目 录
一、做好机构组织框架
二、明晰校长权责
三、用人的方法
四、管理的四大精髓
五、学校管理细则（方案）
管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
谈到管理，肯定有很多大佬可以脱口成章，各个都像哲学家，说得你云里雾里盲点头。但是管理并不是这些大道理就可以解决的问题。
老子说：“治大国如烹小鲜。”意思是治理国家，就好像在烹煎小鱼一样，不能常常去翻动它，否则就会将鱼煎得支离破碎。企业管理也一样，管理的最高境界是让员工感受不到管理者的存在，让员工甘愿为企业实现自我价值。
其实这个道理和我们常说的放风筝一样，管理者就等于是风筝的操控着，员工是风筝。要想让风筝飞得高，就必须有技巧的牵扯，拉太紧，风筝飞不起来;拉太松，风筝又会飞走。只有在一放一拉中，风筝才可以飞得高。管理者既要给员工自由度，做到大胆授权，让他有更多的发展空间，;又要对员工有相对的控制力，适当的介入、检查、讨论、沟通、帮助，让当风筝下滑的时候，随时纠正员工的错误行为，真正做到管控有度。
1
做好机构组织框架
先看骆驼网（微信号： luotuoedu）微信发布的一个机构组织框架的案例：
这个组织框架一般是初创机构的组织结构
这是培训机构初创时期发展的组织结构
这是培训机构发展时期的组织机构
这是逐步完善后的培训机构框架
一般来说，学校的组织架构该如何搭建呢？
首先
一个正常运营，教职员工众多的学校一定会设置一名总校长，另外会在加上两名副校长。
这两位副校长一个是主外的业务校长，另一个则是主内的行政副校长。这两位副校长直接对总校长负责。这三位校长作为学校的决策层。
其次
决策层下设六大职能部门。
分别为对内：行政部、人力资源部、财务部。对外：市场部、教学部、销售部。行政部、人力资源部对行政副校长负责。市场部、教学部、销售部对业务副校长负责。财务部直接对总校长负责。这六大部门总监为学校高层。
再次
各大总监下设各部门主管。
例如教学部有语文组主管、英语组主管等。市场部有咨询师组主管、招生组主管等。这些主管为学校的中层人员。
第四
与六大部门总监平行的职位为各分校校长。
分校下设市场组、教学组和服务组。这些组的主管与总部的主管平级，都是学校中层人员。
最后
一个学校在总部框架搭建齐全后，协调后就能合理有序的进行展开工作了。
当然很多校长会说，学校怎么可能招聘这么多岗位。但话是这么说，很多岗位可以由一个人先兼着做，学校做大后在做细就行了。
骆驼网这个案例不一定适用所有的机构，但是主体的框架设置一般都是这样的搭建的。但是作为初期创办的培训机构，千万别追求结构的完善，除非你有足够的后续资金，学校运营状况非常良好。
我们再看一下新东方的组织框架：
与上面的组织结构框架比，发展到规摸化经营后，培训机构的框架也就比较繁琐了，所以作为培训机构，一定要有最优化的组织框架，这样才能保证机构的稳步前行，注意最优化不是一步到新东方集团的这个机构，而是最合适自己的，记住，初创的培训机构组织机构越简单越好。
2明晰校长权责
总结一下，我觉得学校里有以下5件事是只有校长能做的。
1.制订战略
确保为学校制定了与业务运营相适配的战略(当然，这需要与其他团队成员沟通调整，闭门造车是很危险的)。
2.做好沟通
确保将学校的战略清晰地传递给管理层的每一个成员，并进一步扩展至整个组织。每个人都应该同样清楚地了解到必须做的事。
3.招聘人才
把正确的人安排在正确的岗位上。
4.扫除障碍
为工作团队清除工作道路上的障碍，让他们能各施其能。
5.筹集资金
确保学校有充足的资本去完成目标(如果不够，就要想办法找钱)。
另外一定要明白员工为什么跟着你干？
1.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
2.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
3.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
4.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
5.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
6.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
3用人的方法
用人不疑，疑人不用
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。
招人首先要招贤
我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么？因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。
彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”
员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
执行力为王
执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？
管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
创新就是超越
央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
4管理的四大精髓
精髓之一：学校的文化管理
学校的文化管理分两个层面，即内部文化管理和外部文化管理。内部文化管理需要解决的是内部价值观统一的问题;而外部文化管理要解决的是外部文化认同的问题。
精髓之二：修身
儒家思想提倡群体本位和伦理至上，因而强调“经世济民”的人生目标。具体到企业内部，群体本位体现为员工之间的“和”、企业对员工的“仁”和企业对社会的“义”。企业员工强调团队精神，以“和”为本，待人以诚。学校对老师则是要“仁”，强调以人为本。
精髓之三：学校的制度管理
韩非在《用人》中写道：“能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”意思就是说，无论做什么事，都需要依靠一种客观的标准，不能依靠主观的判断。这实际上为制度化、规范化的管理提供了依据。
精髓之四：正心
佛家思想奉行克己观念，引导人们戒除“贪、嗔、痴”，以免除无谓的烦恼，影响自身的理性判断。把“人人是人才，赛马不相马”作为人才选拔和培养的标准。赛马是看员工在实际工作中的表现;不相马意味着不以你目前的学历和以前的成绩来评价老师们的优秀与否。
总之，无论是西方管理还是中国式管理，只要能在硬性管理与软性管理之间找到一个平衡点，都会取得不错的管理绩效。而培训学校如果能灵活地运用以上所说的三招两式，必定会利器所至，无往不利。
1）及时激励
在营销的过程中我们要学会分解目标，在过程中对达到的小阶段胜利给予及时奖励和惩罚。
2）事后激励
按照事先的激励，我们在事后兑现我们的奖励或者是惩罚。无论是奖励还是惩罚，都要在约定的第一时间坚决公众兑现。
3）测试你的激励能力
你是一所学校的副校长，经过你的同意，校长布置你的下属小王做一件比较重要的事情。你想让小王把事情做得更好，决定对小王进行以下激励：
1）告诉小王事情做得好，你将会向校长申请3000块钱奖励；
2）事情完毕后请小王全家一起吃饭；
3）在工作的日子里对小王生活上进行关照；
4）告诉小王，不好好做就对不起你。
5学校管理细则（方案）
第一节 总则
第一条 为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动教职工积极性，提高工作效益和经济效益，制订本制度。
第二条 对教职工的奖惩实行以精神鼓励为主，晋升提级、经济奖惩为辅的原则。
第三条 本制度适于学校全体教职工。
第二节 奖励
第四条 本学校设立如下奖励方法：
1.大会表扬;
2.奖金奖励(全勤奖、续班奖、月绩效奖、年绩效奖、提成奖、突出贡献奖、最佳服务奖);
3.提供学习机会(校内集中培训、外出参加培训);
4.晋升提级(通过考核进行晋级)。
第五条 对下列表现之一的教职工，应当给予奖励：
1.遵纪守法，执行学校规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出;
2.一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无教学事故出现;
3.按时完成教学计划，经济效益良好;
4.积极向学校提出合理化建议，为学校采纳;
5.全年无缺勤，积极做好本职工作;
6.维护学校利益，为学校争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功;
7.招生工作突出，按计划完成招生指标;
8.节约资金，节俭费用;
9.领导有方，带领教职工完成各项任务;
10.坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得相关文凭或获得其他专业证书;
11.其他对学校做出贡献，董事会或校长认为应当给予奖励的。
第六条 奖金奖惩规定具体如下：
1.全勤奖：指为奖励学校教职工在规定的上班时间内无迟到、无旷工、无早退而发放的一种薪金。发放金额为100元。
2.续班奖：指为奖励学校老师在规定的教学时间内把所教学生顺利升入高一级的班级学习而发放的一种薪金。发放方法如下图：
续班率奖金数目
100%5%×续班生所缴学费
90%——99%4%×续班生所缴学费
80%——89%3%×续班生所缴学费
70%——79%2%×续班生所缴学费
60%——69%0
50%——59%扣发当月绩效奖
50%以下予以解聘
3.月绩效奖：指为奖励学校教职工在规定的上班时间内工作突出、勤劳能干、完成规定的工作任务，通过校长办公室和部门领导的考核而发放的一种薪金。发放标准为200元、100元、50元。
4.年绩效奖：指为学校教职工在规定的上班时间内工作突出、勤劳能干、完成规定的工作任务，通过校长办公室和部门领导的考核而发放的一种薪金。发放标准为1000元、800元、500元。
5.提成奖：指为学校教职工在学校招生过程中工作突出，完成规定招生计划而发放的一种薪金。发放标准为50元/学生(教职工亲属打过折后除外)。
6.突出贡献奖：指为奖励学校教职工在学校的发展过程中能尽心尽力、兢兢业业做工作而发放的一种薪金。发放标准视贡献的大小报经董事会批准后发放。
7.最佳服务奖：根据家长满意度调查表的反馈信息，进行评定及奖励。
第七条 奖励程序如下：
1.教职工推荐、本人自荐或部门提名;
2.所在部门同校长办公室和人事部门审核;
3.董事会或校长批准。
4.校长及投资人不参与对员工的考核
第三节 处罚
第八条 教职工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分。
1.违反国家法规、法律、政策和学校规章制度，造成经济损失或不良影响的;
2.违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工，没完成教学任务或招生任务的;
3.不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响工作秩序的;
4.拒不执行董事会决议及校长或部门领导决定的，干扰工作的;
5.工作不负责，损坏教学设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的;
6.滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费学校资财，损公肥私，造成经济损失的;
7.财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的;
8.挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的;
9.泄露学校秘密，把学校生源介绍给他人或向生源索取回扣、介绍费的;
10.散布谣言，损害学校声誉或影响教职工情绪稳定的;
11.利用职权对教职工打击报复或包庇教职工违法乱纪行为的;
12.有其他违章违纪行为，董事会或校长应予以处罚的。
教职工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
第九条 教职工有上述行为造成学校经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿学校损失：
1.造成经济损失5000—10000元(含10000元)，责任人赔偿10%-50%;
2.造成经济损失10000元以上的，由董事会讨论决定责任人应赔偿的金额
。
第十条 各部门领导发现本部门教职工触犯以上规定的行为时，应及时向校长办公室报告;教职工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
第十一条 校长办公室接到报告、检举、揭发，应及时报经校长或董事会进行调查处理。调查完毕，校长办公室提出《处理意见书》呈报校长或董事会批准，交有关部门执行并通知受处分人。
第十二条 给予教职工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处分人进行申辩。
第十三条 对教职工进行处分，应书面通知本人，并记入档案。
第十四条 受处分的教职工，在处罚事项未了结之前，不得调离学校(学校宣布辞退、开除的除外)。
1、卫生检查的效果不如聘用一个合格的全天保洁，每周全天上班(除休息日)，保证校区卫生。
2、教师一定要设一个低台阶的晋升机制，可能相对高底薪可以使员工进得门来，短期幸福指数高，但晋升机制和按劳取酬一定会使员工长期稳定的积极工作。
3、除非他能产生10倍20倍以上的价值，否则他不值得你去破坏制度挽留他。
4、如果仅有10块钱，要花5块钱去解决脸面的问题，花2块钱去奖励销售，留下1块钱去设立KPI，剩下2块钱做机动，对于脸面来说，是品牌的支撑，内秀只能让我们已有的客户更忠诚，而脸面可以作为定价的筹码。
5、招聘主管的眼界和能力，直接决定了他能招到什么样的人。
6、如果一个行政岗位长期没有事情可干，或者长期忙的不行，撤了这个岗位看看。如果影响不大，说明忙是没有意义的，我们不愿意看到每天忙着还赚不到钱的人，因为他们就是给我们降低品牌价值的员工。
7、销售人员要熟悉自己的产品，热爱自己的产品。极品的销售人员是天生的，一般的销售人员是可以培训的，如果你的销售连产品都说不清楚，那就别说你有销售人员。
8、如果领导听不到基层的抱怨，就永远听不到基层的声音，尽管绝大部分声音传递的不是正能量。
9、一对一市场需要销售人员的引导性语言加大量的案例，招不来学生的根本是经营者和推介者的思维出了问题，一个产品如果自己都不清楚来龙去脉的话，卖出去也是欺骗性质的。
10、如果你的身边都是靠感情留下来的团队，那么这个团队必将伤害你的业绩。让大量不合适的人继续创造少量的客户价值，那么你注定不会有大发展。
【关注培训机构办学一点通】
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一、做好机构组织框架
二、明晰校长权责
三、用人的方法
四、管理的四大精髓
五、学校管理细则（方案）
管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
谈到管理，肯定有很多大佬可以脱口成章，各个都像哲学家，说得你云里雾里盲点头。但是管理并不是这些大道理就可以解决的问题。
老子说：“治大国如烹小鲜。”意思是治理国家，就好像在烹煎小鱼一样，不能常常去翻动它，否则就会将鱼煎得支离破碎。企业管理也一样，管理的最高境界是让员工感受不到管理者的存在，让员工甘愿为企业实现自我价值。
其实这个道理和我们常说的放风筝一样，管理者就等于是风筝的操控着，员工是风筝。要想让风筝飞得高，就必须有技巧的牵扯，拉太紧，风筝飞不起来;拉太松，风筝又会飞走。只有在一放一拉中，风筝才可以飞得高。管理者既要给员工自由度，做到大胆授权，让他有更多的发展空间，;又要对员工有相对的控制力，适当的介入、检查、讨论、沟通、帮助，让当风筝下滑的时候，随时纠正员工的错误行为，真正做到管控有度。
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做好机构组织框架
先看骆驼网（微信号： luotuoedu）微信发布的一个机构组织框架的案例：
这个组织框架一般是初创机构的组织结构
这是培训机构初创时期发展的组织结构
这是培训机构发展时期的组织机构
这是逐步完善后的培训机构框架
一般来说，学校的组织架构该如何搭建呢？
首先
一个正常运营，教职员工众多的学校一定会设置一名总校长，另外会在加上两名副校长。
这两位副校长一个是主外的业务校长，另一个则是主内的行政副校长。这两位副校长直接对总校长负责。这三位校长作为学校的决策层。
其次
决策层下设六大职能部门。
分别为对内：行政部、人力资源部、财务部。对外：市场部、教学部、销售部。行政部、人力资源部对行政副校长负责。市场部、教学部、销售部对业务副校长负责。财务部直接对总校长负责。这六大部门总监为学校高层。
再次
各大总监下设各部门主管。
例如教学部有语文组主管、英语组主管等。市场部有咨询师组主管、招生组主管等。这些主管为学校的中层人员。
第四
与六大部门总监平行的职位为各分校校长。
分校下设市场组、教学组和服务组。这些组的主管与总部的主管平级，都是学校中层人员。
最后
一个学校在总部框架搭建齐全后，协调后就能合理有序的进行展开工作了。
当然很多校长会说，学校怎么可能招聘这么多岗位。但话是这么说，很多岗位可以由一个人先兼着做，学校做大后在做细就行了。
骆驼网这个案例不一定适用所有的机构，但是主体的框架设置一般都是这样的搭建的。但是作为初期创办的培训机构，千万别追求结构的完善，除非你有足够的后续资金，学校运营状况非常良好。
我们再看一下新东方的组织框架：
与上面的组织结构框架比，发展到规摸化经营后，培训机构的框架也就比较繁琐了，所以作为培训机构，一定要有最优化的组织框架，这样才能保证机构的稳步前行，注意最优化不是一步到新东方集团的这个机构，而是最合适自己的，记住，初创的培训机构组织机构越简单越好。
2明晰校长权责
总结一下，我觉得学校里有以下5件事是只有校长能做的。
1.制订战略
确保为学校制定了与业务运营相适配的战略(当然，这需要与其他团队成员沟通调整，闭门造车是很危险的)。
2.做好沟通
确保将学校的战略清晰地传递给管理层的每一个成员，并进一步扩展至整个组织。每个人都应该同样清楚地了解到必须做的事。
3.招聘人才
把正确的人安排在正确的岗位上。
4.扫除障碍
为工作团队清除工作道路上的障碍，让他们能各施其能。
5.筹集资金
确保学校有充足的资本去完成目标(如果不够，就要想办法找钱)。
另外一定要明白员工为什么跟着你干？
1.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
2.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
3.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
4.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
5.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
6.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
3用人的方法
用人不疑，疑人不用
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。
招人首先要招贤
我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么？因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。
彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”
员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
执行力为王
执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？
管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
创新就是超越
央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
4管理的四大精髓
精髓之一：学校的文化管理
学校的文化管理分两个层面，即内部文化管理和外部文化管理。内部文化管理需要解决的是内部价值观统一的问题;而外部文化管理要解决的是外部文化认同的问题。
精髓之二：修身
儒家思想提倡群体本位和伦理至上，因而强调“经世济民”的人生目标。具体到企业内部，群体本位体现为员工之间的“和”、企业对员工的“仁”和企业对社会的“义”。企业员工强调团队精神，以“和”为本，待人以诚。学校对老师则是要“仁”，强调以人为本。
精髓之三：学校的制度管理
韩非在《用人》中写道：“能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”意思就是说，无论做什么事，都需要依靠一种客观的标准，不能依靠主观的判断。这实际上为制度化、规范化的管理提供了依据。
精髓之四：正心
佛家思想奉行克己观念，引导人们戒除“贪、嗔、痴”，以免除无谓的烦恼，影响自身的理性判断。把“人人是人才，赛马不相马”作为人才选拔和培养的标准。赛马是看员工在实际工作中的表现;不相马意味着不以你目前的学历和以前的成绩来评价老师们的优秀与否。
总之，无论是西方管理还是中国式管理，只要能在硬性管理与软性管理之间找到一个平衡点，都会取得不错的管理绩效。而培训学校如果能灵活地运用以上所说的三招两式，必定会利器所至，无往不利。
1）及时激励
在营销的过程中我们要学会分解目标，在过程中对达到的小阶段胜利给予及时奖励和惩罚。
2）事后激励
按照事先的激励，我们在事后兑现我们的奖励或者是惩罚。无论是奖励还是惩罚，都要在约定的第一时间坚决公众兑现。
3）测试你的激励能力
你是一所学校的副校长，经过你的同意，校长布置你的下属小王做一件比较重要的事情。你想让小王把事情做得更好，决定对小王进行以下激励：
1）告诉小王事情做得好，你将会向校长申请3000块钱奖励；
2）事情完毕后请小王全家一起吃饭；
3）在工作的日子里对小王生活上进行关照；
4）告诉小王，不好好做就对不起你。
5学校管理细则（方案）
第一节 总则
第一条 为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动教职工积极性，提高工作效益和经济效益，制订本制度。
第二条 对教职工的奖惩实行以精神鼓励为主，晋升提级、经济奖惩为辅的原则。
第三条 本制度适于学校全体教职工。
第二节 奖励
第四条 本学校设立如下奖励方法：
1.大会表扬;
2.奖金奖励(全勤奖、续班奖、月绩效奖、年绩效奖、提成奖、突出贡献奖、最佳服务奖);
3.提供学习机会(校内集中培训、外出参加培训);
4.晋升提级(通过考核进行晋级)。
第五条 对下列表现之一的教职工，应当给予奖励：
1.遵纪守法，执行学校规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出;
2.一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无教学事故出现;
3.按时完成教学计划，经济效益良好;
4.积极向学校提出合理化建议，为学校采纳;
5.全年无缺勤，积极做好本职工作;
6.维护学校利益，为学校争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功;
7.招生工作突出，按计划完成招生指标;
8.节约资金，节俭费用;
9.领导有方，带领教职工完成各项任务;
10.坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得相关文凭或获得其他专业证书;
11.其他对学校做出贡献，董事会或校长认为应当给予奖励的。
第六条 奖金奖惩规定具体如下：
1.全勤奖：指为奖励学校教职工在规定的上班时间内无迟到、无旷工、无早退而发放的一种薪金。发放金额为100元。
2.续班奖：指为奖励学校老师在规定的教学时间内把所教学生顺利升入高一级的班级学习而发放的一种薪金。发放方法如下图：
续班率奖金数目
100%5%×续班生所缴学费
90%——99%4%×续班生所缴学费
80%——89%3%×续班生所缴学费
70%——79%2%×续班生所缴学费
60%——69%0
50%——59%扣发当月绩效奖
50%以下予以解聘
3.月绩效奖：指为奖励学校教职工在规定的上班时间内工作突出、勤劳能干、完成规定的工作任务，通过校长办公室和部门领导的考核而发放的一种薪金。发放标准为200元、100元、50元。
4.年绩效奖：指为学校教职工在规定的上班时间内工作突出、勤劳能干、完成规定的工作任务，通过校长办公室和部门领导的考核而发放的一种薪金。发放标准为1000元、800元、500元。
5.提成奖：指为学校教职工在学校招生过程中工作突出，完成规定招生计划而发放的一种薪金。发放标准为50元/学生(教职工亲属打过折后除外)。
6.突出贡献奖：指为奖励学校教职工在学校的发展过程中能尽心尽力、兢兢业业做工作而发放的一种薪金。发放标准视贡献的大小报经董事会批准后发放。
7.最佳服务奖：根据家长满意度调查表的反馈信息，进行评定及奖励。
第七条 奖励程序如下：
1.教职工推荐、本人自荐或部门提名;
2.所在部门同校长办公室和人事部门审核;
3.董事会或校长批准。
4.校长及投资人不参与对员工的考核
第三节 处罚
第八条 教职工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分。
1.违反国家法规、法律、政策和学校规章制度，造成经济损失或不良影响的;
2.违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工，没完成教学任务或招生任务的;
3.不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响工作秩序的;
4.拒不执行董事会决议及校长或部门领导决定的，干扰工作的;
5.工作不负责，损坏教学设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的;
6.滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费学校资财，损公肥私，造成经济损失的;
7.财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的;
8.挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的;
9.泄露学校秘密，把学校生源介绍给他人或向生源索取回扣、介绍费的;
10.散布谣言，损害学校声誉或影响教职工情绪稳定的;
11.利用职权对教职工打击报复或包庇教职工违法乱纪行为的;
12.有其他违章违纪行为，董事会或校长应予以处罚的。
教职工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
第九条 教职工有上述行为造成学校经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿学校损失：
1.造成经济损失5000—10000元(含10000元)，责任人赔偿10%-50%;
2.造成经济损失10000元以上的，由董事会讨论决定责任人应赔偿的金额
。
第十条 各部门领导发现本部门教职工触犯以上规定的行为时，应及时向校长办公室报告;教职工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
第十一条 校长办公室接到报告、检举、揭发，应及时报经校长或董事会进行调查处理。调查完毕，校长办公室提出《处理意见书》呈报校长或董事会批准，交有关部门执行并通知受处分人。
第十二条 给予教职工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处分人进行申辩。
第十三条 对教职工进行处分，应书面通知本人，并记入档案。
第十四条 受处分的教职工，在处罚事项未了结之前，不得调离学校(学校宣布辞退、开除的除外)。
1、卫生检查的效果不如聘用一个合格的全天保洁，每周全天上班(除休息日)，保证校区卫生。
2、教师一定要设一个低台阶的晋升机制，可能相对高底薪可以使员工进得门来，短期幸福指数高，但晋升机制和按劳取酬一定会使员工长期稳定的积极工作。
3、除非他能产生10倍20倍以上的价值，否则他不值得你去破坏制度挽留他。
4、如果仅有10块钱，要花5块钱去解决脸面的问题，花2块钱去奖励销售，留下1块钱去设立KPI，剩下2块钱做机动，对于脸面来说，是品牌的支撑，内秀只能让我们已有的客户更忠诚，而脸面可以作为定价的筹码。
5、招聘主管的眼界和能力，直接决定了他能招到什么样的人。
6、如果一个行政岗位长期没有事情可干，或者长期忙的不行，撤了这个岗位看看。如果影响不大，说明忙是没有意义的，我们不愿意看到每天忙着还赚不到钱的人，因为他们就是给我们降低品牌价值的员工。
7、销售人员要熟悉自己的产品，热爱自己的产品。极品的销售人员是天生的，一般的销售人员是可以培训的，如果你的销售连产品都说不清楚，那就别说你有销售人员。
8、如果领导听不到基层的抱怨，就永远听不到基层的声音，尽管绝大部分声音传递的不是正能量。
9、一对一市场需要销售人员的引导性语言加大量的案例，招不来学生的根本是经营者和推介者的思维出了问题，一个产品如果自己都不清楚来龙去脉的话，卖出去也是欺骗性质的。
10、如果你的身边都是靠感情留下来的团队，那么这个团队必将伤害你的业绩。让大量不合适的人继续创造少量的客户价值，那么你注定不会有大发展。
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