组织设计的四个实施阶段 组织设计是指企业管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。设计建立的组织结构不是一成不变的，是随机制宜和因地、因时、因人而异的一个过程。也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计具有四个阶段：
一、准备阶段
个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。
1、面对现实
确定基准:为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。
分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。
2、创造组织愿景
在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。
描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。
构建可见的将来：典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。
二、实施阶段
组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。
1、获取资源支持：这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。
辨别利益相关者：组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。
影响利益相关者：常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势
力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。
2、管理组织设计的实施过程
制定行动计划：推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。
建立协调机制：实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。
三、评估阶段
一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。
1、对组织设计实现的结果评价
组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。
（1）效果的权变评价法
目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。
资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。
内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。
（2）效果的平衡评价法
效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。
冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。
2、组织设计实现的过程评价
仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。
3、评估中应注意的问题
要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。要善于发现进步，正确评价进步。
四、建立有效的反馈机制
在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。实现阻力我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。
1、个体的阻力
（1）担心失败的风险性造成的阻力：组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。
（2）经济因素造成的阻力：经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。
（3）心理因素造成的阻力：组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。
2、组织的阻力
（1）组织惯性：组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。
（2）资源限制：除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进行转变，但是却没有足够资源。另外，现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。
（3）组织文化：文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当然的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。
（4）组织间的协议：组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。
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组织设计的四个实施阶段 组织设计是指企业管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。设计建立的组织结构不是一成不变的，是随机制宜和因地、因时、因人而异的一个过程。也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计具有四个阶段：
一、准备阶段
个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。
1、面对现实
确定基准:为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。
分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。
2、创造组织愿景
在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。
描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。
构建可见的将来：典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。
二、实施阶段
组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。
1、获取资源支持：这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。
辨别利益相关者：组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。
影响利益相关者：常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势
力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。
2、管理组织设计的实施过程
制定行动计划：推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。
建立协调机制：实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。
三、评估阶段
一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。
1、对组织设计实现的结果评价
组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。
（1）效果的权变评价法
目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。
资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。
内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。
（2）效果的平衡评价法
效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。
冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。
2、组织设计实现的过程评价
仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。
3、评估中应注意的问题
要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。要善于发现进步，正确评价进步。
四、建立有效的反馈机制
在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。实现阻力我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。
1、个体的阻力
（1）担心失败的风险性造成的阻力：组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。
（2）经济因素造成的阻力：经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。
（3）心理因素造成的阻力：组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。
2、组织的阻力
（1）组织惯性：组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。
（2）资源限制：除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进行转变，但是却没有足够资源。另外，现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。
（3）组织文化：文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当然的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。
（4）组织间的协议：组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。
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