作者：王明琳周生春
外国经济与管理 2009年05期
任何组织都必然会发生冲突，而家族企业更是孕育冲突的温床。尽管家族企业内部的冲突问题已经引起一些学者的关注，但是，他们大多只是宽泛地研究家族企业内部冲突的负面效应，忽视了冲突可能产生的正面效应，而且也没有探究家族企业不同冲突之间的相互关系，以及业主集权、代际传承和利他主义等家族企业内部特殊因素对不同冲突的影响。因此，已有研究难以全面揭示家族企业冲突的作用机理及其对企业绩效的影响。本文试图运用Jehn(1995和1997)的冲突理论来分析目标冲突、过程冲突和关系冲突的内在关系及其对家族企业绩效的影响，并在此基础上对Kellermanns等人(2004)的研究框架进行拓展，引入集权程度、代际传承和利他主义等家族企业特殊因素来系统分析家族企业内部的冲突现象，并对家族企业的冲突管理提出一些框架性建议。
一、家族企业内部冲突的特殊性
由于家族因素的介入，与典型的由职业经理人掌控的企业相比，家族企业具有自己的特殊性。
1.冲突复杂性。相对于非家族企业而言，家族企业面临更多的内部冲突(Lee和Rogoff，1996)，而且冲突涉及的层面也更为复杂。造成这种状况的根本原因是家族企业内部同时存在家族和企业这两个组织原则和价值取向不同的系统，前者强调稳定、公平和温情，具有家族成员的集体保险功能；而后者追求速度、效率和盈利，获得市场竞争力是它的生存之本。[1]因此，家族企业内部的冲突更加复杂。
2.特殊的权力动力系统。与典型的由职业经理人掌控的企业相比，家族企业具有自己独特的权力动力(dynamics of power)系统(Sorenson，1996)。在由职业经理人掌控的企业里，权力来源于正式科层体系，经理人离开了特定的职位，便随即失去相应的权力，因此，企业的冲突主要发生在科层体系内部。但是，在大多数家族企业里，家族成员即使没有在家族企业担任正式的职务，也能够凭借其家族身份获得家族企业的内部信息，并且对家族企业施加影响，甚至掌握着家族企业的最终决策权。[2]由于家族成员的非正式权威常常凌驾于科层体系赋予的正式权力之上，因此，家族企业的特殊权力系统造就了家族企业内部冲突的特殊性，并且导致冲突范围也远远大于科层体系。
3.冲突的锁定效应。家族企业的冲突具有锁定效应，很难通过冲突的某一方(冲突双方都是家族成员)离开企业的简单方式来解决。原因在于家族成员往往依附于家族企业，缺乏类似于非家族员工那样的低成本退出机制。[3]冲突的某一方如果选择退出企业，就得付出沉重的代价，不但难以按照市场价格出让手中持有的家族企业股份，而且还要丧失只有家族成员才能享受的优厚薪酬和特殊待遇，甚至有可能失去在家族中的地位、继承权乃至有关企业经营的隐性知识和外部关系网络。因此，绝大多数家族成员宁愿承受冲突的负面影响，也不愿意自谋出路。
4.解决冲突的家族导向性。家族规范对解决家族企业的冲突具有重要的导向作用。有时，家族规范在解决家族企业冲突的过程中起着主导作用(Dyer，1986)。一旦家族成员之间发生冲突，家族规范对当事人的约束力要比企业规章制度的约束力还强，家族企业往往采用解决家族内部冲突的方法来解决家族企业内部的冲突。[4]因此，只有邀请十分熟悉家族的第三方进行调解，才可能有效解决家族企业的内部冲突。
二、家族企业内部冲突的种类及其对绩效的影响
Jehn(1995和1997)把冲突分为目标冲突、过程冲突和关系(或情感)冲突三种(参见表1)，[5，6]并认为每种冲突都会以不同的频率和强度发生，而且不同冲突之间会相互作用。那么，家族企业的这三种冲突会对企业绩效产生怎样的影响，或者说冲突与企业绩效之间呈现怎样的关系呢？这是一个家族企业研究者们普遍关注的问题。下面，我们就来讨论这个问题。
尽管有些学者(如Wall，Jr.等，1995；Danes等，1999)指出了家族企业内部冲突的负面效应，并认为，家族企业内部冲突是导致家族企业陷入困境甚至遭遇失败的主要原因，但也另有学者(如Tjosvold，1991；Kellermanns等，2004和2007)认为，人们对家族企业冲突的看法过分悲观，其实冲突并非一无是处，对家族企业也有有益的一面。例如，适度的冲突可以推动家族成员集思广益，提升家族成员的积极性和参与度。从某种意义上说，家族企业的发展和变革始终受各种冲突的困扰，但又离不开冲突。[7，8]
1.目标冲突与家族企业绩效。一般认为，目标冲突与企业绩效之间呈倒U形关系(Jehn，1997)，保持一定程度的目标冲突有益无害。家族企业往往过分依赖以往的感性经验来进行管理，并且习惯于把信息截留在核心团队内部，一旦环境发生快速变化，这种随机、封闭的管理机制就会成为导致企业迅速衰败的根本原因(Minstzberg，1994)，而适度的目标冲突可以缓解家族企业的这种弊端。Uptonal等人(2001)调查发现，那些最大限度地鼓励家族成员参与企业战略目标制定的家族企业，往往能实现较好的绩效。通过保持适度的目标冲突，不仅能够确保决策的质量，而且还可以提升家族成员对家族企业战略目标的认同。但是，过度的目标冲突会由于难以协调不同的意见而造成战略难以贯彻执行，甚至导致家族核心团队分裂。因此，如何维持适度的目标冲突，是家族企业必须直面的一大挑战。
2.过程冲突与家族企业绩效。大多数学者认为，过程冲突与家族企业绩效呈倒U形关系。[9]与目标冲突相比，适度的过程冲突对家族企业来说具有更重要的意义。在大多数情况下，家族成员往往不是依靠能力，而是凭借血缘关系在家族企业里谋得高管职位。如何根据各家族成员的特点有效地挖掘和发挥他们的潜能，并把特点不同的家族成员组合成一个高效管理团队，是家族企业能否产生独特竞争优势的关键所在(McMann等，2001)。适度的过程冲突有助于发现家族成员的潜能，家族成员之间的长期磨合可以帮助他们找到自己能胜任的职位，也有利于家族企业不断调适家族人力资源配置，并发挥家族团队的整体效应；而过度的过程冲突不但无法产生正面效应，反而会导致家族员工职责不清、角色模糊，或者造成关系紧张、互怀敌意，从而严重降低家族团队的工作效率。
3.关系冲突与家族企业绩效。与目标冲突和过程冲突不同，关系冲突对于企业来说只有纯粹的负面效应，会导致员工关系紧张、彼此怨恨、互怀敌意(Jehn和Mannix，2001)，促使员工把注意力和精力从工作转移到人际关系处理上，是造成相互拆台、派系斗争等企业政治现象的重要根源[9]。对于家族企业来说，关系冲突更是有害无益，冲突程度与企业绩效完全负相关。[10]Eddleston等(2007)对180家美国家族企业的调查表明，随着关系冲突的升级，企业的绩效急剧下降。导致家族企业内部关系冲突的原因有很多，家族成员和企业员工双重身份之间的矛盾、家族利益与企业利益之间的失衡、家族价值观和企业核心文化的碰撞，以及家族内部派系在代际传承问题上的摩擦，都是引发家族企业关系冲突的潜在因素(Danes等，1999)。
关系冲突会以公开或隐秘的方式出现，后者会造成更加严重的负面影响。但是，无论何种形式与程度的关系冲突，都会导致家族成员间的关系趋于紧张：较轻的冲突会导致家族成员相互怀疑、彼此不信任，严重的冲突会造成彼此怨恨、互怀敌意，极端的冲突甚至会导致勾心斗角、相互倾轧；而家族企业却由于严重的内耗而最终分崩离析。类似的案例在各国的家族企业史上屡见不鲜。
4.家族企业三种冲突与企业绩效的关系。表1对家族企业的三种冲突与绩效的关系进行了对比分析。
图1 三种冲突与企业绩效之间的关系
5.三种冲突的相互作用。上述三种冲突不仅同时存在于家族企业，而且还会相互影响(Janssen等，1999)。这三种冲突中的任何一种都可能影响其他两种冲突，但三者之间的作用关系并不确定。一方面，关系冲突会引发目标冲突和过程冲突，后两者也有可能反过来加剧关系冲突，导致家族成员间关系紧张；另一方面，家族成员也可能由于担心家族关系受到影响或者为了避免家族矛盾恶化，而在企业经营管理方面轻易做出妥协，从而抑制适度的目标冲突和过程冲突(参见图1)。
当三种冲突交织在一起时，就很难区分开来，它们之间的作用机理和关系非常复杂。但已有研究一般认为，关系冲突会抑制目标冲突和过程冲突产生正面效应，并最终对家族企业绩效产生负面影响。[7]当家族成员关系和谐、彼此认同，家族具有较强的凝聚力时，家族成员能够无保留地发表意见，开诚布公地交流观点，各种思路、观点能够得到充分的碰撞和整合，从而有利于提升企业的决策水平和执行质量，进而强化目标冲突和过程冲突对企业绩效的正面效应。
但是，随着关系冲突的不断升级，家族成员在反感、怨恨和憎恶等消极心理的支配下互存芥蒂，不仅会严重抑制信息交流，更严重的是不能对其他成员的意见和观点采取公正、客观的态度，致使家族企业的决策质量和实施效果无法得到最起码的保证。如果家族内部的关系冲突失控，家族成员就会产生紧张和危机感，最终必然会导致勾心斗角、拉帮结派，把时间和精力耗费在无休止的内部争斗上。[6]一旦家族成员养成了通过压制、打击其他成员来保证自身的地位和权利的习惯，目标冲突和过程冲突便会以极端的“豪门恩怨”和公司政治的形式出现，这可是很多家族企业走向衰亡的第一步。
三、集权程度、代际传承和利他主义与家族企业冲突
与一般企业不同，家族企业的所有权和控制权往往会随着时间的推移而逐渐稀释、分散，权力也会周期性地由老一代向年轻一代传递。集权程度必然会影响上述三种冲突(如图2中的箭头A、B、C所示)，而这三种冲突的水平则会影响家族企业的代际传承(如图2中的箭头D、E、F所示)。此外，家族成员之间的利他主义情结也会对关系冲突产生影响(如图2中的箭头K所示)。最终，上述三个因素都会直接或间接地作用于企业绩效(如图2中的箭头G、H、I、J所示)。
图2 集权程度、代际传承、利他主义与三种冲突的作用关系
1.集权程度对冲突的影响。不同家族企业的集权程度可谓千差万别，有些家族企业只有一个控制性业主，另一些由数个具有很近血缘关系的家族成员共同控制，还有一些则可能由一大群血缘关系较远的家族成员共同控制(Gersick等，1997)。家族企业集权程度与股权集中度正相关，而由于老一代退休等原因，实际控制企业但拥有股权比率较低的情况也不少见。此外，家族企业的集权程度越低，参与企业决策的家族成员就越多。
首先，集权程度与目标冲突、过程冲突。家族企业集权程度与目标冲突、过程冲突水平负相关，即较高的集权程度对应着较低的冲突水平。[7]典型的高度集权往往存在于由创始人掌控的家族企业中，业主不仅是拥有极高权威的企业领导者，而且也是德高望重的家族成员(Taguiri和Davis，1992)。双重身份合一赋予他们极大的权威，使他们甚至能够毫无顾忌地实行“独裁统治”。在这种情况下.其他家族成员很少会主动去挑战业主的权威，而业主为了维护自身的权威也不愿向一般成员征求意见。既然一般成员只需机械地执行决策，因此，他们之间信息交流处于较低的水平；相应地，目标冲突和过程冲突也被控制在较低水平上。反之，家族企业的权力越分散，参与决策的家族成员就越多，不同成员之间的思想碰撞和观点交流会把目标冲突和过程冲突维持在适中的水平上。但是，随着参与决策的家族成员人数的不断增加，冲突的负面效应会逐渐显现出来，如互相扯皮、推诿和纷争等，最终导致意见难以统一、决策迟缓。[11]
其次，集权程度与关系冲突。家族企业的集权程度与关系冲突水平正相关；[7]过度集权会影响家族成员之间的关系，甚至还会导致家族企业的人际关系紧张。[12]一方面，过度的集权会使一般家族成员感到自己被排斥在决策过程之外，并且容易产生被忽略或疏远的感觉(Menon等，1996)；另一方面，一般而言，集权程度越高，决策实施的强制性就越大，当家族成员认为决策难以理解或者有悖公平，从而产生抵触情绪时，业主有可能会通过威胁、惩罚等强制性手段来迫使家族成员执行决策，导致家族成员产生怨恨情绪。这类消极情绪会对家族企业产生更加严重的负面影响。[13]高度集权的家族企业在业主与一般家族成员之间形成很强的相互依赖关系，并有可能导致关系冲突根深蒂固，甚至不断加剧。
2.代际传承与冲突。首先，代际传承与目标冲突。家族企业的代际传承要求在位者逐步退出企业，让继任者逐步接管企业的经营管理活动，并且在此过程中实现权力交接。成功的代际传承不仅需要在位者把知识和经验传授给继任者，而且还要求继任者积极参与企业决策和经营管理活动。但已有研究表明，在位者往往不愿让继任者参与企业决策(Stavrou，1999)，可能是因为他们不相信继任者的能力，也可能是他们希望延长自己的在位时间；这种情况在由创始人执掌的家族企业中尤为明显。
上述情况会严重阻碍代际传承的进程，而适度的目标冲突有利于推动双方共同参与企业决策和管理，实现知识和经验共享，确保代际传承的顺利进行。例如，在一定程度的目标冲突下，继任者在企业决策和管理方面享有一定的发言机会，通过持续、频繁的交流，继任者能认识到在位者的知识和经验的价值；而在位者也会认同继任者的思想和观念，从而实现两者之间的相互学习和合作。[14]相反，缺乏一定程度的目标冲突，不仅会导致家族企业战略僵化，而且还会阻碍核心知识在家族成员之间的代际传递，难以实现企业权力在两代人之间的成功交接以及企业的可持续发展。因此，对于处于代际传承阶段的家族企业，适度的目标冲突具有重要的意义。
其次，代际传承与过程冲突。适度的过程冲突对家族企业的代际传承具有更加重要的意义。代际传承是一个长期过程，家族企业在很长一个时期内处于两代或多代人共同经营管理的状态，因此，如何协调各代人之间的分工，合理分配创始人或在位者与继任者的职责，明确他们的角色定位，是家族企业必须处理好的一个重要问题，[7]但又是一个很难处理的棘手问题。如前所述，家族企业的人力资源相对比较封闭，很多素质相对较差的家族成员也供职于家族企业，因此，家族企业面临的一大挑战就是如何配置数量有限且能力不一的家族员工。适度的过程冲突有助于家族企业应对这一挑战，能确保年轻一代的家族成面有机会表达自己的意愿和观点，在不同的岗位上轮训。在不断获得经验和丰富阅历的同时，年轻一代的家族成员可以找到更加适合自身条件的职位，从而实现特定成员与岗位之间的合理匹配。
适度的过程冲突对由创始人控制的家族企业具有特别重要的意义。创始人往往倾向于推迟退休，因此会延长与继任者在家族企业共事的时间。在两者之间保持一定程度的过程冲突，通过持续的交流和互动，能够更加合理地分配两者的权力和职责；随着企业的发展和继任者的成长，双方可不断调整各自的权责，从而逐步实现角色转换和权力交接。因此，当家族企业面临权力交接、培养继任者等问题时，适度的过程冲突会提升其对企业绩效的正面影响。
3.利他主义对关系冲突的影响。虽然任何组织都或多或少地存在利他主义，但在家族企业中利他主义最具有典型性。可以说，家族成员间的利他主义情结是家族企业区别于其他企业的一个重要特征。很多学者注意到利他主义的正面效应。例如，Becker(1981)强调，虽然利他主义在市场上没有什么效率，但在家庭中却是普遍有效的。其著名的“自私儿”定理表明，一个利己的受益人会因为受到利他主义者的帮助而关心对方，就如同关心自己一样。Ward(1987)和Simon(1993)指出，利他主义不仅有利于培养家族成员间的忠诚，促使家族成员相互体谅，而且还能强化家族成员对企业的责任和义务意识。利他主义还会让在家族企业工作的家族员工成为“事实上”的所有者，即使他们在法律上并不拥有家族企业的任何股份，也会基于拥有家族资产剩余索取权的信念行事。这种心理所有权会使家族成员更加注重长远利益，从而有利于协调冲突。[15]
然而，利他主义的正面效应并非是无条件的，只有双向、对称的利他主义才能缓解家族成员间的关系冲突。如果家族成员之间的利他主义是单向或不对称的(单向利他主义本质上就是一种典型的不对称利他主义)，反而会造成家族成员间关系的恶化。例如，单向利他主义会导致家族企业主利用企业资源对家族成员进行转移性支付，那些“偷懒”的家族成员也可以从业主那里获得利益(Schulze等，2001)，从而导致其他家族成员心理失衡，甚至引发那些原本努力工作的家族成员也选择偷懒、搭便车[13]；再如，不对称利他主义还会产生逆向激励效应，由于父母的利他主义行为在一定程度上并不取决于从儿女那里能够获得的回报(Becker，1981)，因此，即使儿女并不心存感激，甚至觉得父母对他们的关照是理所当然的事，作为家族企业主的父母也有动力继续给予转移性支付。单向、失衡的利他主义最终会“宠坏”家族成员，不仅不能激励他们彼此体谅和相互包容，反而会鼓励他们追求个人享受，推卸责任，一味抱怨和指责他人，因此会加剧关系冲突。
四、家族企业的冲突管理
家族企业冲突管理的重要性不言而喻(Dyer，1994)，但是，家族企业的冲突管理较之于一般企业的冲突管理难度更大。冲突管理的目的并不止是完全消除关系冲突，或仅仅保留一定程度的目标冲突和过程冲突，而是把三种冲突协调至合理的水平，以获取不同冲突之间的协同效应。当然，如果家族企业的冲突处于过高的水平，那么就必须根据不同冲突的具体情况，通过多种途径灵活、有效地缓解冲突。
1.合理协调三种冲突的水平。由于目标冲突、过程冲突与企业绩效皆呈倒U形关系，而关系冲突与企业绩效完全呈负相关关系，因此，冲突管理的理想状态应该是维持适度的目标冲突和过程冲突，并且完全消除关系冲突。但是，由于这三种冲突并非以孤立的状态存在，彼此之间会发生作用(Janssen等，1999)，因此，在维持一定程度的目标冲突和过程冲突的同时会附带引发关系冲突；反之，如果试图完全避免关系冲突，则有可能把目标冲突和过程冲突抑制在过低的水平上，因此，无论哪一种选择皆不可取。三种冲突的内在作用关系决定了冲突管理的目标并非是完全消除关系冲突，或仅仅保留适度的目标冲突和过程冲突，而是把这三种冲突分别协调到合理的水平，以获得不同冲突之间的协同效应。
2.维持适当水平的集权程度。家族企业应该避免集权过度和集权不足。集权过度会把目标冲突和过程冲突抑制在很低的水平，同时又会加剧关系冲突，最终既无法获得前两种冲突的正面效应又不得不忍受关系冲突的负面影响；而集权不足虽然可以免受关系冲突造成的人际(家族成员间)关系紧张和派系斗争，但会引发过度的目标冲突和过程冲突，造成决策无序、职责不清。因此，如何将集权程度维持在一个适当的水平上，既能够获得适度目标冲突和过程冲突带来的正面效应，又能避免关系冲突造成的负面影响，是家族企业面临的一大挑战，也是家族企业必须妥善解决的难题。
3.稳妥地实施代际传承。家族企业应该尽早准备并稳妥实施代际传承，制定并执行相对公平的参与计划，鼓励下一代家族成员参与企业事务。[16]虽然下一代成员参与企业管理，难免会提升目标冲突和过程冲突的水平，但同时也有利于抑制和化解关系冲突。很多家族企业主都认为“只要父母在世，儿女再大也是孩子”，只希望儿女做他们的忠实执行者。父母的这种想法会使儿女觉得自己对企业没有多大价值，企业对自己也没有多大意义，从而伤害儿女的参与积极性，甚至导致他们产生严重的叛逆心理。虽然家族企业不可能实行民主管理，但应该制定和实施公平的家族成员参与计划，这一方面可缓和甚至优化两代成员之间的关系，另一方面又能为家族成员提供可以挑战既有模式、实现自己抱负的机会，最终有利于家族企业取得代际传承成功。
4.多途径解决过度冲突。即便是目标冲突和过程冲突，超过一定的限度，也会产生负面影响。因此，家族企业在处理冲突时应注意以下原则：
第一，尽可能公开承认冲突。否认或不承认冲突的存在所造成的负面效应要比公开承认冲突更为严重，解决冲突的首要条件不在于是否意识到冲突的存在，而是能否公开承认冲突。为了维系家族的团结，有些家族成员尤其是企业主往往不愿意公开承认冲突，认为把矛盾公开化会使情况变得更糟。事实上，对冲突视而不见或闭口不谈，并不能改变冲突业已存在的事实，只能维持家族表面上的“和睦”，实际上会加重彼此间的不信任。隐性冲突在累积到一定程度以后，最终会爆发出来，对家族和企业造成更严重的伤害。很多家族企业就是因为不能公开承认家族冲突而最终陷入进退维谷的境地——要么保全企业，要么保全家族关系。[17]
第二，鼓励直接沟通。冲突各方进行面对面的直接沟通是解决冲突的必要条件，沟通具有“润滑”人际关系的功效，能够逐步缓和乃至完全消解各种冲突，而对消除关系冲突的作用尤为明显。家族企业中存在许多阻碍直接沟通的因素，可能是交流的内容比较尴尬，也可能是家族成员都认为长期生活在一起，相互之间已经有了深入的了解，没有必要耗费精力去倾听别人的意见。因此，家族企业应该营造鼓励家族成员面对面沟通的氛围。
第三，选择合适的第三方调解人。由于家族企业同时涉及家族和企业两个系统，一些家族成员即使不在企业中任职，其拥有的非正式权威也常常高于企业科层体系赋予的正式权力，使得家族企业冲突的复杂程度和范围大大超出了一般企业，因此，选择熟悉家族和企业情况的第三方调解人，对于解决冲突至关重要。合适的第三方调解人除了应保持中立外，还应该与家族有长期的交往和良好的关系。同时，由于家族规范通常是家族企业解决冲突的依据，第三方调解人不仅要了解企业的经营管理情况，而且还必须十分熟悉家族内部的人情脉络和不成文的家族传统，这样才有可能成功调解错综复杂的家族企业冲突。
第四，建立制度化的协调机制。定期召开家族会议或家族代表会议是推进家族沟通、鼓励家族成员参与的有效途径。随着家族成员的增多以及家族事务的复杂化，家族会议的重要性就愈发明显。[17]通过聘请相关专家、顾问来召集家族会议，并且让下一代家族成员轮流担任主持人，可以营造平等、宽松的交流氛围，并且避免家族企业创始人或家长“一言堂”的现象。定期召开家族会议能为不善于沟通的家族成员提供发表意见的机会，并能确保家族成员沟通的制度化。更为关键的是，家族会议能够帮助家族成员从依靠个人信用逐步转化为依靠“制度化信用”，从而为协调冲突建立可以信赖的制度化平台。
第五，形成家族成员退出机制。当家族企业的冲突双方相持不下，冲突又无法调和时，唯一能彻底解决和平息冲突的方法就是其中的一方或双方退出企业。但是，由于退出家族企业要付出巨大的代价，家族成员一般都不愿这样做，因此，家族企业必须建立切实可行的家族员工退出机制，应该在经济上对退出者进行适当的补偿，而家族必须对退出者的未来继承权和身份地位等予以明确，从而消除退出者的后顾之忧。
作者介绍：王明琳，浙江大学经济学院博士后；周生春，浙江大学经济学院教授，博士研究生导师。（杭州 310027）
作者：王明琳周生春
外国经济与管理 2009年05期
任何组织都必然会发生冲突，而家族企业更是孕育冲突的温床。尽管家族企业内部的冲突问题已经引起一些学者的关注，但是，他们大多只是宽泛地研究家族企业内部冲突的负面效应，忽视了冲突可能产生的正面效应，而且也没有探究家族企业不同冲突之间的相互关系，以及业主集权、代际传承和利他主义等家族企业内部特殊因素对不同冲突的影响。因此，已有研究难以全面揭示家族企业冲突的作用机理及其对企业绩效的影响。本文试图运用Jehn(1995和1997)的冲突理论来分析目标冲突、过程冲突和关系冲突的内在关系及其对家族企业绩效的影响，并在此基础上对Kellermanns等人(2004)的研究框架进行拓展，引入集权程度、代际传承和利他主义等家族企业特殊因素来系统分析家族企业内部的冲突现象，并对家族企业的冲突管理提出一些框架性建议。
一、家族企业内部冲突的特殊性
由于家族因素的介入，与典型的由职业经理人掌控的企业相比，家族企业具有自己的特殊性。
1.冲突复杂性。相对于非家族企业而言，家族企业面临更多的内部冲突(Lee和Rogoff，1996)，而且冲突涉及的层面也更为复杂。造成这种状况的根本原因是家族企业内部同时存在家族和企业这两个组织原则和价值取向不同的系统，前者强调稳定、公平和温情，具有家族成员的集体保险功能；而后者追求速度、效率和盈利，获得市场竞争力是它的生存之本。[1]因此，家族企业内部的冲突更加复杂。
2.特殊的权力动力系统。与典型的由职业经理人掌控的企业相比，家族企业具有自己独特的权力动力(dynamics of power)系统(Sorenson，1996)。在由职业经理人掌控的企业里，权力来源于正式科层体系，经理人离开了特定的职位，便随即失去相应的权力，因此，企业的冲突主要发生在科层体系内部。但是，在大多数家族企业里，家族成员即使没有在家族企业担任正式的职务，也能够凭借其家族身份获得家族企业的内部信息，并且对家族企业施加影响，甚至掌握着家族企业的最终决策权。[2]由于家族成员的非正式权威常常凌驾于科层体系赋予的正式权力之上，因此，家族企业的特殊权力系统造就了家族企业内部冲突的特殊性，并且导致冲突范围也远远大于科层体系。
3.冲突的锁定效应。家族企业的冲突具有锁定效应，很难通过冲突的某一方(冲突双方都是家族成员)离开企业的简单方式来解决。原因在于家族成员往往依附于家族企业，缺乏类似于非家族员工那样的低成本退出机制。[3]冲突的某一方如果选择退出企业，就得付出沉重的代价，不但难以按照市场价格出让手中持有的家族企业股份，而且还要丧失只有家族成员才能享受的优厚薪酬和特殊待遇，甚至有可能失去在家族中的地位、继承权乃至有关企业经营的隐性知识和外部关系网络。因此，绝大多数家族成员宁愿承受冲突的负面影响，也不愿意自谋出路。
4.解决冲突的家族导向性。家族规范对解决家族企业的冲突具有重要的导向作用。有时，家族规范在解决家族企业冲突的过程中起着主导作用(Dyer，1986)。一旦家族成员之间发生冲突，家族规范对当事人的约束力要比企业规章制度的约束力还强，家族企业往往采用解决家族内部冲突的方法来解决家族企业内部的冲突。[4]因此，只有邀请十分熟悉家族的第三方进行调解，才可能有效解决家族企业的内部冲突。
二、家族企业内部冲突的种类及其对绩效的影响
Jehn(1995和1997)把冲突分为目标冲突、过程冲突和关系(或情感)冲突三种(参见表1)，[5，6]并认为每种冲突都会以不同的频率和强度发生，而且不同冲突之间会相互作用。那么，家族企业的这三种冲突会对企业绩效产生怎样的影响，或者说冲突与企业绩效之间呈现怎样的关系呢？这是一个家族企业研究者们普遍关注的问题。下面，我们就来讨论这个问题。
尽管有些学者(如Wall，Jr.等，1995；Danes等，1999)指出了家族企业内部冲突的负面效应，并认为，家族企业内部冲突是导致家族企业陷入困境甚至遭遇失败的主要原因，但也另有学者(如Tjosvold，1991；Kellermanns等，2004和2007)认为，人们对家族企业冲突的看法过分悲观，其实冲突并非一无是处，对家族企业也有有益的一面。例如，适度的冲突可以推动家族成员集思广益，提升家族成员的积极性和参与度。从某种意义上说，家族企业的发展和变革始终受各种冲突的困扰，但又离不开冲突。[7，8]
1.目标冲突与家族企业绩效。一般认为，目标冲突与企业绩效之间呈倒U形关系(Jehn，1997)，保持一定程度的目标冲突有益无害。家族企业往往过分依赖以往的感性经验来进行管理，并且习惯于把信息截留在核心团队内部，一旦环境发生快速变化，这种随机、封闭的管理机制就会成为导致企业迅速衰败的根本原因(Minstzberg，1994)，而适度的目标冲突可以缓解家族企业的这种弊端。Uptonal等人(2001)调查发现，那些最大限度地鼓励家族成员参与企业战略目标制定的家族企业，往往能实现较好的绩效。通过保持适度的目标冲突，不仅能够确保决策的质量，而且还可以提升家族成员对家族企业战略目标的认同。但是，过度的目标冲突会由于难以协调不同的意见而造成战略难以贯彻执行，甚至导致家族核心团队分裂。因此，如何维持适度的目标冲突，是家族企业必须直面的一大挑战。
2.过程冲突与家族企业绩效。大多数学者认为，过程冲突与家族企业绩效呈倒U形关系。[9]与目标冲突相比，适度的过程冲突对家族企业来说具有更重要的意义。在大多数情况下，家族成员往往不是依靠能力，而是凭借血缘关系在家族企业里谋得高管职位。如何根据各家族成员的特点有效地挖掘和发挥他们的潜能，并把特点不同的家族成员组合成一个高效管理团队，是家族企业能否产生独特竞争优势的关键所在(McMann等，2001)。适度的过程冲突有助于发现家族成员的潜能，家族成员之间的长期磨合可以帮助他们找到自己能胜任的职位，也有利于家族企业不断调适家族人力资源配置，并发挥家族团队的整体效应；而过度的过程冲突不但无法产生正面效应，反而会导致家族员工职责不清、角色模糊，或者造成关系紧张、互怀敌意，从而严重降低家族团队的工作效率。
3.关系冲突与家族企业绩效。与目标冲突和过程冲突不同，关系冲突对于企业来说只有纯粹的负面效应，会导致员工关系紧张、彼此怨恨、互怀敌意(Jehn和Mannix，2001)，促使员工把注意力和精力从工作转移到人际关系处理上，是造成相互拆台、派系斗争等企业政治现象的重要根源[9]。对于家族企业来说，关系冲突更是有害无益，冲突程度与企业绩效完全负相关。[10]Eddleston等(2007)对180家美国家族企业的调查表明，随着关系冲突的升级，企业的绩效急剧下降。导致家族企业内部关系冲突的原因有很多，家族成员和企业员工双重身份之间的矛盾、家族利益与企业利益之间的失衡、家族价值观和企业核心文化的碰撞，以及家族内部派系在代际传承问题上的摩擦，都是引发家族企业关系冲突的潜在因素(Danes等，1999)。
关系冲突会以公开或隐秘的方式出现，后者会造成更加严重的负面影响。但是，无论何种形式与程度的关系冲突，都会导致家族成员间的关系趋于紧张：较轻的冲突会导致家族成员相互怀疑、彼此不信任，严重的冲突会造成彼此怨恨、互怀敌意，极端的冲突甚至会导致勾心斗角、相互倾轧；而家族企业却由于严重的内耗而最终分崩离析。类似的案例在各国的家族企业史上屡见不鲜。
4.家族企业三种冲突与企业绩效的关系。表1对家族企业的三种冲突与绩效的关系进行了对比分析。
图1 三种冲突与企业绩效之间的关系
5.三种冲突的相互作用。上述三种冲突不仅同时存在于家族企业，而且还会相互影响(Janssen等，1999)。这三种冲突中的任何一种都可能影响其他两种冲突，但三者之间的作用关系并不确定。一方面，关系冲突会引发目标冲突和过程冲突，后两者也有可能反过来加剧关系冲突，导致家族成员间关系紧张；另一方面，家族成员也可能由于担心家族关系受到影响或者为了避免家族矛盾恶化，而在企业经营管理方面轻易做出妥协，从而抑制适度的目标冲突和过程冲突(参见图1)。
当三种冲突交织在一起时，就很难区分开来，它们之间的作用机理和关系非常复杂。但已有研究一般认为，关系冲突会抑制目标冲突和过程冲突产生正面效应，并最终对家族企业绩效产生负面影响。[7]当家族成员关系和谐、彼此认同，家族具有较强的凝聚力时，家族成员能够无保留地发表意见，开诚布公地交流观点，各种思路、观点能够得到充分的碰撞和整合，从而有利于提升企业的决策水平和执行质量，进而强化目标冲突和过程冲突对企业绩效的正面效应。
但是，随着关系冲突的不断升级，家族成员在反感、怨恨和憎恶等消极心理的支配下互存芥蒂，不仅会严重抑制信息交流，更严重的是不能对其他成员的意见和观点采取公正、客观的态度，致使家族企业的决策质量和实施效果无法得到最起码的保证。如果家族内部的关系冲突失控，家族成员就会产生紧张和危机感，最终必然会导致勾心斗角、拉帮结派，把时间和精力耗费在无休止的内部争斗上。[6]一旦家族成员养成了通过压制、打击其他成员来保证自身的地位和权利的习惯，目标冲突和过程冲突便会以极端的“豪门恩怨”和公司政治的形式出现，这可是很多家族企业走向衰亡的第一步。
三、集权程度、代际传承和利他主义与家族企业冲突
与一般企业不同，家族企业的所有权和控制权往往会随着时间的推移而逐渐稀释、分散，权力也会周期性地由老一代向年轻一代传递。集权程度必然会影响上述三种冲突(如图2中的箭头A、B、C所示)，而这三种冲突的水平则会影响家族企业的代际传承(如图2中的箭头D、E、F所示)。此外，家族成员之间的利他主义情结也会对关系冲突产生影响(如图2中的箭头K所示)。最终，上述三个因素都会直接或间接地作用于企业绩效(如图2中的箭头G、H、I、J所示)。
图2 集权程度、代际传承、利他主义与三种冲突的作用关系
1.集权程度对冲突的影响。不同家族企业的集权程度可谓千差万别，有些家族企业只有一个控制性业主，另一些由数个具有很近血缘关系的家族成员共同控制，还有一些则可能由一大群血缘关系较远的家族成员共同控制(Gersick等，1997)。家族企业集权程度与股权集中度正相关，而由于老一代退休等原因，实际控制企业但拥有股权比率较低的情况也不少见。此外，家族企业的集权程度越低，参与企业决策的家族成员就越多。
首先，集权程度与目标冲突、过程冲突。家族企业集权程度与目标冲突、过程冲突水平负相关，即较高的集权程度对应着较低的冲突水平。[7]典型的高度集权往往存在于由创始人掌控的家族企业中，业主不仅是拥有极高权威的企业领导者，而且也是德高望重的家族成员(Taguiri和Davis，1992)。双重身份合一赋予他们极大的权威，使他们甚至能够毫无顾忌地实行“独裁统治”。在这种情况下.其他家族成员很少会主动去挑战业主的权威，而业主为了维护自身的权威也不愿向一般成员征求意见。既然一般成员只需机械地执行决策，因此，他们之间信息交流处于较低的水平；相应地，目标冲突和过程冲突也被控制在较低水平上。反之，家族企业的权力越分散，参与决策的家族成员就越多，不同成员之间的思想碰撞和观点交流会把目标冲突和过程冲突维持在适中的水平上。但是，随着参与决策的家族成员人数的不断增加，冲突的负面效应会逐渐显现出来，如互相扯皮、推诿和纷争等，最终导致意见难以统一、决策迟缓。[11]
其次，集权程度与关系冲突。家族企业的集权程度与关系冲突水平正相关；[7]过度集权会影响家族成员之间的关系，甚至还会导致家族企业的人际关系紧张。[12]一方面，过度的集权会使一般家族成员感到自己被排斥在决策过程之外，并且容易产生被忽略或疏远的感觉(Menon等，1996)；另一方面，一般而言，集权程度越高，决策实施的强制性就越大，当家族成员认为决策难以理解或者有悖公平，从而产生抵触情绪时，业主有可能会通过威胁、惩罚等强制性手段来迫使家族成员执行决策，导致家族成员产生怨恨情绪。这类消极情绪会对家族企业产生更加严重的负面影响。[13]高度集权的家族企业在业主与一般家族成员之间形成很强的相互依赖关系，并有可能导致关系冲突根深蒂固，甚至不断加剧。
2.代际传承与冲突。首先，代际传承与目标冲突。家族企业的代际传承要求在位者逐步退出企业，让继任者逐步接管企业的经营管理活动，并且在此过程中实现权力交接。成功的代际传承不仅需要在位者把知识和经验传授给继任者，而且还要求继任者积极参与企业决策和经营管理活动。但已有研究表明，在位者往往不愿让继任者参与企业决策(Stavrou，1999)，可能是因为他们不相信继任者的能力，也可能是他们希望延长自己的在位时间；这种情况在由创始人执掌的家族企业中尤为明显。
上述情况会严重阻碍代际传承的进程，而适度的目标冲突有利于推动双方共同参与企业决策和管理，实现知识和经验共享，确保代际传承的顺利进行。例如，在一定程度的目标冲突下，继任者在企业决策和管理方面享有一定的发言机会，通过持续、频繁的交流，继任者能认识到在位者的知识和经验的价值；而在位者也会认同继任者的思想和观念，从而实现两者之间的相互学习和合作。[14]相反，缺乏一定程度的目标冲突，不仅会导致家族企业战略僵化，而且还会阻碍核心知识在家族成员之间的代际传递，难以实现企业权力在两代人之间的成功交接以及企业的可持续发展。因此，对于处于代际传承阶段的家族企业，适度的目标冲突具有重要的意义。
其次，代际传承与过程冲突。适度的过程冲突对家族企业的代际传承具有更加重要的意义。代际传承是一个长期过程，家族企业在很长一个时期内处于两代或多代人共同经营管理的状态，因此，如何协调各代人之间的分工，合理分配创始人或在位者与继任者的职责，明确他们的角色定位，是家族企业必须处理好的一个重要问题，[7]但又是一个很难处理的棘手问题。如前所述，家族企业的人力资源相对比较封闭，很多素质相对较差的家族成员也供职于家族企业，因此，家族企业面临的一大挑战就是如何配置数量有限且能力不一的家族员工。适度的过程冲突有助于家族企业应对这一挑战，能确保年轻一代的家族成面有机会表达自己的意愿和观点，在不同的岗位上轮训。在不断获得经验和丰富阅历的同时，年轻一代的家族成员可以找到更加适合自身条件的职位，从而实现特定成员与岗位之间的合理匹配。
适度的过程冲突对由创始人控制的家族企业具有特别重要的意义。创始人往往倾向于推迟退休，因此会延长与继任者在家族企业共事的时间。在两者之间保持一定程度的过程冲突，通过持续的交流和互动，能够更加合理地分配两者的权力和职责；随着企业的发展和继任者的成长，双方可不断调整各自的权责，从而逐步实现角色转换和权力交接。因此，当家族企业面临权力交接、培养继任者等问题时，适度的过程冲突会提升其对企业绩效的正面影响。
3.利他主义对关系冲突的影响。虽然任何组织都或多或少地存在利他主义，但在家族企业中利他主义最具有典型性。可以说，家族成员间的利他主义情结是家族企业区别于其他企业的一个重要特征。很多学者注意到利他主义的正面效应。例如，Becker(1981)强调，虽然利他主义在市场上没有什么效率，但在家庭中却是普遍有效的。其著名的“自私儿”定理表明，一个利己的受益人会因为受到利他主义者的帮助而关心对方，就如同关心自己一样。Ward(1987)和Simon(1993)指出，利他主义不仅有利于培养家族成员间的忠诚，促使家族成员相互体谅，而且还能强化家族成员对企业的责任和义务意识。利他主义还会让在家族企业工作的家族员工成为“事实上”的所有者，即使他们在法律上并不拥有家族企业的任何股份，也会基于拥有家族资产剩余索取权的信念行事。这种心理所有权会使家族成员更加注重长远利益，从而有利于协调冲突。[15]
然而，利他主义的正面效应并非是无条件的，只有双向、对称的利他主义才能缓解家族成员间的关系冲突。如果家族成员之间的利他主义是单向或不对称的(单向利他主义本质上就是一种典型的不对称利他主义)，反而会造成家族成员间关系的恶化。例如，单向利他主义会导致家族企业主利用企业资源对家族成员进行转移性支付，那些“偷懒”的家族成员也可以从业主那里获得利益(Schulze等，2001)，从而导致其他家族成员心理失衡，甚至引发那些原本努力工作的家族成员也选择偷懒、搭便车[13]；再如，不对称利他主义还会产生逆向激励效应，由于父母的利他主义行为在一定程度上并不取决于从儿女那里能够获得的回报(Becker，1981)，因此，即使儿女并不心存感激，甚至觉得父母对他们的关照是理所当然的事，作为家族企业主的父母也有动力继续给予转移性支付。单向、失衡的利他主义最终会“宠坏”家族成员，不仅不能激励他们彼此体谅和相互包容，反而会鼓励他们追求个人享受，推卸责任，一味抱怨和指责他人，因此会加剧关系冲突。
四、家族企业的冲突管理
家族企业冲突管理的重要性不言而喻(Dyer，1994)，但是，家族企业的冲突管理较之于一般企业的冲突管理难度更大。冲突管理的目的并不止是完全消除关系冲突，或仅仅保留一定程度的目标冲突和过程冲突，而是把三种冲突协调至合理的水平，以获取不同冲突之间的协同效应。当然，如果家族企业的冲突处于过高的水平，那么就必须根据不同冲突的具体情况，通过多种途径灵活、有效地缓解冲突。
1.合理协调三种冲突的水平。由于目标冲突、过程冲突与企业绩效皆呈倒U形关系，而关系冲突与企业绩效完全呈负相关关系，因此，冲突管理的理想状态应该是维持适度的目标冲突和过程冲突，并且完全消除关系冲突。但是，由于这三种冲突并非以孤立的状态存在，彼此之间会发生作用(Janssen等，1999)，因此，在维持一定程度的目标冲突和过程冲突的同时会附带引发关系冲突；反之，如果试图完全避免关系冲突，则有可能把目标冲突和过程冲突抑制在过低的水平上，因此，无论哪一种选择皆不可取。三种冲突的内在作用关系决定了冲突管理的目标并非是完全消除关系冲突，或仅仅保留适度的目标冲突和过程冲突，而是把这三种冲突分别协调到合理的水平，以获得不同冲突之间的协同效应。
2.维持适当水平的集权程度。家族企业应该避免集权过度和集权不足。集权过度会把目标冲突和过程冲突抑制在很低的水平，同时又会加剧关系冲突，最终既无法获得前两种冲突的正面效应又不得不忍受关系冲突的负面影响；而集权不足虽然可以免受关系冲突造成的人际(家族成员间)关系紧张和派系斗争，但会引发过度的目标冲突和过程冲突，造成决策无序、职责不清。因此，如何将集权程度维持在一个适当的水平上，既能够获得适度目标冲突和过程冲突带来的正面效应，又能避免关系冲突造成的负面影响，是家族企业面临的一大挑战，也是家族企业必须妥善解决的难题。
3.稳妥地实施代际传承。家族企业应该尽早准备并稳妥实施代际传承，制定并执行相对公平的参与计划，鼓励下一代家族成员参与企业事务。[16]虽然下一代成员参与企业管理，难免会提升目标冲突和过程冲突的水平，但同时也有利于抑制和化解关系冲突。很多家族企业主都认为“只要父母在世，儿女再大也是孩子”，只希望儿女做他们的忠实执行者。父母的这种想法会使儿女觉得自己对企业没有多大价值，企业对自己也没有多大意义，从而伤害儿女的参与积极性，甚至导致他们产生严重的叛逆心理。虽然家族企业不可能实行民主管理，但应该制定和实施公平的家族成员参与计划，这一方面可缓和甚至优化两代成员之间的关系，另一方面又能为家族成员提供可以挑战既有模式、实现自己抱负的机会，最终有利于家族企业取得代际传承成功。
4.多途径解决过度冲突。即便是目标冲突和过程冲突，超过一定的限度，也会产生负面影响。因此，家族企业在处理冲突时应注意以下原则：
第一，尽可能公开承认冲突。否认或不承认冲突的存在所造成的负面效应要比公开承认冲突更为严重，解决冲突的首要条件不在于是否意识到冲突的存在，而是能否公开承认冲突。为了维系家族的团结，有些家族成员尤其是企业主往往不愿意公开承认冲突，认为把矛盾公开化会使情况变得更糟。事实上，对冲突视而不见或闭口不谈，并不能改变冲突业已存在的事实，只能维持家族表面上的“和睦”，实际上会加重彼此间的不信任。隐性冲突在累积到一定程度以后，最终会爆发出来，对家族和企业造成更严重的伤害。很多家族企业就是因为不能公开承认家族冲突而最终陷入进退维谷的境地——要么保全企业，要么保全家族关系。[17]
第二，鼓励直接沟通。冲突各方进行面对面的直接沟通是解决冲突的必要条件，沟通具有“润滑”人际关系的功效，能够逐步缓和乃至完全消解各种冲突，而对消除关系冲突的作用尤为明显。家族企业中存在许多阻碍直接沟通的因素，可能是交流的内容比较尴尬，也可能是家族成员都认为长期生活在一起，相互之间已经有了深入的了解，没有必要耗费精力去倾听别人的意见。因此，家族企业应该营造鼓励家族成员面对面沟通的氛围。
第三，选择合适的第三方调解人。由于家族企业同时涉及家族和企业两个系统，一些家族成员即使不在企业中任职，其拥有的非正式权威也常常高于企业科层体系赋予的正式权力，使得家族企业冲突的复杂程度和范围大大超出了一般企业，因此，选择熟悉家族和企业情况的第三方调解人，对于解决冲突至关重要。合适的第三方调解人除了应保持中立外，还应该与家族有长期的交往和良好的关系。同时，由于家族规范通常是家族企业解决冲突的依据，第三方调解人不仅要了解企业的经营管理情况，而且还必须十分熟悉家族内部的人情脉络和不成文的家族传统，这样才有可能成功调解错综复杂的家族企业冲突。
第四，建立制度化的协调机制。定期召开家族会议或家族代表会议是推进家族沟通、鼓励家族成员参与的有效途径。随着家族成员的增多以及家族事务的复杂化，家族会议的重要性就愈发明显。[17]通过聘请相关专家、顾问来召集家族会议，并且让下一代家族成员轮流担任主持人，可以营造平等、宽松的交流氛围，并且避免家族企业创始人或家长“一言堂”的现象。定期召开家族会议能为不善于沟通的家族成员提供发表意见的机会，并能确保家族成员沟通的制度化。更为关键的是，家族会议能够帮助家族成员从依靠个人信用逐步转化为依靠“制度化信用”，从而为协调冲突建立可以信赖的制度化平台。
第五，形成家族成员退出机制。当家族企业的冲突双方相持不下，冲突又无法调和时，唯一能彻底解决和平息冲突的方法就是其中的一方或双方退出企业。但是，由于退出家族企业要付出巨大的代价，家族成员一般都不愿这样做，因此，家族企业必须建立切实可行的家族员工退出机制，应该在经济上对退出者进行适当的补偿，而家族必须对退出者的未来继承权和身份地位等予以明确，从而消除退出者的后顾之忧。
作者介绍：王明琳，浙江大学经济学院博士后；周生春，浙江大学经济学院教授，博士研究生导师。（杭州 310027）