碍了公司整体业务表现。若没有采购作为发动机提供持续的收益，用于支持重要的增长举措（如创新和市场拓展）的资金就会变得更少或直接提高每股收益。
那些采用最优的采购方法的企业，将有一个更加光明的未来。在采购领域的领先企业对如何采用世界一流的采购实践以实现团队、品类和供应商的卓越性提供了洞察，同时证明了这样做的经济收益。持续改善和成长将培育一个强大的采购品牌形象，因为企业的高管们开始认可采购是一个强大的、可以持续不断产生价值的部门，这将为采购部门提升部门形象、提高影响力，并拓展影响范围。关键供应商将会认识到，可以信任该企业，并与其合作获得长期的联合优势。采购部门会因吸引、培养和留住人才而出名。利用领先企业从采购投资中获得的一部分增加的收益，可继续对高级采购技能、采购工具和采购人员能力进行投资。卓越的采购有助于产生效益，并有更大的商业影响，企业会更倾向于释放更多的资金用于创新、成长，以及提高股东价值。
现在对于采购是一个好时机，采购应重新树立其作为关键价值驱动因素的地位。
【通过合作进行创新】
长途航空公司只有两个远程飞机的制造商，选择非常有限。然而批量采购提供了节省支出的机会。另外，通过与供应商合作对飞机进行设计，也可以在成本以外创造价值。
20世纪80年代末，一家飞机制造厂开始研制新型超大容量客机，这一举动将撼动其竞争对手的主导地位。开发新技术以及设计飞机是一个长期的过程，且蕴藏着较大的财务风险。一家全球领先的航空公司独具慧眼，与这家飞机制造商建立稳固的合作关系，并且参与了飞机设计。双方都对双赢充满信心。
该航空公司最初希望以购买新机型为先发优势，但它在该过程中对参与开发流程，特别是对客舱的设计颇有兴趣。头等舱是围绕奢华套房主题设计的，目标群体是那些不想在空中将就着睡觉，坐着或工作的乘客。每一个“套房”都有一个大床垫、推拉门，和可下拉的窗板。这一创新推动该航空公司成为奢华空中旅行的弄潮儿。
该航空公司作为首位购买新式大型喷气式客机的客户取得了巨大成功。这一成功显着提升了其品牌价值，扩大了客户群并扩展了其新的服务范围。在不到18个月的时间内，新飞机已服务了一百万名乘客。
在此之后，这家航空公司举行了一个盛大的营销活动，继而媒体对其进行广泛报道，该航空公司一举成为最知名的国际航空运营商。尤其成功的是，在eBay的慈善拍卖中，乘客们以600至10万美元的价格购买该新飞机首航时的座位。
制造商也通过此次与该航空公司的早期合作获得了巨大的成功，因为它不仅在整个产品开发过程中听到了来自客户的声音，而且还从免费的媒体报道中受益匪浅。更重要的是，来自最大和最受尊敬的航空公司的购买承诺正面影响了其他航空公司的购买决策。
（作者/John Blascovich，Alejandro Ferrer，Stephen Easton；译者/李学芸 姚倩 高敏，来源/首席财务官）