虽然对进化的理解不同，但坚持是CFO们的共同信念。本期两位客座总编辑：中国建材股份有限公司财务总监陈学安和中国水利水电建设集团公司总会计师孙璀就“公司进化”的话题展开PK。
进化激辩
《新理财》：如何理解公司进化?
陈学安：我认为，进化广义上讲就是发展，而发展的实质是企业生命活动机能的提高。机能提高的方式和途径有很多，在当前全球金融危机裹挟的大环境下，这个问题更值得深层次探讨。
孙璀：进化的内涵比较丰富，不同领域企业的进化路径不一样。像我们这样的集团企业来说，重点是集团的一体化运作，资源的共享。而且进化前提有两点：一是集团国有资产的保值、增值，二是承担必要的社会责任。
《新理财》：集团企业进化的方向和目标是什么?
孙璀：增强集团企业竞争力算是一个方向，集团企业发展进化很特殊，规模过大不好，没有效益不行，做“小而美”的企业可能也不符合中国的国情。
陈学安：集团企业的进化目标要根据集团自身的发展现状、核心竞争力以及其在所处行业中的地位而定。既不能好高骛远，也不能小富即安。
《新理财》：集团企业进化是否有规律可循?
孙璀：中国国情有其特殊性，集团企业进化要想成功，必须充分研究行业规律和企业规律，这样才能做到科学进化。比如，我们集团在走出去时，采用统一品牌，避免了恶性竞争，大大提高了效益。
陈学安：我认为是有规律可循的。把握规律，特别是科学发展规律、行业发展规律、一般企业发展规律和企业自身发展规律，对集团企业健康进化很重要。我们公司上市三年来的发展历程，对如何把握行业和企业自身规律、调整发展模式做了很好的注解。
《新理财》：您认为正确的集团企业进化过程是什么?
孙璀：正确的决策、透明的共享、再加上高度的价值认同。
《新理财》：财务进化对集团企业进化，有什么影响?
孙璀：财务进化和经营进化，实际上是一个相互配合的关系，在实际的进化中，两者是相融的，财务进化充其量，对集团企业进化起到支撑作用。当然，财务会影响和制约集团企业进化的速度和力度。
《新理财》：公司进化所面临的障碍是什么?
陈学安：资金可能是最主要的障碍。我们公司一直坚持资本运营与联合重组双轮驱动，就是通过资本运营支撑，以联合重组高效解决规模资源整合、不断做大做强的问题。2006年3月成功在香港上市后，我们公司于2007年8月9日进行了闪电增发，在2009年2日5日又做了一次配售，这三次融资共从资本市场募集到了70多亿资本金。同时我们还通过发行企业债券和短期融资券等方式募集了一些资金，并与中国建设银行、交通银行、民生银行、浦发银行等金融机构建立了良好的战略合作伙伴关系，扫除了资金障碍。
《新理财》：造成这种现象的原因是什么?
陈学安：首先，是因为对市场未来信心不足，商业银行普遍惜贷。尽管央行已经多次下调了存贷款利率，商业银行对中小企业的贷款审批仍然非常严格，限制了中小企业的融资能力。
其次，从上市融资看，从2008年9月份到目前为止，为了维护二级市场的稳定，中国证监会暂停了国内证券市场新股的发行和上市。不仅在国内，国际资本市场统计数据显示，2008年新上市公司的首发规模下降72％，为828亿美元，远远低于2007年的2994亿美元。从全年来看，2008年IPO规模已经低至五年来最低水平。尽管私募股权资金(PE)仍然对中国企业情有独钟，但是IPO通道被关闭，大大限制了中国企业的融资渠道。
《新理财》：能否谈谈贵公司进化状况?
孙璀：我们公司从2005提出“后水电时代”的战略，开始转型升级，提出三个路径：一是“大土木”，即非水电的建筑领域拓展；二是加快海外市场的开拓；三是积极完善产业链，着手产业前端设计等领域的业务。
从目前的效果看，证明我们的决策非常有前瞻性。截至目前，我们在非水电领域，已开始屡有斩获，在海外市场也取得非常理想的成绩，海外市场业绩占全集团的四分之一，利润占60％，目前是中国海外合同企业中的领先者，去年排名第四。
陈学安：我们坚持资本运作与联合重组双轮驱动，大力发展水泥、轻质建材、玻璃纤维与复合材料、工程服务四大主营业务。特别是在水泥业务上，抓住我国水泥行业结构调整的历史机遇，制定和实施“大水泥”战略，改变传统的以新建生产线扩张的发展方式，大力推进联合重组，积极探索靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的成长方式，快速做大做强。
事实证明，我们的选择是正确的。2006～2008年的三年间，公司的水泥产能增长了10倍，由上市之初的1000万吨，增长到1.2亿吨，2008年的销售量是8000万吨，排在行业第二位。
公司其他业务板块也实现了较快发展。石膏板产能翻了一番，已达到5.6亿平方米；玻璃纤维产能增长了3倍，达到90万吨；工程服务收入增长了3倍。公司的主营业务收入、净利润年均复合增长率均超过60％。公司已成为淮海经济区和东南经济区最大的水泥生产商、亚洲最大的石膏板生产商、中国最大的兆瓦级风电叶片生产商、世界最大的玻璃纤维生产商。
《新理财》：集团企业进化要注意哪些风险?有无工具可用?
陈学安：要注意防范企业做大做强过程中，资金、人才和管理失衡等引发的风险问题。
孙璀：加强内控，降低经营成本，全面管理企业风险。首先，此次全球金融危机肇始于美国次贷危机，而次贷危机在很大程度上是因为美国房屋贷款机构内部控制制度的缺失造成的。因此，我国的企业要引以为鉴，积极加强企业内部控制建设，实施全面风险管理，将可能发生的损失和风险降到最低程度。
此外，金融危机的发生，已经对国内国际市场造成了很大的冲击，完善的内部控制在降低企业经营风险的同时，也可以帮助企业降低经营成本，帮助企业在金融危机时期实现“节流”。
《新理财》：在公司进化过程中，如何拓展公司的产业链，增加产品附加值?
陈学安：对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“U”形，即“微笑曲线”。在这个曲线中，一端是研发、设计，另一端是销售、服务，中间是加工生产。根据相关的数据统计分析，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％，而这5％的利润却带来了严重的环境污染问题。为了改变世界加工厂的尴尬地位，中国企业未来应该加强自身的研发力量，形成研、产、销一体的完整产业链。
《新理财》：集团企业的进化与创新的关系是什么?
孙璀：进化是一个缓慢的过程，创新不等于进化。
陈学安：创新只是进化的形式之一。
进化的“外围势力”
《新理财》：有人认为，全球金融危机给中国公司进化创造了条件，您如何看?
孙璀：全球金融危机对集团企业肯定是有影响的。它在一定程度上。破坏了企业原有的发展轨迹，影响了企业进化速度，说全球金融危机为我国公司进化创造了条件，实际上是一种无奈的表达。
陈学安：我们认为金融危机爆发后，国家积极实施“扩内需、调结构、保增长”的各项政策，给作为基本建设“粮食”的建材行业带来了新的发展机遇，更给像我们公司这样的行业领军企业带来了三大发展机遇：结构调整、联合重组及管理整合，而每一种机遇本身就是进化的过程。
《新理财》：从产业升级的形式上看，一方面是企业通过增加投入，自主研发，提高自身的产品技术水平，顺利实现产业的升级，这是产业的垂直升级；另一方面，从宏观方面讲，就是通过产业的梯度转移促进整个地区的产业水平升级。您认为集团企业的进化与行业发展是什么样的关系?
孙璀：两者息息相关。产业的升级将会给企业的进化提供良好的外部条件。
陈学安：关系紧密。因为任何企业的发展，都离不开特定的行业背景。行业的现状与演进趋势及行业的技术经济等特征的变化，对企业的成长环境与发展模式提出了相应的要求，是企业发展模式选择的重要因素。企业要想实现持续发展，就必须根据行业变化的趋势和特点，及时对自身发展模式做出适应性调整。
《新理财》：从国家层面来看，公司进化的重要意义在哪里?
孙璀：如果说，以“代工”为核心的中小企业完成了中国在世界舞台上的初步“崛起”，那么集团企业的成功转型升级，将使中国实现“强企、强国”的理想。
《新理财》：如何看待信息化对集团进化的作用?
孙璀：中国企业，特别是集团企业，如何面对严峻的经济形势实现转型升级，是能否顺利实现中央制定的2009年“保增长、保就业、保民生”三大重要目标的关键。作为企业经营管理的基础架构，以ERP为代表的管理软件，对于推动企业进行持续创新、提升精细化管理水平、提高人力绩效等，都起着至关重要的作用。而持续创新、提升管理和提高人力绩效，是企业顺利实现转型升级的关键。
在信息化和工业化融合的背景下，很多企业更切实地认识到信息化对它们的价值，对于它们建立更强的竞争力，更快的市场反应速度，更有效率的运营和管理体系都有帮助，所以，也成为很多公司进化过程中的重要选择。
《新理财》：用友软件提出一体化管控思想，并推出用友NC，致力于打造中国集团企业进化加速器，您怎么看?
孙璀：用友是一家不错的公司，用友NC是用友公司针对中国集团企业的实际发展状况，为提升其国际竞争能力而倾力打造的一款基于“协同、集成、管控”一体化模式的ERP解决方案。其理念是对的，但有一点需要重视，中国的国情不可复制，作为本土软件公司的领导者，做出符合集团企业现实情况的软件是其历史使命。
陈学安：软件能很好地解决信息共享的问题，但不能很好地解决企业的个性需求，这可能也是目前软件厂商需要进化的地方。
《新理财》：在公司进化过程中，政府该如何做?
孙璀：政府在公司进化过程中的地位不容忽视。一是在政策上要注意引导。进化要量力而行，并不是所有企业都去追进化的时髦，比如，一旦“中国制造”全部升级成“中国创造”，中国大量的劳动力怎么办，就业问题如何解决?
二是要创造对“知识创造价值”的价值认同体系，否则，进化就成了无源之水。
陈学安：政府应该发挥大集团企业行业旗舰的引领和带动作用，从政策层面上为集团企业进化营造有利环境。
虽然对进化的理解不同，但坚持是CFO们的共同信念。本期两位客座总编辑：中国建材股份有限公司财务总监陈学安和中国水利水电建设集团公司总会计师孙璀就“公司进化”的话题展开PK。
进化激辩
《新理财》：如何理解公司进化?
陈学安：我认为，进化广义上讲就是发展，而发展的实质是企业生命活动机能的提高。机能提高的方式和途径有很多，在当前全球金融危机裹挟的大环境下，这个问题更值得深层次探讨。
孙璀：进化的内涵比较丰富，不同领域企业的进化路径不一样。像我们这样的集团企业来说，重点是集团的一体化运作，资源的共享。而且进化前提有两点：一是集团国有资产的保值、增值，二是承担必要的社会责任。
《新理财》：集团企业进化的方向和目标是什么?
孙璀：增强集团企业竞争力算是一个方向，集团企业发展进化很特殊，规模过大不好，没有效益不行，做“小而美”的企业可能也不符合中国的国情。
陈学安：集团企业的进化目标要根据集团自身的发展现状、核心竞争力以及其在所处行业中的地位而定。既不能好高骛远，也不能小富即安。
《新理财》：集团企业进化是否有规律可循?
孙璀：中国国情有其特殊性，集团企业进化要想成功，必须充分研究行业规律和企业规律，这样才能做到科学进化。比如，我们集团在走出去时，采用统一品牌，避免了恶性竞争，大大提高了效益。
陈学安：我认为是有规律可循的。把握规律，特别是科学发展规律、行业发展规律、一般企业发展规律和企业自身发展规律，对集团企业健康进化很重要。我们公司上市三年来的发展历程，对如何把握行业和企业自身规律、调整发展模式做了很好的注解。
《新理财》：您认为正确的集团企业进化过程是什么?
孙璀：正确的决策、透明的共享、再加上高度的价值认同。
《新理财》：财务进化对集团企业进化，有什么影响?
孙璀：财务进化和经营进化，实际上是一个相互配合的关系，在实际的进化中，两者是相融的，财务进化充其量，对集团企业进化起到支撑作用。当然，财务会影响和制约集团企业进化的速度和力度。
《新理财》：公司进化所面临的障碍是什么?
陈学安：资金可能是最主要的障碍。我们公司一直坚持资本运营与联合重组双轮驱动，就是通过资本运营支撑，以联合重组高效解决规模资源整合、不断做大做强的问题。2006年3月成功在香港上市后，我们公司于2007年8月9日进行了闪电增发，在2009年2日5日又做了一次配售，这三次融资共从资本市场募集到了70多亿资本金。同时我们还通过发行企业债券和短期融资券等方式募集了一些资金，并与中国建设银行、交通银行、民生银行、浦发银行等金融机构建立了良好的战略合作伙伴关系，扫除了资金障碍。
《新理财》：造成这种现象的原因是什么?
陈学安：首先，是因为对市场未来信心不足，商业银行普遍惜贷。尽管央行已经多次下调了存贷款利率，商业银行对中小企业的贷款审批仍然非常严格，限制了中小企业的融资能力。
其次，从上市融资看，从2008年9月份到目前为止，为了维护二级市场的稳定，中国证监会暂停了国内证券市场新股的发行和上市。不仅在国内，国际资本市场统计数据显示，2008年新上市公司的首发规模下降72％，为828亿美元，远远低于2007年的2994亿美元。从全年来看，2008年IPO规模已经低至五年来最低水平。尽管私募股权资金(PE)仍然对中国企业情有独钟，但是IPO通道被关闭，大大限制了中国企业的融资渠道。
《新理财》：能否谈谈贵公司进化状况?
孙璀：我们公司从2005提出“后水电时代”的战略，开始转型升级，提出三个路径：一是“大土木”，即非水电的建筑领域拓展；二是加快海外市场的开拓；三是积极完善产业链，着手产业前端设计等领域的业务。
从目前的效果看，证明我们的决策非常有前瞻性。截至目前，我们在非水电领域，已开始屡有斩获，在海外市场也取得非常理想的成绩，海外市场业绩占全集团的四分之一，利润占60％，目前是中国海外合同企业中的领先者，去年排名第四。
陈学安：我们坚持资本运作与联合重组双轮驱动，大力发展水泥、轻质建材、玻璃纤维与复合材料、工程服务四大主营业务。特别是在水泥业务上，抓住我国水泥行业结构调整的历史机遇，制定和实施“大水泥”战略，改变传统的以新建生产线扩张的发展方式，大力推进联合重组，积极探索靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的成长方式，快速做大做强。
事实证明，我们的选择是正确的。2006～2008年的三年间，公司的水泥产能增长了10倍，由上市之初的1000万吨，增长到1.2亿吨，2008年的销售量是8000万吨，排在行业第二位。
公司其他业务板块也实现了较快发展。石膏板产能翻了一番，已达到5.6亿平方米；玻璃纤维产能增长了3倍，达到90万吨；工程服务收入增长了3倍。公司的主营业务收入、净利润年均复合增长率均超过60％。公司已成为淮海经济区和东南经济区最大的水泥生产商、亚洲最大的石膏板生产商、中国最大的兆瓦级风电叶片生产商、世界最大的玻璃纤维生产商。
《新理财》：集团企业进化要注意哪些风险?有无工具可用?
陈学安：要注意防范企业做大做强过程中，资金、人才和管理失衡等引发的风险问题。
孙璀：加强内控，降低经营成本，全面管理企业风险。首先，此次全球金融危机肇始于美国次贷危机，而次贷危机在很大程度上是因为美国房屋贷款机构内部控制制度的缺失造成的。因此，我国的企业要引以为鉴，积极加强企业内部控制建设，实施全面风险管理，将可能发生的损失和风险降到最低程度。
此外，金融危机的发生，已经对国内国际市场造成了很大的冲击，完善的内部控制在降低企业经营风险的同时，也可以帮助企业降低经营成本，帮助企业在金融危机时期实现“节流”。
《新理财》：在公司进化过程中，如何拓展公司的产业链，增加产品附加值?
陈学安：对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“U”形，即“微笑曲线”。在这个曲线中，一端是研发、设计，另一端是销售、服务，中间是加工生产。根据相关的数据统计分析，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％，而这5％的利润却带来了严重的环境污染问题。为了改变世界加工厂的尴尬地位，中国企业未来应该加强自身的研发力量，形成研、产、销一体的完整产业链。
《新理财》：集团企业的进化与创新的关系是什么?
孙璀：进化是一个缓慢的过程，创新不等于进化。
陈学安：创新只是进化的形式之一。
进化的“外围势力”
《新理财》：有人认为，全球金融危机给中国公司进化创造了条件，您如何看?
孙璀：全球金融危机对集团企业肯定是有影响的。它在一定程度上。破坏了企业原有的发展轨迹，影响了企业进化速度，说全球金融危机为我国公司进化创造了条件，实际上是一种无奈的表达。
陈学安：我们认为金融危机爆发后，国家积极实施“扩内需、调结构、保增长”的各项政策，给作为基本建设“粮食”的建材行业带来了新的发展机遇，更给像我们公司这样的行业领军企业带来了三大发展机遇：结构调整、联合重组及管理整合，而每一种机遇本身就是进化的过程。
《新理财》：从产业升级的形式上看，一方面是企业通过增加投入，自主研发，提高自身的产品技术水平，顺利实现产业的升级，这是产业的垂直升级；另一方面，从宏观方面讲，就是通过产业的梯度转移促进整个地区的产业水平升级。您认为集团企业的进化与行业发展是什么样的关系?
孙璀：两者息息相关。产业的升级将会给企业的进化提供良好的外部条件。
陈学安：关系紧密。因为任何企业的发展，都离不开特定的行业背景。行业的现状与演进趋势及行业的技术经济等特征的变化，对企业的成长环境与发展模式提出了相应的要求，是企业发展模式选择的重要因素。企业要想实现持续发展，就必须根据行业变化的趋势和特点，及时对自身发展模式做出适应性调整。
《新理财》：从国家层面来看，公司进化的重要意义在哪里?
孙璀：如果说，以“代工”为核心的中小企业完成了中国在世界舞台上的初步“崛起”，那么集团企业的成功转型升级，将使中国实现“强企、强国”的理想。
《新理财》：如何看待信息化对集团进化的作用?
孙璀：中国企业，特别是集团企业，如何面对严峻的经济形势实现转型升级，是能否顺利实现中央制定的2009年“保增长、保就业、保民生”三大重要目标的关键。作为企业经营管理的基础架构，以ERP为代表的管理软件，对于推动企业进行持续创新、提升精细化管理水平、提高人力绩效等，都起着至关重要的作用。而持续创新、提升管理和提高人力绩效，是企业顺利实现转型升级的关键。
在信息化和工业化融合的背景下，很多企业更切实地认识到信息化对它们的价值，对于它们建立更强的竞争力，更快的市场反应速度，更有效率的运营和管理体系都有帮助，所以，也成为很多公司进化过程中的重要选择。
《新理财》：用友软件提出一体化管控思想，并推出用友NC，致力于打造中国集团企业进化加速器，您怎么看?
孙璀：用友是一家不错的公司，用友NC是用友公司针对中国集团企业的实际发展状况，为提升其国际竞争能力而倾力打造的一款基于“协同、集成、管控”一体化模式的ERP解决方案。其理念是对的，但有一点需要重视，中国的国情不可复制，作为本土软件公司的领导者，做出符合集团企业现实情况的软件是其历史使命。
陈学安：软件能很好地解决信息共享的问题，但不能很好地解决企业的个性需求，这可能也是目前软件厂商需要进化的地方。
《新理财》：在公司进化过程中，政府该如何做?
孙璀：政府在公司进化过程中的地位不容忽视。一是在政策上要注意引导。进化要量力而行，并不是所有企业都去追进化的时髦，比如，一旦“中国制造”全部升级成“中国创造”，中国大量的劳动力怎么办，就业问题如何解决?
二是要创造对“知识创造价值”的价值认同体系，否则，进化就成了无源之水。
陈学安：政府应该发挥大集团企业行业旗舰的引领和带动作用，从政策层面上为集团企业进化营造有利环境。