如何精细化管理推动农行转型发展
——兼议基层营业网点建设
［摘要］本文以农行襄阳分行为调研对象，通过对农行最基本的细胞营业网点的问题分析，归纳整理相应的解决思路，推进网点精细化管理。
取存款贴水的方式抢挖存款。另一方面，部分新设立的股份制银行以客户回馈方式加大吸储力度，如交通银行在三季度末冲刺阶段每１万定期存款赠送一壶食用油。他行的野蛮经营与农行的合规经营激烈碰撞，同场竞技，使农行
缘起：营业网点的重要角色
基层营业网点是农行资金组织的主战场、产品营销的主阵地，也是农行服务展示的主平台。其营销业绩好坏、服务水平高低关乎农行襄阳分行品质经营，关乎其在公众心目中的形象。截至目前，农行襄阳分行现有营业网点１００个，其中二级分行城区３５个、郊区乡镇１９个、县域城区２３个、县域乡镇２３个。按总行网点转型功能分区标准完成装修网点６３个，占比６３％；城区网点比建行少１３个，比工行少６个。到９月末，各项存款余额３７０．４３亿元，其中个人存款余额２７０．３６亿元，占总存款的７２．９８％；个人存款比年初净增４１．５７亿元，比去年（２４．８５亿元）多增１６．７２亿元。随着品质经营的逐步深入，在着力推进农行转型发展的今天，有必要以网点为中心，思考如何通过精细化管理手段，致力于提升网点经营能力，提升网点效能。
存款业务竞争处于极其不利的地位，竞争压力越来越大。同时，利率市场化后，一些股份制金融机构利用存款利率可以上浮到顶方式加大宣传吸引客户，也对农行客户和存款的稳定构成压力。目前襄阳区域内股份制银行均执行的上浮１０％，致使部分客户为逐小利而将农行存款转移。在贷款竞争上，农村信用社和湖北银行等机构还处于粗放经营阶段，没有引入经济资本考核，而农行在当前统一考虑经济资本占用的前提下，信贷资源要向信用等级高、价值回报高、担保抵押优的客户和业务倾斜，特别是信贷准入与经济资本、绩效考核政策不匹配，致使中小企业客户流失严重，出现了农行退出的客户他行无条件接受的现象。１－８月，农行襄阳分行累计退出低信用评级中小企业客户５７个，贷款金额２０５００万元。在产品竞争上，同业间部分产品费率不同也加剧客户竞争。据调查，华夏银行借记卡在同业自助设备上第一笔取款免收手续费；湖北银行汉江卡在省内自助取款免收跨行手续费；网上银行业务，建行和招行的同城跨行普通汇款的手续费均为２元／笔，农行同城跨行的手续费则为２０元封顶；１００万以上（不含）的异地跨行转账汇款，农行为封顶２００元，建行为２５元，交行为４５元，招行为２０元。农行电子渠道产品缺乏市场竞争力。
（二）在贵宾客户维护上，专业化服务能力不强。一是专业化机构尚未落地。目前，同业纷纷以建设客户财富管理中心、理财中心为依托，强化贵宾客户专业化服务水平，中高端客户专业化服务取得突破性进展。农行财富管理中心由于装修申报迟迟未获上级行批复，而使该机构的
寻因：营业网点存在的主要问题
（一）在竞争手段上，竞争优势和市场份额呈下滑态势。
目前，城乡两大市场竞争主要集中在负债类客户和优质贷款客户。在存款竞争上，部分地方金融机构以其机制灵活、经营自主权大、定价水平和变动较为频繁，为争抢客户不惜以价格优惠换取规模增长。如县域农村信用社、湖北银行、邮政储蓄银行常年采
设立及相应层级的客户维护始终无法落地；在支行层面，除农行省分行命名的“姚丽华理财工作室”外，各支行理财工作室也已按要求逐步建立，但因人员短缺致使部分理财室理财经理配备不足或闲置，专业化的贵宾客户管理与维护力度不够。二是精细化服务不够。农行目前主要的客户维护手段还局限于柜员柜面维护、大户网点主任、行长维护、节假日拜访及少量的客户联谊沙龙等传统方式，高端客户维护的多样化和精细化程度还稍显不足。三是团队化力量不足。农行现有专职大堂经理６５人，网平不足一人，且大部分为一线操作岗退下来的老员工；专职客户经理２３人，网平仅有０．２人，且部分客户经理兼职个人贷款业务。从理财经理的现状来看，由于专业序列的职业通道不够完善及相关待遇不到位，导致部分理财经理转岗严重。目前襄阳分行取得理财师资格的员工有８６人，其中：网点持证人员４５人，占持证人员总数的５２％，大部分分布在柜员岗位，占网点员工总量的４．２％；其他岗位（机关个金条线或已调离个人业务条线人员）４１人，占持证人员总数的４８％。营销团队力量的不足不仅无法满足网点转型要求，更无法满足对贵宾客户个性化、专业化的服务。
（三）在资源配置上，可支配的营销资源严重不足。一是存量维护费用缺失。９月末，农行襄阳分行费用总额２９６２３万元，其中人员费用１８２８６万元，业务费用８１９９万元，占比仅为２７．６％。费用总量的严重不足直接影响了经营行业务的发展。据调查，中信银行存量维护费用按上年度日均存款基数的万分之二十按季配置到位；湖北银行按照上年度日均存款基数的万分之二配置。农行由于费用总额严重不足，没有配置存量客户或贵宾客户专门的维护费用，存量客户的维护只能从挣回的增量费用中切块落实，与其他金融同业相比农行存在
明显劣势。二是售后服务费用缺失。目前农行襄阳分行在乡镇布设惠农通２６２６部，行政村覆盖率达到８８％。但在推进过程中产生的固定费用、维护费用、网络通讯费以及为客户提供服务的服务费和应配套的小型保险柜、验钞机等费用的需求都没有明确的列支渠道和标准，目前农村信用社和邮政储蓄银行纷纷采取手续费减免、费率打包等优惠政策，大有赶超农行之势。同时，从基金理财产品以及网上银行、转账电话等产品售后服务情况来看，上述产品均通过一次性产品计价予以体现，无后续产品跟踪维护费用。如襄阳分行基金留存额、客户数量庞大，股票基金保有余额６．２３亿元，总基金客户数６１３５３户，均居全省（含省分行营业部）第一。因存量基金上级行没有匹配一定维护费用，无法调动网点和客户经理积极性。今年的基金销售计划主要是依靠一部分重点个人贷款客户为销售对象，老基金客户由于大部分亏损已没有购买基金的热情。三是自助设备投入不足。全行１００个网点有５６网点基本还是标准配置（一存一取），还有１４个网点只有单台设备。点均投入ＡＴＭ（自动取款机）、ＣＲＳ（自动存取款一体机）等自助设备２．２９台，在今年增加７０台的基础上仍比建行点均相差１．７７台。
（四）在网点布局管理上，专业化管理水平还不高。一是专业化管理能力不强。农行网点管理涉及部门较多，审批流程较长。其建设布局、改造装修申报属各级行个人金融部负责，具体选址主要依靠基层行操作，而装修单位、物资采购单位和最终审计决算单位的招标由计财部门负责，最终装修验收的管理又涉及计财、个金、科技、运营、保卫等多个部门，整体管理跨部门较多，条线较长，协调难度加大，与建行网点布局单独设立专门部门对其网点选址、租售、建设等进行专业化管理，并实行“交钥匙工程”相比，农行没有一个单独的
专业化的网点管理部门，不利于网点整体策划和布局。同时，目前网点装修公司由上级行招标入围，机具配置由上级行集中采购，基层没有自主权，在一些装修出现质量问题、机具设备出现故障时因维修不及时等原因也影响了网点服务质量和农行形象。如网点叫号机，反复坏反复修。二是网点调整优化的步伐仍不快。随着各二级分行所在中心城区的不断扩张，农行现有城区网点布局调整优化跟不上城市发展的步伐。三是离行式自助银行数量较少。与同业相比，近年来各金融机构在市区和县域布设了大量的离行式自助银行网点，而农行由于离行式网点审批慢、流程长等原因目前只有２个，比建行少１４个。
（五）在绩效考评上，绩效考评机制不精细。一是指标设置不科学。如今年个人贵宾客户各项考核指标中的个人加权贵宾客户不仅包括年日均金融资产在１０万元以上的个人贵宾客户，也包括６个月以内在本行金融资产曾经达到过１０万元以上的客户，而这个“曾经”是指六个月中某个时点达到过，非真实意义上的贵宾客户，不仅在定义上不够严谨，也因前六个月“曾经”达到过目标客户的自然消失给营销造成较大的不确定性，同时也误导基层为完成计划，营销一些虚假的“目标客户”。二是员工业绩考核系统（ＥＰＥ）相配套机制未对应。从目前员工业绩考核系统上线运行实际看，各行均能按要求进行员工业绩申报和审批，但由于上级行未出台与系统考核相配套的个人产品营销计价管理办法、工资费用分配办法和员工绩效考核管理办法等指导性意见，在员工考核上基本上还是沿用简单地将上级行任务目标层层分解到人的方式，员工被动接受任务和指标，出现业绩考核系统指标与实际考核指标设制不对称现象。三是网点效能提升指标设置不合理。省行网点效能建设管理办法设置了“存款余额、贷款余额、中间业务收入、理财产品保有量、个人贵宾客户数量和电子渠道分流率”六大指标，从基层行实际看，部分指标的设置不尽合理，如贷款余额指标，目前大部分网点功能单一，没有贷款业务功能，城区网点实行个人贷款的集中经营，即使有贷款功能也仅有个人贷款营销权，其调查、审查权限均集中在个贷中心，该项指标的设置有失公允性；再如理财保有量指标，由于理财产品设计本身就有涵盖存款、考核时点转化存款的本意，各支行网点为了保证存款计划的完成，理财产品的期限设置均考虑了月末、季末、年末等考核期存款转存对接，从而使考核期理财产品保有量降低成为必然，因而无法真正考量网点理财产品营销能力的创利水平。
（六）在人力资源管理上，不能适应市场竞争的需要。一是支行组织架构设置尚需优化。总行人力资源改革后，县域支行内设机构统一设置为四部，即客户部、风险管理部、运营财会部、综合管理部，从支行本部设置看，最需要加强网点管理、占居全行业务主线的零售业务管理部门却没有单独设置，无法与市场接轨。二是员工归属感不强。近两年省分行通过合同制柜员、派遣工、新聘大学生等多种方式补充了大量的新鲜“血液”，但受地理环境、网点环境、城市与农村经济条件差异等影响，新招聘的大学生有的离家较远，有的家在城市但分在了农村，加之基层员工待遇较低，离大学生的期望值较远，致使有一部分才入行人员思想不稳，不愿在一线网点、特别是县域农村工作，有的甚至刚入行不久就选择辞职。还有的派遣工、外包的大堂引导员和保安因嫌工资收入偏低、站立时间长、缺乏有效的职业通道等原因而产生不稳定思想，对农行的归属感、荣誉感不强，使网点大堂引导员、保安更换频繁，才培训就走，不利于网点服务质量的提升。三是关键岗位业务骨干流失严重。由于基层行员工收入偏低，业务骨干职业生涯没有很好的上升通道，加之近年来襄阳股份制银行的不断进驻，其灵活的用人机制和较高的收入水平，致使部分基层行关键岗位的业务骨干流失较为严重，且还有上升态势。近三年来，农行襄阳分行共流失业务骨干２７人。其中市场营销类人员流失在一半以上。
求解：推进精细化管理的几点建议
（一）建立贵宾客户营销、维护长效机制。一是完善系统功能。加快Ｐ、Ｃ系统数据更新及两大系统的关联，增加二级分行统计数据实时计提监测功能，下放Ｐ系统部分重要数据二级分行计提权限。二是出台绿色通道。对一些收益高的重点产品出台贵宾客户销售优惠政策，加快审批流程，缩短审批时间，提高贵宾客户市场竞争力。如信用卡办理、个人网银集中办理等（建设银行对行政事业单位代表工资账户，批量发行借记卡金卡，当借记卡金卡余额曾经达到２０万元，就会提示客户可以办理３．５万元的贷记卡，并限时予以办结）。同时，将个人贵宾客户作为信用卡准入及额度申报、个人贷款申报审批的首要条件，让贵宾客户进一步感受专享专属优惠政策，从而提高个人贵宾客户价值创造能力。三是配置专项费用。上级行应按照各行贵宾客户不同层级、数量配置贵宾客户专项营销费用（建议１００－５００万元以
上客户按每户２０００元／年，５００万元以上客户按每户３０００元／年，私人银行客户按每户５０００元／年配置），或按照各行上年度存款日均余额的一定比例配置存量维护费用。四是提高经济待遇。对具有一定资质的专业个人客户经理、理财经理、内训师实行内部“名单制”管理，按照同等级员工薪酬落实标准高配一级，并比照农行“四员”管理提供一定的津贴，提高专业理财人员营销积极性。
（二）强化网点等级管理。一是定向配置。在省分行层面，对高效网点实行分群经营，对相同环境、相同规模的网点实行分群经营，由省分行匹配专项费用，严格按照网点效能提升结果核定网点等级，对不同等级网点员工实施差别化的工资待遇和费用匹配政策，充分体现网点效能提升与网点负责人、员工待遇的对等；对高效Ａ类网点负责人实行薪酬高配，优先提拔，对网点员工高配一级工资或实施超利奖励，并实施动态管理。二是量化奖励。建议省分行按年对全省网点进行系统排名，从系统争先、比拼争速、网点进位三个维度对进位明显的网点负责人和网点员工一次性进行专项奖励。三是分级管理。推行网点等级管理，将各支行营业室、二级支行、分理处等进行分类设置，实施差异化的考核系数，以地域级差、产品级差引导全行有效整合经营单元，做大支行本级营业中心，做强二级支行，提高网点单产，推动高效网点在全行率先发展。
（三）关注员工个人成长。网点一线员工是影响客户服务感知的决定性因素之一，要想客户满意，必须先让员工满意。因此，要改革员工管理模式，重视员工职业生涯管理。一是地域化选人。在每年的校园招聘时适当增加用人单位的本地人员，并对具有地缘、人缘以及客户资源优势的参聘对象适当降低准入标准，为即将到来的员工集中退出做好准备。二是多元化激励。对业务骨干和营销人才，要通过加快岗位落地的实施，为业务骨干打开专业和行政两大通道；对大学生员工，要通过制定职业生涯规划留住人。对派遣制柜员、大堂引导员、保安等外包人员，要通过制定栓心留人机制，每年确定一定比例的进出通道，或对优秀人员通过适当提高薪酬和奖励等方式，使广大外包人员真心为农行服务。要通过探索建立由单一工资激励向薪酬福利、企业年金、教育培训、岗位晋升等多种激励转变的多元化薪酬体系，保护员工长期积极性。三是立体化培训。目前上级行针对一线员工产品知识及营销技能的培训相对较少，仅靠在实际操作中间被动接受或摸索运作，加之基层行培训师资力量不够，导致网点员工专业知识和营销
技能缺失。建议省分行通过多种方式增加一线员工培训批次，丰富员工培训内容，加大网点员工营销技巧、沟通技巧、服务礼仪以及各种新产品、新系统操作等的培训，提高员工客户和产品营销能力。
（四）建立科学合理的考核评价体系。一是加强品质考核。现有的考核体系中，部分考核指标设置重产品量的增加，忽视质的提高。如借记卡发卡量、网银注册量、电子渠道交易占比等指标设置，没有体现品质核心要义。二是注重指标严谨。建议完善个人贵宾客户考核目标，扩大个人产品交叉销售重点产品范畴（增加交叉销售产品种类、将理财产品、基金、国债等产品以保有量为准调整为以销量为准），重点考核重点产品动户率、使用率、及中间业务收入等“品质指标”。三是调整考核指标。适当调整网点效能提升的部分指标，使其更加符合基层网点实际，更能促进网点效能建设的同步推进。
（五）出台与员工业绩考核系统相配套的管理办法。结合全省业绩系统推广情况，建议上级行在原工资费用分配及绩效考核办法的基础上，制定和完善与系统考核相配套的个人产品营销计价管理办法、工资费用分配办法和员工绩效考核管理办法，配套出台系统考核资源配置方案和存量客户维护费用配置方案。
（六）设立专门的网点规划管理部门。建议省、市分行成立专门的网点建设管理办公室，配备网点管理人员，加强网点布局的审批、调整、优化等。对涉及网点装修、布局调整的设施、设备等要明确质量责任部门，落实售后服务时限制，提升网点对客户的集聚力和服务
调研组长：李涛成
员：唐道远宋永红郑庭国（执笔）
如何精细化管理推动农行转型发展
——兼议基层营业网点建设
［摘要］本文以农行襄阳分行为调研对象，通过对农行最基本的细胞营业网点的问题分析，归纳整理相应的解决思路，推进网点精细化管理。
取存款贴水的方式抢挖存款。另一方面，部分新设立的股份制银行以客户回馈方式加大吸储力度，如交通银行在三季度末冲刺阶段每１万定期存款赠送一壶食用油。他行的野蛮经营与农行的合规经营激烈碰撞，同场竞技，使农行
缘起：营业网点的重要角色
基层营业网点是农行资金组织的主战场、产品营销的主阵地，也是农行服务展示的主平台。其营销业绩好坏、服务水平高低关乎农行襄阳分行品质经营，关乎其在公众心目中的形象。截至目前，农行襄阳分行现有营业网点１００个，其中二级分行城区３５个、郊区乡镇１９个、县域城区２３个、县域乡镇２３个。按总行网点转型功能分区标准完成装修网点６３个，占比６３％；城区网点比建行少１３个，比工行少６个。到９月末，各项存款余额３７０．４３亿元，其中个人存款余额２７０．３６亿元，占总存款的７２．９８％；个人存款比年初净增４１．５７亿元，比去年（２４．８５亿元）多增１６．７２亿元。随着品质经营的逐步深入，在着力推进农行转型发展的今天，有必要以网点为中心，思考如何通过精细化管理手段，致力于提升网点经营能力，提升网点效能。
存款业务竞争处于极其不利的地位，竞争压力越来越大。同时，利率市场化后，一些股份制金融机构利用存款利率可以上浮到顶方式加大宣传吸引客户，也对农行客户和存款的稳定构成压力。目前襄阳区域内股份制银行均执行的上浮１０％，致使部分客户为逐小利而将农行存款转移。在贷款竞争上，农村信用社和湖北银行等机构还处于粗放经营阶段，没有引入经济资本考核，而农行在当前统一考虑经济资本占用的前提下，信贷资源要向信用等级高、价值回报高、担保抵押优的客户和业务倾斜，特别是信贷准入与经济资本、绩效考核政策不匹配，致使中小企业客户流失严重，出现了农行退出的客户他行无条件接受的现象。１－８月，农行襄阳分行累计退出低信用评级中小企业客户５７个，贷款金额２０５００万元。在产品竞争上，同业间部分产品费率不同也加剧客户竞争。据调查，华夏银行借记卡在同业自助设备上第一笔取款免收手续费；湖北银行汉江卡在省内自助取款免收跨行手续费；网上银行业务，建行和招行的同城跨行普通汇款的手续费均为２元／笔，农行同城跨行的手续费则为２０元封顶；１００万以上（不含）的异地跨行转账汇款，农行为封顶２００元，建行为２５元，交行为４５元，招行为２０元。农行电子渠道产品缺乏市场竞争力。
（二）在贵宾客户维护上，专业化服务能力不强。一是专业化机构尚未落地。目前，同业纷纷以建设客户财富管理中心、理财中心为依托，强化贵宾客户专业化服务水平，中高端客户专业化服务取得突破性进展。农行财富管理中心由于装修申报迟迟未获上级行批复，而使该机构的
寻因：营业网点存在的主要问题
（一）在竞争手段上，竞争优势和市场份额呈下滑态势。
目前，城乡两大市场竞争主要集中在负债类客户和优质贷款客户。在存款竞争上，部分地方金融机构以其机制灵活、经营自主权大、定价水平和变动较为频繁，为争抢客户不惜以价格优惠换取规模增长。如县域农村信用社、湖北银行、邮政储蓄银行常年采
设立及相应层级的客户维护始终无法落地；在支行层面，除农行省分行命名的“姚丽华理财工作室”外，各支行理财工作室也已按要求逐步建立，但因人员短缺致使部分理财室理财经理配备不足或闲置，专业化的贵宾客户管理与维护力度不够。二是精细化服务不够。农行目前主要的客户维护手段还局限于柜员柜面维护、大户网点主任、行长维护、节假日拜访及少量的客户联谊沙龙等传统方式，高端客户维护的多样化和精细化程度还稍显不足。三是团队化力量不足。农行现有专职大堂经理６５人，网平不足一人，且大部分为一线操作岗退下来的老员工；专职客户经理２３人，网平仅有０．２人，且部分客户经理兼职个人贷款业务。从理财经理的现状来看，由于专业序列的职业通道不够完善及相关待遇不到位，导致部分理财经理转岗严重。目前襄阳分行取得理财师资格的员工有８６人，其中：网点持证人员４５人，占持证人员总数的５２％，大部分分布在柜员岗位，占网点员工总量的４．２％；其他岗位（机关个金条线或已调离个人业务条线人员）４１人，占持证人员总数的４８％。营销团队力量的不足不仅无法满足网点转型要求，更无法满足对贵宾客户个性化、专业化的服务。
（三）在资源配置上，可支配的营销资源严重不足。一是存量维护费用缺失。９月末，农行襄阳分行费用总额２９６２３万元，其中人员费用１８２８６万元，业务费用８１９９万元，占比仅为２７．６％。费用总量的严重不足直接影响了经营行业务的发展。据调查，中信银行存量维护费用按上年度日均存款基数的万分之二十按季配置到位；湖北银行按照上年度日均存款基数的万分之二配置。农行由于费用总额严重不足，没有配置存量客户或贵宾客户专门的维护费用，存量客户的维护只能从挣回的增量费用中切块落实，与其他金融同业相比农行存在
明显劣势。二是售后服务费用缺失。目前农行襄阳分行在乡镇布设惠农通２６２６部，行政村覆盖率达到８８％。但在推进过程中产生的固定费用、维护费用、网络通讯费以及为客户提供服务的服务费和应配套的小型保险柜、验钞机等费用的需求都没有明确的列支渠道和标准，目前农村信用社和邮政储蓄银行纷纷采取手续费减免、费率打包等优惠政策，大有赶超农行之势。同时，从基金理财产品以及网上银行、转账电话等产品售后服务情况来看，上述产品均通过一次性产品计价予以体现，无后续产品跟踪维护费用。如襄阳分行基金留存额、客户数量庞大，股票基金保有余额６．２３亿元，总基金客户数６１３５３户，均居全省（含省分行营业部）第一。因存量基金上级行没有匹配一定维护费用，无法调动网点和客户经理积极性。今年的基金销售计划主要是依靠一部分重点个人贷款客户为销售对象，老基金客户由于大部分亏损已没有购买基金的热情。三是自助设备投入不足。全行１００个网点有５６网点基本还是标准配置（一存一取），还有１４个网点只有单台设备。点均投入ＡＴＭ（自动取款机）、ＣＲＳ（自动存取款一体机）等自助设备２．２９台，在今年增加７０台的基础上仍比建行点均相差１．７７台。
（四）在网点布局管理上，专业化管理水平还不高。一是专业化管理能力不强。农行网点管理涉及部门较多，审批流程较长。其建设布局、改造装修申报属各级行个人金融部负责，具体选址主要依靠基层行操作，而装修单位、物资采购单位和最终审计决算单位的招标由计财部门负责，最终装修验收的管理又涉及计财、个金、科技、运营、保卫等多个部门，整体管理跨部门较多，条线较长，协调难度加大，与建行网点布局单独设立专门部门对其网点选址、租售、建设等进行专业化管理，并实行“交钥匙工程”相比，农行没有一个单独的
专业化的网点管理部门，不利于网点整体策划和布局。同时，目前网点装修公司由上级行招标入围，机具配置由上级行集中采购，基层没有自主权，在一些装修出现质量问题、机具设备出现故障时因维修不及时等原因也影响了网点服务质量和农行形象。如网点叫号机，反复坏反复修。二是网点调整优化的步伐仍不快。随着各二级分行所在中心城区的不断扩张，农行现有城区网点布局调整优化跟不上城市发展的步伐。三是离行式自助银行数量较少。与同业相比，近年来各金融机构在市区和县域布设了大量的离行式自助银行网点，而农行由于离行式网点审批慢、流程长等原因目前只有２个，比建行少１４个。
（五）在绩效考评上，绩效考评机制不精细。一是指标设置不科学。如今年个人贵宾客户各项考核指标中的个人加权贵宾客户不仅包括年日均金融资产在１０万元以上的个人贵宾客户，也包括６个月以内在本行金融资产曾经达到过１０万元以上的客户，而这个“曾经”是指六个月中某个时点达到过，非真实意义上的贵宾客户，不仅在定义上不够严谨，也因前六个月“曾经”达到过目标客户的自然消失给营销造成较大的不确定性，同时也误导基层为完成计划，营销一些虚假的“目标客户”。二是员工业绩考核系统（ＥＰＥ）相配套机制未对应。从目前员工业绩考核系统上线运行实际看，各行均能按要求进行员工业绩申报和审批，但由于上级行未出台与系统考核相配套的个人产品营销计价管理办法、工资费用分配办法和员工绩效考核管理办法等指导性意见，在员工考核上基本上还是沿用简单地将上级行任务目标层层分解到人的方式，员工被动接受任务和指标，出现业绩考核系统指标与实际考核指标设制不对称现象。三是网点效能提升指标设置不合理。省行网点效能建设管理办法设置了“存款余额、贷款余额、中间业务收入、理财产品保有量、个人贵宾客户数量和电子渠道分流率”六大指标，从基层行实际看，部分指标的设置不尽合理，如贷款余额指标，目前大部分网点功能单一，没有贷款业务功能，城区网点实行个人贷款的集中经营，即使有贷款功能也仅有个人贷款营销权，其调查、审查权限均集中在个贷中心，该项指标的设置有失公允性；再如理财保有量指标，由于理财产品设计本身就有涵盖存款、考核时点转化存款的本意，各支行网点为了保证存款计划的完成，理财产品的期限设置均考虑了月末、季末、年末等考核期存款转存对接，从而使考核期理财产品保有量降低成为必然，因而无法真正考量网点理财产品营销能力的创利水平。
（六）在人力资源管理上，不能适应市场竞争的需要。一是支行组织架构设置尚需优化。总行人力资源改革后，县域支行内设机构统一设置为四部，即客户部、风险管理部、运营财会部、综合管理部，从支行本部设置看，最需要加强网点管理、占居全行业务主线的零售业务管理部门却没有单独设置，无法与市场接轨。二是员工归属感不强。近两年省分行通过合同制柜员、派遣工、新聘大学生等多种方式补充了大量的新鲜“血液”，但受地理环境、网点环境、城市与农村经济条件差异等影响，新招聘的大学生有的离家较远，有的家在城市但分在了农村，加之基层员工待遇较低，离大学生的期望值较远，致使有一部分才入行人员思想不稳，不愿在一线网点、特别是县域农村工作，有的甚至刚入行不久就选择辞职。还有的派遣工、外包的大堂引导员和保安因嫌工资收入偏低、站立时间长、缺乏有效的职业通道等原因而产生不稳定思想，对农行的归属感、荣誉感不强，使网点大堂引导员、保安更换频繁，才培训就走，不利于网点服务质量的提升。三是关键岗位业务骨干流失严重。由于基层行员工收入偏低，业务骨干职业生涯没有很好的上升通道，加之近年来襄阳股份制银行的不断进驻，其灵活的用人机制和较高的收入水平，致使部分基层行关键岗位的业务骨干流失较为严重，且还有上升态势。近三年来，农行襄阳分行共流失业务骨干２７人。其中市场营销类人员流失在一半以上。
求解：推进精细化管理的几点建议
（一）建立贵宾客户营销、维护长效机制。一是完善系统功能。加快Ｐ、Ｃ系统数据更新及两大系统的关联，增加二级分行统计数据实时计提监测功能，下放Ｐ系统部分重要数据二级分行计提权限。二是出台绿色通道。对一些收益高的重点产品出台贵宾客户销售优惠政策，加快审批流程，缩短审批时间，提高贵宾客户市场竞争力。如信用卡办理、个人网银集中办理等（建设银行对行政事业单位代表工资账户，批量发行借记卡金卡，当借记卡金卡余额曾经达到２０万元，就会提示客户可以办理３．５万元的贷记卡，并限时予以办结）。同时，将个人贵宾客户作为信用卡准入及额度申报、个人贷款申报审批的首要条件，让贵宾客户进一步感受专享专属优惠政策，从而提高个人贵宾客户价值创造能力。三是配置专项费用。上级行应按照各行贵宾客户不同层级、数量配置贵宾客户专项营销费用（建议１００－５００万元以
上客户按每户２０００元／年，５００万元以上客户按每户３０００元／年，私人银行客户按每户５０００元／年配置），或按照各行上年度存款日均余额的一定比例配置存量维护费用。四是提高经济待遇。对具有一定资质的专业个人客户经理、理财经理、内训师实行内部“名单制”管理，按照同等级员工薪酬落实标准高配一级，并比照农行“四员”管理提供一定的津贴，提高专业理财人员营销积极性。
（二）强化网点等级管理。一是定向配置。在省分行层面，对高效网点实行分群经营，对相同环境、相同规模的网点实行分群经营，由省分行匹配专项费用，严格按照网点效能提升结果核定网点等级，对不同等级网点员工实施差别化的工资待遇和费用匹配政策，充分体现网点效能提升与网点负责人、员工待遇的对等；对高效Ａ类网点负责人实行薪酬高配，优先提拔，对网点员工高配一级工资或实施超利奖励，并实施动态管理。二是量化奖励。建议省分行按年对全省网点进行系统排名，从系统争先、比拼争速、网点进位三个维度对进位明显的网点负责人和网点员工一次性进行专项奖励。三是分级管理。推行网点等级管理，将各支行营业室、二级支行、分理处等进行分类设置，实施差异化的考核系数，以地域级差、产品级差引导全行有效整合经营单元，做大支行本级营业中心，做强二级支行，提高网点单产，推动高效网点在全行率先发展。
（三）关注员工个人成长。网点一线员工是影响客户服务感知的决定性因素之一，要想客户满意，必须先让员工满意。因此，要改革员工管理模式，重视员工职业生涯管理。一是地域化选人。在每年的校园招聘时适当增加用人单位的本地人员，并对具有地缘、人缘以及客户资源优势的参聘对象适当降低准入标准，为即将到来的员工集中退出做好准备。二是多元化激励。对业务骨干和营销人才，要通过加快岗位落地的实施，为业务骨干打开专业和行政两大通道；对大学生员工，要通过制定职业生涯规划留住人。对派遣制柜员、大堂引导员、保安等外包人员，要通过制定栓心留人机制，每年确定一定比例的进出通道，或对优秀人员通过适当提高薪酬和奖励等方式，使广大外包人员真心为农行服务。要通过探索建立由单一工资激励向薪酬福利、企业年金、教育培训、岗位晋升等多种激励转变的多元化薪酬体系，保护员工长期积极性。三是立体化培训。目前上级行针对一线员工产品知识及营销技能的培训相对较少，仅靠在实际操作中间被动接受或摸索运作，加之基层行培训师资力量不够，导致网点员工专业知识和营销
技能缺失。建议省分行通过多种方式增加一线员工培训批次，丰富员工培训内容，加大网点员工营销技巧、沟通技巧、服务礼仪以及各种新产品、新系统操作等的培训，提高员工客户和产品营销能力。
（四）建立科学合理的考核评价体系。一是加强品质考核。现有的考核体系中，部分考核指标设置重产品量的增加，忽视质的提高。如借记卡发卡量、网银注册量、电子渠道交易占比等指标设置，没有体现品质核心要义。二是注重指标严谨。建议完善个人贵宾客户考核目标，扩大个人产品交叉销售重点产品范畴（增加交叉销售产品种类、将理财产品、基金、国债等产品以保有量为准调整为以销量为准），重点考核重点产品动户率、使用率、及中间业务收入等“品质指标”。三是调整考核指标。适当调整网点效能提升的部分指标，使其更加符合基层网点实际，更能促进网点效能建设的同步推进。
（五）出台与员工业绩考核系统相配套的管理办法。结合全省业绩系统推广情况，建议上级行在原工资费用分配及绩效考核办法的基础上，制定和完善与系统考核相配套的个人产品营销计价管理办法、工资费用分配办法和员工绩效考核管理办法，配套出台系统考核资源配置方案和存量客户维护费用配置方案。
（六）设立专门的网点规划管理部门。建议省、市分行成立专门的网点建设管理办公室，配备网点管理人员，加强网点布局的审批、调整、优化等。对涉及网点装修、布局调整的设施、设备等要明确质量责任部门，落实售后服务时限制，提升网点对客户的集聚力和服务
调研组长：李涛成
员：唐道远宋永红郑庭国（执笔）