平衡计分卡表格操作法
下面是本操作方法的主表。
这张表纵向分成四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。
请大家务必特别注意红、蓝两个箭头，这是我们操作的主要路径。根据平衡计分卡原理——
首先，从公司的财务目标着手，确定关键的财务增长绩效指标；然后，根据这些增长目标，分析与实现这些目标相关的的客户绩效指标；接下去，所有财务和客户目标都要落实到具体的、需要改进的内部关键流程，如果存在流程不清的财务和客户指标，一定要继续分析；
最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。
因此，从上到下的红箭头不能仅视为确定绩效指标的先后次序，更应该理解为从上到下的因果关系。
关于“学习与成长层面”需要作点说明。我们这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也曾经这样分析过这些无形资产的管理。在实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系、而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。
由于绩效指标都落实到了流程，因而从左到右的蓝箭头仅用于流程的展开——
第一步，针对需要改进的关键流程，确定相应的改进行动方案（项目），表上只要列出项目名称即可。如果流程比较大，可以先分解成小流程，再一一确定行动项目。
第二步，通过流程和行动项目的展开，确定与项目相关的部门以及各部门要承担的任务，明确部门的绩效指标。至此，公司级平衡计分卡传递到了部门，整个平衡计分卡形成了相互关联的整体，表上作业完成。
实例：对表上作业做进一步的说明。
以上是某公司平衡计分卡的节选，主要反映与生产工厂的几个部门相关的若干绩效指标，以此来说明开发一张平衡计分卡的操作过程。
第一步，财务、客户指标落实到流程。
财务层面列出了两个比较常见的指标，营业收入和利润。
1、与营业收入相关的因素，在工厂范围内首先是考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了质量监督合格率和客户退货投诉次数。落实到内部流程，主要是强化内部质量控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量事故”。
其次，新品开发也是赢得市场、提高营业收入的重要一环。从该公司实际看，原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须从新品开发中找到新的增长机会。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发的成果最终要由市场何客户来确认，故绩效指标选择了“新品销售额”。
2、考察影响利润增长的因素。提高收入的因素前面已经分析过了，现在要分析费用成本。在工厂内部，该公司列出了降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A 产品的生产过程，产能还可以提高；二是管理过程，重点关注办公费用的节约；三是能源使用及管理过程，降低生产和生活能源消耗。
第二步，确定提升关键内部流程绩效的行动项目。
欲达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。在本步骤，主要是确定项目，具体措施后面再展开。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。
项目1：增加A 产品产能。项目2：降低办公费用。项目3：节能。
以上三个项目直接根据流程确定。属于降本增效因素项目4：现场管理，主要是深化现场5S管理。
项目5：关键点管理，这里的关键点与质量管理中的关键点意思不完全一样，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。
这两个项目是对质量控制过程中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。
项目6：开发xx 新产品。项目7：预算执行监控。
项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。
第三步，确定人力资源、信息系统和组织结构配套。
该公司的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s 和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用培训计划完成率监控。不过，培训的最终效果应该在质量和预算管理中考察，这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。
上一篇解释了主表的纵向展开，接下去，要对关键流程和相应的改进行动项目作横向的分解、展开，上面这张表就是横向展开用到的表格。展开以项目为单位逐个进行。
第一步，把项目分解成具体工作。对项目管理而言，分解应该十分细致、具体。不过，在绩效管理的表格中，尤其是公司一级的绩效管理，不必把所有工作都摆进去，一般只要落实到部门即可。
大家可能注意到，“降低办公费用”项目没有作工作任务的分解，这里运用的是管理中一种自下而上的管理方式。办公费用涉及范围很广，包括人员多、办公用品类型多，发挥相关人员的主观能动性效果会更佳。对于公司，只要确定绩效目标和一个主管部门就可以。在企业经营过程中，自下而上和自上而下的管理方式始终是并存的，如何运用，关键看效果和效率。
第二步，确定项目和各项工作任务的进度。
第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。该公司属于职能型管理结构，根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门（相当于项目经理）对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。
第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：
1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。2、项目的绩效目标应由主管部门承担。
3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。
本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到主表相应部门的位置上，工作任务不必放到主表中。
至此，主表操作完毕。最后要根据上述两张表分别制作部门的绩效管理表。前面说过，表格可以用excel 制作，利用excel 的筛选功能，可以分部门把主表和工作任务表中相关工作任务和绩效指标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。
部门1绩效考评项目
工作项
工作编号
目
关键工作任务
间
号
考评时
序
关键绩效指标
考评时间
降低办
2
公费用
4-1
确定定置平面图制定现场管理办
4-2
现场管理
4-3
法
2
实施现场管理现场管理检查考
4-4
核
制定关键点奖金
关键点管理
关键点考核制定预算执行、
7-1
监控管理办法
3
理
7-27-3
预算执行与监控实施情况评估
1-12月12月
4
培训计划完成率100%
12月份
以内
一次
1月
预算、执行差异率xx %
份，每季4-12月
3月
5-2
考核办法
2月1-12月1-12月
现场管理符合5s要求
1-12月份
1月1月
1
办公费用降低xx %
12月份
平衡计分卡表格操作法
下面是本操作方法的主表。
这张表纵向分成四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。
请大家务必特别注意红、蓝两个箭头，这是我们操作的主要路径。根据平衡计分卡原理——
首先，从公司的财务目标着手，确定关键的财务增长绩效指标；然后，根据这些增长目标，分析与实现这些目标相关的的客户绩效指标；接下去，所有财务和客户目标都要落实到具体的、需要改进的内部关键流程，如果存在流程不清的财务和客户指标，一定要继续分析；
最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。
因此，从上到下的红箭头不能仅视为确定绩效指标的先后次序，更应该理解为从上到下的因果关系。
关于“学习与成长层面”需要作点说明。我们这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也曾经这样分析过这些无形资产的管理。在实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系、而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。
由于绩效指标都落实到了流程，因而从左到右的蓝箭头仅用于流程的展开——
第一步，针对需要改进的关键流程，确定相应的改进行动方案（项目），表上只要列出项目名称即可。如果流程比较大，可以先分解成小流程，再一一确定行动项目。
第二步，通过流程和行动项目的展开，确定与项目相关的部门以及各部门要承担的任务，明确部门的绩效指标。至此，公司级平衡计分卡传递到了部门，整个平衡计分卡形成了相互关联的整体，表上作业完成。
实例：对表上作业做进一步的说明。
以上是某公司平衡计分卡的节选，主要反映与生产工厂的几个部门相关的若干绩效指标，以此来说明开发一张平衡计分卡的操作过程。
第一步，财务、客户指标落实到流程。
财务层面列出了两个比较常见的指标，营业收入和利润。
1、与营业收入相关的因素，在工厂范围内首先是考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了质量监督合格率和客户退货投诉次数。落实到内部流程，主要是强化内部质量控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量事故”。
其次，新品开发也是赢得市场、提高营业收入的重要一环。从该公司实际看，原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须从新品开发中找到新的增长机会。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发的成果最终要由市场何客户来确认，故绩效指标选择了“新品销售额”。
2、考察影响利润增长的因素。提高收入的因素前面已经分析过了，现在要分析费用成本。在工厂内部，该公司列出了降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A 产品的生产过程，产能还可以提高；二是管理过程，重点关注办公费用的节约；三是能源使用及管理过程，降低生产和生活能源消耗。
第二步，确定提升关键内部流程绩效的行动项目。
欲达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。在本步骤，主要是确定项目，具体措施后面再展开。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。
项目1：增加A 产品产能。项目2：降低办公费用。项目3：节能。
以上三个项目直接根据流程确定。属于降本增效因素项目4：现场管理，主要是深化现场5S管理。
项目5：关键点管理，这里的关键点与质量管理中的关键点意思不完全一样，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。
这两个项目是对质量控制过程中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。
项目6：开发xx 新产品。项目7：预算执行监控。
项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。
第三步，确定人力资源、信息系统和组织结构配套。
该公司的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s 和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用培训计划完成率监控。不过，培训的最终效果应该在质量和预算管理中考察，这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。
上一篇解释了主表的纵向展开，接下去，要对关键流程和相应的改进行动项目作横向的分解、展开，上面这张表就是横向展开用到的表格。展开以项目为单位逐个进行。
第一步，把项目分解成具体工作。对项目管理而言，分解应该十分细致、具体。不过，在绩效管理的表格中，尤其是公司一级的绩效管理，不必把所有工作都摆进去，一般只要落实到部门即可。
大家可能注意到，“降低办公费用”项目没有作工作任务的分解，这里运用的是管理中一种自下而上的管理方式。办公费用涉及范围很广，包括人员多、办公用品类型多，发挥相关人员的主观能动性效果会更佳。对于公司，只要确定绩效目标和一个主管部门就可以。在企业经营过程中，自下而上和自上而下的管理方式始终是并存的，如何运用，关键看效果和效率。
第二步，确定项目和各项工作任务的进度。
第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。该公司属于职能型管理结构，根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门（相当于项目经理）对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。
第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：
1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。2、项目的绩效目标应由主管部门承担。
3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。
本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到主表相应部门的位置上，工作任务不必放到主表中。
至此，主表操作完毕。最后要根据上述两张表分别制作部门的绩效管理表。前面说过，表格可以用excel 制作，利用excel 的筛选功能，可以分部门把主表和工作任务表中相关工作任务和绩效指标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。
部门1绩效考评项目
工作项
工作编号
目
关键工作任务
间
号
考评时
序
关键绩效指标
考评时间
降低办
2
公费用
4-1
确定定置平面图制定现场管理办
4-2
现场管理
4-3
法
2
实施现场管理现场管理检查考
4-4
核
制定关键点奖金
关键点管理
关键点考核制定预算执行、
7-1
监控管理办法
3
理
7-27-3
预算执行与监控实施情况评估
1-12月12月
4
培训计划完成率100%
12月份
以内
一次
1月
预算、执行差异率xx %
份，每季4-12月
3月
5-2
考核办法
2月1-12月1-12月
现场管理符合5s要求
1-12月份
1月1月
1
办公费用降低xx %
12月份