优化农村信用社人力资源配置的思考
2008-6-26
【本文摘要】 整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。
在农信社改革管理体制的同时，借鉴外国银行业人力资源管理先进经验，变革农信社人力资源管理和开发现状，实现“以事为中心”向“以人为中心”的转换，尽快改善从业人员年龄结构、知识结构，尤其是高级管理人员的知识结构，整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。
当前农信社人力资源现状
僵化落后的人事管理理念。农信社传统的人事管理核心在于“管”，是以“事”为中心，注重对人的监督和控制。员工在管理者的监督下劳动，员工的创造性受到压抑。传统的人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务，人事管理仅处于一种执行者的地位。随着外资银行的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农信社的发展，更无法在日益激烈的人才竞争中保持优势。
缺乏行之有效的激励机制。在酬薪制度方面，农信社没有完全建立直接与收益挂钩的酬薪制度，专业技术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明，使得农信社现行的薪酬制度存在局限性，主要体现在：该制度是以管理形式设置的岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数；工作量对员工薪酬的影响较小。
缺乏科学合理的选拔用人制度。原有的劳动用工非社会性、非透明性、员工队伍裙带关系、近亲繁殖没有得到根本改善，整体素质难以迅速提高；选拔任用干部没有严格的选拔任用程序；员工进出关口不畅，急需的人才进不来，人才需求与实际脱节；人员总量相对不足，业务增长速度快，员工不增反减，人员紧张问题日益突出。
员工教育培训不能与时俱进。长期以来，由于缺乏完整的培训体系，对员工重使用轻培养，致使从业人员素质结构出现许多问题：知识结构不合理、文化素质参差不齐，高素质专业人才奇缺，尤其是通晓经济、金融、会计、计算机和法律等多种知识的复合型人才更少，难以适应农信社的可持续发展。
员工价值评价体系不健全。由于没有一套行之有效的价值评价体系，一直沿袭着“德、能、勤、绩”抽象指标考核，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而多数农信社人少事多，许多员工身兼数职，其业务技能、职业道德、综合素质等方面都无法量化衡量，对员工的考评也就简单几张表格，上面一些定性的内容，考核方式是自己填，领导评，
有的地方为了平衡员工的心态，考评级别是轮流坐庄，致使员工的价值无法得到承认或全部承认，严重挫伤了员工的积极性。
人力资源“断档”现象严重。处于深化改革之中的农信社，由于历史、政策、体制和自身等多方面因素影响，已经出现严重的人力资源“断档”现象，集中表现为五点:一是年龄型断档，中青不接，呈现出整体队伍“老龄化”的趋势；二是学历知识与实际需要断档，缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才；三是地域需求与人员配置断档。大多数地方出现基层社人员缺乏、城区社人员“扎堆”的现象，乡镇农信社、分社电算化会计人员缺乏、外勤人员不够，而设在的市区农信社人员严重超编，一岗数人、人员配置形成强烈反差；四是培养教育与人力资源开发断档。部分老员工因资格老、接受能力差等原因，使得单位不愿再投入大量的人力、物力、财力去培训，而对新招聘入社的大学生，书本知识强于实践能力，若不能及时得到岗位培训和再教育的话，一样会“退化”到其它老员工的工作状态。这就是虽然领导层经常鼓励员工要有创新意识，但是员工创新却很少有起色的主要原因；五是管理人员素质与时代要求断档。受员工业务、知识、能力水平的限制，出现越来越多的关系型、守摊型、近亲型、简单操作型人员，而缺少真正的开拓型、务实型、知识型、创新型、经营管理型的人才，已经严重制约农信社业务的发展。
改革人力资源的几点建议
在同业竞争日益加剧的情况下，要想提高农信社的竞争能力，降低人力资源成本，实现人力资源科学配置是当务之急。
整合营业机构，提高经营活力。长期以来，农信社以其“点多面广”而占据大部分农村金融市场。但是，大量的金融网点和人员的存在使农信社的人力资源成本过高。由于农信社电子化手段落后，同样制约着自身的发展。因此，在不断加大经营性资源投资的前提下，要想使农信社摆脱经营困境，必须整合网点，合理布局；必须撤并低效营业网点，减少不必要经营成本；必须强化网点管理，增效创收，提高工作效能。
控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短
期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。
加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。
强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。
控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。
加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用
实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。
强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。
优化分配机制，构建晋升体系。要改革基层干部员工的分配机制，缩减机关人员比例，精简富余人员，突出以效益为中心的原则，加大绩效工资比重，体现工资的保障职能、纵向的职务差别和横向的岗位差别，使员工工资与贡献成正比，逐步提高员工的工资收入水平，真正实现“增资凭效益、收入靠贡献”的激励机制。同时，要构建员工职务晋升体系，建立起一个与能力、素质及业绩相联系的晋升机制，深化干部制度改革，加大培养选拔年轻干部力度，使创业有功的人提起来，使守业有绩的人留下来，真正体现能者有其位、优者有其酬。 活化用工方式，创新引进机制。科学的人才引进机制，能彻底改变农信社人员紧张、员工老化、综合素质低下的现状。可采用人才派遣租赁模式，农信社通过劳务派遣公司对派遣员工进行管理，不仅有利于规避劳资纠纷，而且更便于进一步深化劳动用工制度改革，并真正实现“用人不管人，增效不增支”的最大人力资源管理效益。
优化农村信用社人力资源配置的思考
2008-6-26
【本文摘要】 整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。
在农信社改革管理体制的同时，借鉴外国银行业人力资源管理先进经验，变革农信社人力资源管理和开发现状，实现“以事为中心”向“以人为中心”的转换，尽快改善从业人员年龄结构、知识结构，尤其是高级管理人员的知识结构，整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。
当前农信社人力资源现状
僵化落后的人事管理理念。农信社传统的人事管理核心在于“管”，是以“事”为中心，注重对人的监督和控制。员工在管理者的监督下劳动，员工的创造性受到压抑。传统的人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务，人事管理仅处于一种执行者的地位。随着外资银行的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农信社的发展，更无法在日益激烈的人才竞争中保持优势。
缺乏行之有效的激励机制。在酬薪制度方面，农信社没有完全建立直接与收益挂钩的酬薪制度，专业技术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明，使得农信社现行的薪酬制度存在局限性，主要体现在：该制度是以管理形式设置的岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数；工作量对员工薪酬的影响较小。
缺乏科学合理的选拔用人制度。原有的劳动用工非社会性、非透明性、员工队伍裙带关系、近亲繁殖没有得到根本改善，整体素质难以迅速提高；选拔任用干部没有严格的选拔任用程序；员工进出关口不畅，急需的人才进不来，人才需求与实际脱节；人员总量相对不足，业务增长速度快，员工不增反减，人员紧张问题日益突出。
员工教育培训不能与时俱进。长期以来，由于缺乏完整的培训体系，对员工重使用轻培养，致使从业人员素质结构出现许多问题：知识结构不合理、文化素质参差不齐，高素质专业人才奇缺，尤其是通晓经济、金融、会计、计算机和法律等多种知识的复合型人才更少，难以适应农信社的可持续发展。
员工价值评价体系不健全。由于没有一套行之有效的价值评价体系，一直沿袭着“德、能、勤、绩”抽象指标考核，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而多数农信社人少事多，许多员工身兼数职，其业务技能、职业道德、综合素质等方面都无法量化衡量，对员工的考评也就简单几张表格，上面一些定性的内容，考核方式是自己填，领导评，
有的地方为了平衡员工的心态，考评级别是轮流坐庄，致使员工的价值无法得到承认或全部承认，严重挫伤了员工的积极性。
人力资源“断档”现象严重。处于深化改革之中的农信社，由于历史、政策、体制和自身等多方面因素影响，已经出现严重的人力资源“断档”现象，集中表现为五点:一是年龄型断档，中青不接，呈现出整体队伍“老龄化”的趋势；二是学历知识与实际需要断档，缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才；三是地域需求与人员配置断档。大多数地方出现基层社人员缺乏、城区社人员“扎堆”的现象，乡镇农信社、分社电算化会计人员缺乏、外勤人员不够，而设在的市区农信社人员严重超编，一岗数人、人员配置形成强烈反差；四是培养教育与人力资源开发断档。部分老员工因资格老、接受能力差等原因，使得单位不愿再投入大量的人力、物力、财力去培训，而对新招聘入社的大学生，书本知识强于实践能力，若不能及时得到岗位培训和再教育的话，一样会“退化”到其它老员工的工作状态。这就是虽然领导层经常鼓励员工要有创新意识，但是员工创新却很少有起色的主要原因；五是管理人员素质与时代要求断档。受员工业务、知识、能力水平的限制，出现越来越多的关系型、守摊型、近亲型、简单操作型人员，而缺少真正的开拓型、务实型、知识型、创新型、经营管理型的人才，已经严重制约农信社业务的发展。
改革人力资源的几点建议
在同业竞争日益加剧的情况下，要想提高农信社的竞争能力，降低人力资源成本，实现人力资源科学配置是当务之急。
整合营业机构，提高经营活力。长期以来，农信社以其“点多面广”而占据大部分农村金融市场。但是，大量的金融网点和人员的存在使农信社的人力资源成本过高。由于农信社电子化手段落后，同样制约着自身的发展。因此，在不断加大经营性资源投资的前提下，要想使农信社摆脱经营困境，必须整合网点，合理布局；必须撤并低效营业网点，减少不必要经营成本；必须强化网点管理，增效创收，提高工作效能。
控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短
期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。
加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。
强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。
控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。
加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用
实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。
强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。
优化分配机制，构建晋升体系。要改革基层干部员工的分配机制，缩减机关人员比例，精简富余人员，突出以效益为中心的原则，加大绩效工资比重，体现工资的保障职能、纵向的职务差别和横向的岗位差别，使员工工资与贡献成正比，逐步提高员工的工资收入水平，真正实现“增资凭效益、收入靠贡献”的激励机制。同时，要构建员工职务晋升体系，建立起一个与能力、素质及业绩相联系的晋升机制，深化干部制度改革，加大培养选拔年轻干部力度，使创业有功的人提起来，使守业有绩的人留下来，真正体现能者有其位、优者有其酬。 活化用工方式，创新引进机制。科学的人才引进机制，能彻底改变农信社人员紧张、员工老化、综合素质低下的现状。可采用人才派遣租赁模式，农信社通过劳务派遣公司对派遣员工进行管理，不仅有利于规避劳资纠纷，而且更便于进一步深化劳动用工制度改革，并真正实现“用人不管人，增效不增支”的最大人力资源管理效益。