第四章绩效评价
绩效评价一般包含两个层次：
1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；
2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。
对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。
评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。
评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：
1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。
2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。
3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。
4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。
5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。
6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法
组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。
设计组织绩效评价系统一般步骤：
1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。
2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。
3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。
4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。
组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。
组织绩效评价系统的设计要求：
1.战略一致性（目标一致性）
2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。
3.客观性
4.准确性
5.可接受性
6.可控性
7.及时性
8.应变性
为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：
1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。
2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。
3.财务性指标与非财务性指标
4.单一性与多重性
绩效评价指标演变的历史：
20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系
绩效目标的分类：
1.财务目标和非财务目标
对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。
财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。
2.单一目标与多重目标
单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。
多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。
3.绝对目标和相对目标
绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。
相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。
确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：
1.所选的目标是否具有战略一致性。
战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之
间的一致性
2.该目标是否便于进行评价。
企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。
3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。
绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。
绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：
1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。
2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。
3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。
4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行
1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：
1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。
2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。
3.易于实施。
4.简单明了。
5.根据客户的需要提出。
6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。
7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，
较高的层级强调财务指标。
8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。
9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。
10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。
11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。
12.在组织中进行了有效的沟通。
13.可理解。
14.得到广泛认同。
15.评价指标具有现实的可操作性。
16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。
17.直接与行为相联系，因果关系明晰。
18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。
19.能够提供及时的反馈。
20.与行动上的反馈相衔接。
21.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。
22.有助于个人或组织的学习。
23.促进组织或个人持续地提高。
24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。
《哈佛商业评论》（1992年1-2月）发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P？诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。
综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：
1.客户如何看待我们？（从客户角度）
2.我们必须怎么做？（从内部业务角度）
3.我们是否能够不断创新并创造价值？（从创新与学习角度）
4.我们如何满足股东的要求？（从财务角度）
综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。
综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：
1.因果关系
2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标），一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。
3.与财务挂钩
综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。
1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。
2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。
3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。
4.加强战略反馈和学习。
综合平衡计分卡的制定方法：
1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。
2.首轮单独面谈。
3.首轮高层管理人员讨论会。
4.第二轮单独面谈。
5.第二轮高层管理人员讨论会。
6.第三轮高层管理人员讨论会。
7.实施。
8.定期考察。
第四章绩效评价
绩效评价一般包含两个层次：
1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；
2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。
对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。
评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。
评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：
1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。
2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。
3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。
4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。
5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。
6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法
组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。
设计组织绩效评价系统一般步骤：
1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。
2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。
3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。
4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。
组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。
组织绩效评价系统的设计要求：
1.战略一致性（目标一致性）
2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。
3.客观性
4.准确性
5.可接受性
6.可控性
7.及时性
8.应变性
为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：
1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。
2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。
3.财务性指标与非财务性指标
4.单一性与多重性
绩效评价指标演变的历史：
20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系
绩效目标的分类：
1.财务目标和非财务目标
对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。
财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。
2.单一目标与多重目标
单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。
多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。
3.绝对目标和相对目标
绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。
相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。
确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：
1.所选的目标是否具有战略一致性。
战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之
间的一致性
2.该目标是否便于进行评价。
企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。
3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。
绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。
绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：
1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。
2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。
3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。
4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行
1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：
1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。
2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。
3.易于实施。
4.简单明了。
5.根据客户的需要提出。
6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。
7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，
较高的层级强调财务指标。
8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。
9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。
10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。
11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。
12.在组织中进行了有效的沟通。
13.可理解。
14.得到广泛认同。
15.评价指标具有现实的可操作性。
16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。
17.直接与行为相联系，因果关系明晰。
18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。
19.能够提供及时的反馈。
20.与行动上的反馈相衔接。
21.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。
22.有助于个人或组织的学习。
23.促进组织或个人持续地提高。
24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。
《哈佛商业评论》（1992年1-2月）发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P？诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。
综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：
1.客户如何看待我们？（从客户角度）
2.我们必须怎么做？（从内部业务角度）
3.我们是否能够不断创新并创造价值？（从创新与学习角度）
4.我们如何满足股东的要求？（从财务角度）
综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。
综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：
1.因果关系
2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标），一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。
3.与财务挂钩
综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。
1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。
2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。
3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。
4.加强战略反馈和学习。
综合平衡计分卡的制定方法：
1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。
2.首轮单独面谈。
3.首轮高层管理人员讨论会。
4.第二轮单独面谈。
5.第二轮高层管理人员讨论会。
6.第三轮高层管理人员讨论会。
7.实施。
8.定期考察。