第一章 管理学原理
一、管理概述
（一）管理和管理者
1、管理的含义
管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。
（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。
（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。
（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。
2、管理的作用
（1）计划：是对未来活动如何进行的预先筹划。人们在从事一项活动之前，都要预先进行计划，以确保行动的有效。
（2）组织：指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
（3）领导：是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标各种活动的过程。
（4）控制：为了确保组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控。
3、管理的性质
管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。因为任何一种管理方法、管理技术和手段的出现是与时代背景和特定的社会关系紧密结合的。我们在研究、掌握管理原理和规律时，要因时制宜，因地制宜。实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍模式。 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。
社会属性 ：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。
管理者
根据我们对管理涵义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率的实现组织目标。
4、管理者的角色
20世纪50、60年代，一些研究者从领导者行为和管理者实现活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题，加拿大学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究具有较大的影响，为后来的学者所推崇。明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色。
（1）人际关系方面的角色
人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关系。作者认为包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑这一角色指所有的管理者都要从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动。而领导者则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，这一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等。联络者的角色是指管理者在不同的人群中充当联络员。
（2）信息传递方面的角色
信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。管理者在信息传递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。通过各种公众媒体或与他人谈话来了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况，被明茨伯格称为监听者角色；而向组织成员传递信息，就是传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，这类管理者就扮演着发言人的角色。
（3）决策制定方面的角色
扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。他们的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权力。通常指各管理层的“一把手”。明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。一是作为企业家，管理者发起和监督那些改进组织绩效的新项目；二是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。
5、管理理者的层次
按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：
(1)高层管理者。指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。
(2)中层管理者。指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。
(3)基层管理者。基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。
6、管理者的技能 P198
管理人员由于处于不同的管理层次和不同的管理岗位，其发挥作用的大小也不相同，但一个重要的，不可忽视的影响因素是管理者是否真正具备了相应的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
（二）管理理论的发展
1、古典管理理论
古典管理理论是指20世纪初至20世纪40年代在美国、法国、德国等西方国家形成的管理理论，这一阶段是管理理论最初形成阶段。
（1）泰罗的科学管理理论
泰罗，1856年出生。被称为“科学管理之父”。
泰罗科学管理理论的主要内容
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化，以科学制定劳动定额。
②用科学的管理方法代替旧的经验管理。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
③在工资制度上实行差别计件制，以调动工人积极性。
④明确划分计划职能和作业职能，使管理工作专业化
⑤实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。建立职能机构，协助高层人员进行管理；管理控制实行“例外原则”，即授权管理。 对泰罗制的评价：
创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业相管理的旧方法。生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
泰罗制的缺点： 把人看作是纯粹的“经济人”。
（2）法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，法约尔指出，管理活动包括5种职能，具体是： 计划、组织、 指挥、协调、 控制。 并提出了管理的14项原则： 劳动分工； 权力与责任； 纪律； 统一指挥； 统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中化；等级系列； 秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。
（3）韦伯的组织理论
马克斯·韦伯是德国古典管理理论的代表人物。他贡献主要是提出了理想的行政组织体系理论，因此被称为“组织理论之父”。所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。这主要内容包括：
把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权力和义务。各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。
古典管理理论的伟大意义在于：
1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。
2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。
3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。
4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。
古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面：
1．首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内。
2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。
3. 古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。
2、行为科学理论
“行为科学” 理论的发展是从人群关系学说开始的，它的产生源于梅奥的著名“霍桑试验” 。
（1）人际关系学说
职工是“社会人” 。强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。
企业中存在着“非正式组织”。管理者应充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。
领导能力在于提高职工的满足度。 生产率的高低主要取决于职工的士气，即职工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先表现为人群关系，如职工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。
（2）“行为科学”理论的发展
马斯洛是美国的人本主义心理学家和行为科学家，他在1954年发表的《动机和人》著作中，提出了人的需要层次理论。在马斯洛看来，人是“需要的动物”，人的需要是有层次。 赫茨伯格在1959年，提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论。
麦格雷戈，1957年提出了有名的“X 理论-Y 理论”的人性假定。他主张在管理中应用Y 理论，才能成功
3、现代管理理论
第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大生产的特点, 相继出现许多管理理论和新学派，被称为“管理理论的丛林”。
（1）管理过程学派
管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后最有影响的一个管理学派，它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。 管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。
（2）社会系统学派
社会系统学派是以组织理论为研究重点，这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德。
以协作理论来论述企业内部条件的西方企业管理理论。社会的各级组织都是一个由相互协作的个人组成的系统。各级经理人员在系统中作为相互联系的中心，对协作的努力进行协调，达到企业的内部平衡。
（3）决策理论学派
该学派的代表人物是美国卡内基-梅隆大学的教授西蒙。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，是当代西方影响较大的管理学派之一。西蒙认为，决策程序就是全部的管理过程。决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组织目标开始，再寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，经过比较作出优选决定，并认真执行控制，以保证既定目标的实现。
（4）系统管理学派
系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等
（5）社会--技术系统学派
社会--技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。它是社会系统学派的进一步发展。
（6）经验主义学派
经验主义学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。这一学派的中心是强调管理的艺术性。他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。他们主张通过案例研究经验，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿情况下进行有效的管理。
（7）管理科学学派
管理科学学派又叫做数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展。管理科学学派正式作为一个管理学派，是在第二次世界大战以后形成的，这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。
（8）经理角色学派
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派。它之所以被人们称作经理角色学派是由于它以经理所担任的角色的分析为中心，来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派的主要代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授明茨伯格。
(9)人际关系学派
这一学派把社会科学中的许多理论、方法和技术应用于研究管理中人际间及个人的各种现象。这个学派中大多数学者都受过心理学方面的训练，他们强调职工是由不同的个人所组成，是群体中的一分子，他们的各种需要得由组织来加以满足。也有些人致力于研究激励和领导的问题，提出了许多对管理者很有益的见解。需要指出的是，研究人际关系对管理工作确实很有用，也很重要，但是不能说人际关系就包括了管理的一切。
(10))群体行为学派
这一学派与人际关系学派关系密切，甚至易于混同。该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。这个学派也常被称作组织行为学派。
(11)权变理论学派
权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
综上所述，20世纪50年代以来，现代管型理论派别林立，哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。但归纳起来，主要有两大学派，管理科学派和行为科学派。两大派理论，虽各有不同观点，互相争论，但它们都是从不同角度研究管理
4、管理理论发展的新探索
（1战略管理理论
波特：行业结构分析时确定企业竞争战略的基石。
（2组织管理理论
现代组织形式创新的发展趋势是分立化、柔性化、虚拟化、网络化。
（3企业再造理论
企业再造根据信息社会的要求，彻底改变企业的原有模式，排开分工理论的框框，将原先拆开的组织架构，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。
二、管理环境
（一）管理环境的分类
1、外部一般环境：
指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等。
1）政治环境：政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2）经济环境：经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
3）技术环境：技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
4）社会文化环境：社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。
5）自然环境：自然环境主要是指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源状况等自然因素。
2、具体环境：
指的是与实现组织目标相关的那部分环境。
1）竞争对手：竞争对手的长期目标、现行战略、假设、潜在能力
2）企业自身：企业内部环境、企业独特竞争能力分析
3）顾客：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位
4）供应商：一个组织的供应商，不仅是指那些为其提供原材料和设备的公司，还应当包括
为组织提供持续的资金来源的银行以及其他金融机构和提供所需人员配备的高等院校及其他培训机构等。
5）行业竞争分析：
具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。 职能替代者、潜在的新进入者、服务对象、资源供应者、行业内部现有组织之间的竞争
6）行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素：1、战略集团间的市场相互牵连程度；2、战略集团数量以及它们的相对规模； 3、战略集团建立的产品差别化；4、各集团战略的差异。
7）内外部环境综合分析：SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT 分析
是优势（Strengths ）、劣势（Weakness ）、机会（Opportunities ）、威胁（Threats ）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
（二）管理与环境的关系
三、管理道德
（一）四种道德观
1. 功利观：决策要完全依据其后果或结果作出
2. 权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出
3. 公平观：管理者公平地实施规则
4. 综合观：在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素，主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中
（二）管理者道德行为的影响因素
1、道德发展阶段
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越
道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段
多数成年人的道德发展处于第4阶段上
2、个人特征
自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大 控制中心：内在和外在
3、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等
4、组织文化：强组织文化、弱组织文化、亚组织文化
5、问题强度：损害量大小 好坏判断 损害的可能性 损害的滞后时间 损害或影响的集中程度 受害或受益者与你的心理或社会距离
（三）崇尚道德的管理的特征
1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益
4、不仅把人看作手段，更把人看作目的
5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
6、具有自律的特征
7、以组织的价值观为行为导向
四、计划、组织、领导、控制
（一）计划概述P148
1、计划的含义
计划工作（Planning ）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
狭义的计划工作概念，它的内容常用“5W1H ”来表示：
做什么（What to do it）？即明确所要进行的活动内容及其要求。例如，工业企业生产计划主要是确定生产产品的品种、数量、生产进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分的利用。
为什么做（Why to do it）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。只有把“要我做”变为“我要做”，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。
何时做（When to do it）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做（Where to do it ）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。
谁去做（Who to do it）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
怎么做（How to do it）？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门和人员，做成什么样，达到什么标准才算完成计划。
2、计划类型P150
计划的种类很多，依据不同的标志，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。
（1）按计划的广度分类：战略计划和作业计划。
（2）按计划的明确程度分类：指导性计划和具体计划。
（3）按组织层次分类：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。
（4）按组织职能分类：生产计划、营销计划、财务计划等。
（5）按计划的内容分类：专项计划和综合计划。
（6）按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划。
3、计划的程序P154
虽然计划的类型和表现形式各式各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。管理者在编制各类计划时，可遵循以下步骤：估量机会、确定目标、确定前提条件、确定备
择方案、评价备择方案、选择方案、制定派生计划以及编制预算。
4、计划的要求
计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了发挥计划工作的职能，必须遵循以下原理：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理
（二）组织
1、组织的含义和类型
组织的含义：一方面，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
组织的类型： （1）正式组织与非正式组织 （2）实体组织与虚拟组织
2、组织的基本概念P174
1）、分工和专业化
2）、职权与职责
组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。
职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题
职责也分为两类：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，但最终职责是不可向下授予的。
职责与职权要相对应，职权大于职责会导致滥用职权而很少考虑职权运作绩效。职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。
3) 、部门化P179
近些年的部门化呈现出以下两种趋势。
第一，顾客部门化越来越受到高度重视。随着市场竞争的日趋激烈，迫使管理者把注意力再度集中到顾客身上。为了更好地为顾客服务，及时对顾客需要的变化作出反应，许多组织越来越偏好按顾客来划分部门。
第二，跨越传统部门界限的团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充。如今的市场环境复杂而多变，组织面临的任务越来越复杂，完成这些任务需要多样化的技能，以及需要不同专业的各类人员的共同协作，因此，组织越来越多地使用了工作团队和任务小组的方式。
4）、管理层次与管理幅度P174
3、组织的基本原则
（1、组织服从战略原则P187
根据一个组织在解决开拓性问题、技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、被动反应型战略组织
（2、授权和责权一致原则
权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。
（3、分工与协作的原则
所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。
（4、集权与分权相结合原则P176
4、企业组织结构的基本类型P181
（1、直线职能制
其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理
（2、事业部制
一种分权式的组织结构类型。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
（3、矩阵制
矩阵结构创造了双重指挥链，可以说是对统一指挥原则的一种有意识的违背。主要优点是灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。主要缺陷是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。
（4、网络组织
现代企业的经营已经超越了企业边界的范围，采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
（5、虚拟组织
1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》, 作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同, 它是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作, 合作目的达到后, 合作关系随即解散, 以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用, 从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此, 灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
5、组织变革
组织变革（Organizational Change）是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。
（1、组织变革的原因
任何组织都是处于一定的环境之中的，当环境的变化对组织生存发展的威胁增强，甚至超过组织原有的优势特长时，组织必须考虑进行适当的管理变革，使之适应新的环境。因此，管理者的组织设计并非一劳永逸的事情。
（2、组织变革的方式P194
成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革和冻结这三个有机联系的过程。
（3、组织变革的阻力及其克服
组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。
①个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。
②组织的阻力。组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间
都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，在一定期间内进行的组织变革，只能针对有限的一些组织问题，这就难以避免系统内外尚未变革的要素对现有计划范围内的变革构成一种内在的牵制和影响。这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度。
③外部环境的阻力。组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者和推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响组织变革成败的力量。
改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力：二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
降低组织变革阻力的措施：教育与沟通、参与、谈判、强制与威胁。
（4、组织变革与学习型组织
①组织变革的趋势
组织结构扁平化：是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，它的顺畅运作需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步。二是组织成员的独立工作能力大大提高。
组织运行柔性化：柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。
组织边界模糊化：突破纵向一体化，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为基础的网络化组织。
②建立学习型组织
学习型组织是指由于所有成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及文化等方面。
①组织设计。在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级，共享信息和取得工作活动的自主协调，这些员工团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。管理者承担起推动者、支持者和倡导者的角色。 ②信息共享。 ③领导。学习型组织中的领导者，应该促进组织内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。另外，领导者还应该支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围 ④组织文化。在学习型组织中，其文化特征应该是：每个人都赞同某一共同的愿景，都认识到在工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都有很强的团体意识，相互之间充满关爱和信任，员工们感觉到可以自由地敞开交流，大胆分享、试验和学习，而不用担心会受到批评或惩罚。
（四）领导与激励
1、领导与领导者
领导:是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。 以上表述包含了以下三个意思：
第一、领导一定得有领导者和被领导者，否则就不成其为领导；
第二、领导者对被领导者的影响，比被领导者对领导者的影响更大，领导是由影响被领导者表现出某种所期望的行为所组成；
第三、领导者的目的是影响被领导者实现群体的目标，这种群体目标一般是根据所委派
给群体应负责的工作任务而定的。
领导者:任何一个群体都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领，即领导者。领导者是指能够实现领导过程的人，这种人在群体或组织中，能够把其他成员吸引到自己的周围，是别人所追随的人，能够得到别人信任的人。
领导者的素质：
（1）政治素质： 良好的政治品质和工作作风
（2）知识素质： 具有广博的知识
（3）能力素质：能力是知识和智慧的综合体现。具体包括以下几方面：
⑴筹划和决断能力。⑵组织指挥能力。⑶人际交往能力。⑷灵活应变能力。⑸改革创新能力。
（4）身心素质： 要有健康的身体，良好的心理状态，始终保持精力充沛，满足繁忙工作的需要。
2、领导理论P203
特质理论
行为理论： 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
领导权变理论： 领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。
3、激励理论P209
（1、需求层次理论：Maslow P204
五种需要之间的递进规律：在较低层次的需要得到满足之前, 较高层次的需要的强度不会很大, 更不会成为主导的需要. 当低层次的需要获得相对的满足后, 下一个较高层次的需要就占据了主导地位, 成了驱动行为的主要动力。
需要层次论的应用：
①掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。尤其注意强化或者改造最高需要，使之
与组织的或社会的需要相一致。 ②要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。如经济收入较低的人，对衣食住行方面的需求较强烈，对个人成就不太重视。有些知识分子对穿衣和吃饭要求不高，而对个人成就的欲望却很强；有些老年人，生理需求和成就需求并不强烈，但避免孤独的需求和得到儿女、社会尊重的需求却很强烈。即使同一人在不同的时候和不同的情况下，需求层次也不一样。对于管理人员来说，了解这些情况是非常重要的，需采取不同的组织措施。
（2、双因素理论
（3、期望理论 P212
期望理论是由美国耶鲁大学教授、心理学家弗罗姆（V .H.Vroom ）首先提出的 , 目前，人们已经把期望理论看作最主要的激励理论之一。 当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是： 激发力量＝效价×期望值 （Ｍ＝Ｖ·Ｅ）
Ｍ表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ指目标对于满足个人需要的价值。
Ｅ是指采取某种行为对实现目标可能性的大小。
期望理论对我们的启示
①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。
③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
④适当控制期望概率和实际概率。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。
（4、强化理论P215
只要创造和改变外部的环境，人的行为就会随之改变。对于管理者来说, 这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。
（5、公平理论P213
亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。
4、激励方法
（1、物质利益激励方法
物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等）为诱因对员工进行激励的方法。最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。实施物质激励要注意保持组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标志。
（2、精神激励方法
精神激励，就是通过满足员工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我实现的需要，在较高的层次上调动员工的积极性。这方面的激励方法很多，主要有：目标激励、支持激励、关怀和尊重激励
5、控制P159
（1、控制的类型
控制活动可以按控制点处于事物发展进程的哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种类型。
按照控制信息的性质可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制两种类型。
（2、控制的过程P162
确立标准、衡量绩效、纠正偏差
（3、控制的重点
（1）对人员的控制
对人员控制最常用的方法就是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的偏差。
（2）对财务的控制
预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
（3）对作业的控制
作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。
（4）对信息的控制
对信息的控制就是建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信
息。
（5）对组织效率的控制
要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量的标准，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设定标准来衡量组织的绩效。
（五）管理创新
1、具体内容：
1）管理思想理论上的创新；
2）管理制度上的创新；
3）管理具体技术方法上的创新。
三者从低到高，相互联系、相互作用。
2、管理创新过程包含四个阶段P191
（1：对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。 当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。
（2：从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。
（3：创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
（4：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求
外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：
第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。
第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。 第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。
第四，行业协会。
九、质量管理
一、质量与质量标准
(一) 质量
广义：产品、体系、过程的一组固有特性满足规定要求的程度。分为：产品质量、工序质量、工作质量 狭义: 实物产品的质量。一般可概括为产品的性能、寿命、可靠性、安全性、经济性五方面。 国家标准（ISO9000:2005）对质量下的定义为：一组固有特性满足要求的程度。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
（二）质量标准
规定产品质量特性应达到的技术要求，称为产品质量标准。质量标准是产品生产、检验和评定质量的技术依据。
我国现行的产品质量标准，从标准的适用范围和领域来看，主要包括：国际标准、国家标准、行业标准（或部颁标准）和企业标准等。 国际标准
国际标准是指国际标准化组织（ISO ）、国际电工委员会（IEC ），以及其它国际组织所制定的标准。
其中ISO 是目前世界上最大的国际标准化组织，它成立于1947年，到2002年它已有117 个成员，包括117个国家和地区。ISO 现已制订10300多个标准，主要涉及各个行业各种产品的技术规范。IEC 也是比较大的国际标准化组织，它主要负 责电工、电子领域的标准化活动。
国家标准
国家标准是对需要在全国范围内统一的技术要求，由国务院标准化行政主管部门制订的标准。1988年，我国将国际标准化组织（ISO ）在1987年发布的 《质量管理和质量保证标准》等国际标准仿效采用为我国国家标准，编号为GB/T10300系列．它在编写格式、技术内容上与国际标准有较大的差别。
从1993年1月1日起，我国实施等同采用ISO9000系列标准。2000年，我国的国家标准是采用等同于现行的ISO9000:2000标准，编号为GB/T19000-2000系列。
行业标准
行业标准又称为部颁标准，由国务院有关行政主管部门制定并报国务院标准行政主管部门备案，在公布国家标准之后，该项行业标准即行废止。当某些产品没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求，则可以制定行业标准。
企业标准
企业标准主要是针对企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，制定企业标准作为组织生产的依据而产生的。企业的产品标准须报当地政府标准化行政主管部门和有关行政主管部门备案。企业标准只能在企业内部适用。
二、质量管理与质量认证
（一）质量管理
企业质量管理是指导、控制企业的与质量有关的相互协调的管理活动。其范畴包括对质量方针和目标的确定，以及为实现目标和方针所作的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进的一系列工作。
最终目标是：能够用最经济有效的手段进行设计、生产、服务，生产出用户满意的产品。
1、发展的三大阶段：
质量检验阶段: 实质上是挑出废品。弱点:预防性差、适宜性差
统计质量控制阶段： 利用数理统计原理在工序之间进行控制，预防不合格品；同时验收中采
用统计抽样方案。 缺点：忽视了质量管理的各种组织管理工作。
全面质量管理阶段：20世纪60年代，美国著名的质量管理专家费根鲍姆和朱兰提出全面理
思想。即：不局限与对制造过程的控制，而是报企业各部门的研制质
量、维持质量和提高质量的活动综合起来，构成有效的质量管理体系。
（二）质量认证
质量认证是为确信产品和服务完全符合有关标准或技术规范而进行的第三方机构的证明活动，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。
1、质量认证分类
按认证的对象分：产品质量认证和质量体系认证； 质量体系认证其认证的对象是企业的质量体系，或者说是企业的质量保证能力。
按认证的作用分： 安全认证和合格认证。前者是强制性的，后者是自愿的。
2、质量认证的意义：
（1）提高商品质量信誉和在国内外市场上的竞争力
（2）商品质量认证制度的实施，可以促进企业进行全面质量管理，提高商品质量水平，全面推动经济的发展
（3）提供商品信息，指导消费，保护消费者利益，提高社会效益
三、全面质量管理
1．PDCA
PDCA 循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过PDCA 循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。
2、全面质量管理与ISO9000的对比
1．ISO9000与TQM 的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA 质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。
2．ISO9000与TQM 的不同点。首先，期间目标不一致。TQM 质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM 是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM 企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC 小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。
TQM 是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM 必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM 有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM 之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。
3、2000年版ISO9000族标准包括那几个主要标准？
ISO9000：2000《管理体系基础与术语》，表述质量管理体系基础知识并规定质量管理术语。 ISO9001：2000《质量管理体系 要求》，规定质量管理体系要求，证实组织具有提供满足和适用法规要求产品的能力，增进顾客满意。
ISO9004：2000《质量管理体系 业绩改进指南》，促进组织业绩改进和使其他相关方满意。 ISO9011：2000《质量和环境审核指南》，提供审核质量和环境管理体系的指南。
4、为什么叫ISO9001：2000国际质量管理体系认证？
因为在2000年版的ISO9000管理体系的族标准中，只有ISO9001：2000这个标准规定了对组织质量管理体系的要求，是质量管理管理体系认证注册的依据，也是组织为认证注册准备进行内部审核的依据。有时也可简称ISO9000或ISO9001国际质量管理体系认证。
注：参考用书《现代企业管理学》徐盛华、林业霖 第2版
第一章 管理学原理
一、管理概述
（一）管理和管理者
1、管理的含义
管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。
（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。
（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。
（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。
2、管理的作用
（1）计划：是对未来活动如何进行的预先筹划。人们在从事一项活动之前，都要预先进行计划，以确保行动的有效。
（2）组织：指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
（3）领导：是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标各种活动的过程。
（4）控制：为了确保组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控。
3、管理的性质
管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。因为任何一种管理方法、管理技术和手段的出现是与时代背景和特定的社会关系紧密结合的。我们在研究、掌握管理原理和规律时，要因时制宜，因地制宜。实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍模式。 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。
社会属性 ：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。
管理者
根据我们对管理涵义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率的实现组织目标。
4、管理者的角色
20世纪50、60年代，一些研究者从领导者行为和管理者实现活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题，加拿大学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究具有较大的影响，为后来的学者所推崇。明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色。
（1）人际关系方面的角色
人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关系。作者认为包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑这一角色指所有的管理者都要从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动。而领导者则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，这一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等。联络者的角色是指管理者在不同的人群中充当联络员。
（2）信息传递方面的角色
信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。管理者在信息传递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。通过各种公众媒体或与他人谈话来了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况，被明茨伯格称为监听者角色；而向组织成员传递信息，就是传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，这类管理者就扮演着发言人的角色。
（3）决策制定方面的角色
扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。他们的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权力。通常指各管理层的“一把手”。明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。一是作为企业家，管理者发起和监督那些改进组织绩效的新项目；二是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。
5、管理理者的层次
按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：
(1)高层管理者。指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。
(2)中层管理者。指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。
(3)基层管理者。基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。
6、管理者的技能 P198
管理人员由于处于不同的管理层次和不同的管理岗位，其发挥作用的大小也不相同，但一个重要的，不可忽视的影响因素是管理者是否真正具备了相应的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
（二）管理理论的发展
1、古典管理理论
古典管理理论是指20世纪初至20世纪40年代在美国、法国、德国等西方国家形成的管理理论，这一阶段是管理理论最初形成阶段。
（1）泰罗的科学管理理论
泰罗，1856年出生。被称为“科学管理之父”。
泰罗科学管理理论的主要内容
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化，以科学制定劳动定额。
②用科学的管理方法代替旧的经验管理。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
③在工资制度上实行差别计件制，以调动工人积极性。
④明确划分计划职能和作业职能，使管理工作专业化
⑤实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。建立职能机构，协助高层人员进行管理；管理控制实行“例外原则”，即授权管理。 对泰罗制的评价：
创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业相管理的旧方法。生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
泰罗制的缺点： 把人看作是纯粹的“经济人”。
（2）法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，法约尔指出，管理活动包括5种职能，具体是： 计划、组织、 指挥、协调、 控制。 并提出了管理的14项原则： 劳动分工； 权力与责任； 纪律； 统一指挥； 统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中化；等级系列； 秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。
（3）韦伯的组织理论
马克斯·韦伯是德国古典管理理论的代表人物。他贡献主要是提出了理想的行政组织体系理论，因此被称为“组织理论之父”。所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。这主要内容包括：
把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权力和义务。各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。
古典管理理论的伟大意义在于：
1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。
2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。
3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。
4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。
古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面：
1．首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内。
2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。
3. 古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。
2、行为科学理论
“行为科学” 理论的发展是从人群关系学说开始的，它的产生源于梅奥的著名“霍桑试验” 。
（1）人际关系学说
职工是“社会人” 。强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。
企业中存在着“非正式组织”。管理者应充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。
领导能力在于提高职工的满足度。 生产率的高低主要取决于职工的士气，即职工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先表现为人群关系，如职工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。
（2）“行为科学”理论的发展
马斯洛是美国的人本主义心理学家和行为科学家，他在1954年发表的《动机和人》著作中，提出了人的需要层次理论。在马斯洛看来，人是“需要的动物”，人的需要是有层次。 赫茨伯格在1959年，提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论。
麦格雷戈，1957年提出了有名的“X 理论-Y 理论”的人性假定。他主张在管理中应用Y 理论，才能成功
3、现代管理理论
第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大生产的特点, 相继出现许多管理理论和新学派，被称为“管理理论的丛林”。
（1）管理过程学派
管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后最有影响的一个管理学派，它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。 管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。
（2）社会系统学派
社会系统学派是以组织理论为研究重点，这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德。
以协作理论来论述企业内部条件的西方企业管理理论。社会的各级组织都是一个由相互协作的个人组成的系统。各级经理人员在系统中作为相互联系的中心，对协作的努力进行协调，达到企业的内部平衡。
（3）决策理论学派
该学派的代表人物是美国卡内基-梅隆大学的教授西蒙。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，是当代西方影响较大的管理学派之一。西蒙认为，决策程序就是全部的管理过程。决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组织目标开始，再寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，经过比较作出优选决定，并认真执行控制，以保证既定目标的实现。
（4）系统管理学派
系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等
（5）社会--技术系统学派
社会--技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。它是社会系统学派的进一步发展。
（6）经验主义学派
经验主义学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。这一学派的中心是强调管理的艺术性。他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。他们主张通过案例研究经验，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿情况下进行有效的管理。
（7）管理科学学派
管理科学学派又叫做数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展。管理科学学派正式作为一个管理学派，是在第二次世界大战以后形成的，这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。
（8）经理角色学派
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派。它之所以被人们称作经理角色学派是由于它以经理所担任的角色的分析为中心，来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派的主要代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授明茨伯格。
(9)人际关系学派
这一学派把社会科学中的许多理论、方法和技术应用于研究管理中人际间及个人的各种现象。这个学派中大多数学者都受过心理学方面的训练，他们强调职工是由不同的个人所组成，是群体中的一分子，他们的各种需要得由组织来加以满足。也有些人致力于研究激励和领导的问题，提出了许多对管理者很有益的见解。需要指出的是，研究人际关系对管理工作确实很有用，也很重要，但是不能说人际关系就包括了管理的一切。
(10))群体行为学派
这一学派与人际关系学派关系密切，甚至易于混同。该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。这个学派也常被称作组织行为学派。
(11)权变理论学派
权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
综上所述，20世纪50年代以来，现代管型理论派别林立，哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。但归纳起来，主要有两大学派，管理科学派和行为科学派。两大派理论，虽各有不同观点，互相争论，但它们都是从不同角度研究管理
4、管理理论发展的新探索
（1战略管理理论
波特：行业结构分析时确定企业竞争战略的基石。
（2组织管理理论
现代组织形式创新的发展趋势是分立化、柔性化、虚拟化、网络化。
（3企业再造理论
企业再造根据信息社会的要求，彻底改变企业的原有模式，排开分工理论的框框，将原先拆开的组织架构，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。
二、管理环境
（一）管理环境的分类
1、外部一般环境：
指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等。
1）政治环境：政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2）经济环境：经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
3）技术环境：技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
4）社会文化环境：社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。
5）自然环境：自然环境主要是指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源状况等自然因素。
2、具体环境：
指的是与实现组织目标相关的那部分环境。
1）竞争对手：竞争对手的长期目标、现行战略、假设、潜在能力
2）企业自身：企业内部环境、企业独特竞争能力分析
3）顾客：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位
4）供应商：一个组织的供应商，不仅是指那些为其提供原材料和设备的公司，还应当包括
为组织提供持续的资金来源的银行以及其他金融机构和提供所需人员配备的高等院校及其他培训机构等。
5）行业竞争分析：
具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。 职能替代者、潜在的新进入者、服务对象、资源供应者、行业内部现有组织之间的竞争
6）行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素：1、战略集团间的市场相互牵连程度；2、战略集团数量以及它们的相对规模； 3、战略集团建立的产品差别化；4、各集团战略的差异。
7）内外部环境综合分析：SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT 分析
是优势（Strengths ）、劣势（Weakness ）、机会（Opportunities ）、威胁（Threats ）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
（二）管理与环境的关系
三、管理道德
（一）四种道德观
1. 功利观：决策要完全依据其后果或结果作出
2. 权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出
3. 公平观：管理者公平地实施规则
4. 综合观：在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素，主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中
（二）管理者道德行为的影响因素
1、道德发展阶段
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越
道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段
多数成年人的道德发展处于第4阶段上
2、个人特征
自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大 控制中心：内在和外在
3、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等
4、组织文化：强组织文化、弱组织文化、亚组织文化
5、问题强度：损害量大小 好坏判断 损害的可能性 损害的滞后时间 损害或影响的集中程度 受害或受益者与你的心理或社会距离
（三）崇尚道德的管理的特征
1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益
4、不仅把人看作手段，更把人看作目的
5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
6、具有自律的特征
7、以组织的价值观为行为导向
四、计划、组织、领导、控制
（一）计划概述P148
1、计划的含义
计划工作（Planning ）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
狭义的计划工作概念，它的内容常用“5W1H ”来表示：
做什么（What to do it）？即明确所要进行的活动内容及其要求。例如，工业企业生产计划主要是确定生产产品的品种、数量、生产进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分的利用。
为什么做（Why to do it）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。只有把“要我做”变为“我要做”，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。
何时做（When to do it）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做（Where to do it ）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。
谁去做（Who to do it）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
怎么做（How to do it）？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门和人员，做成什么样，达到什么标准才算完成计划。
2、计划类型P150
计划的种类很多，依据不同的标志，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。
（1）按计划的广度分类：战略计划和作业计划。
（2）按计划的明确程度分类：指导性计划和具体计划。
（3）按组织层次分类：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。
（4）按组织职能分类：生产计划、营销计划、财务计划等。
（5）按计划的内容分类：专项计划和综合计划。
（6）按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划。
3、计划的程序P154
虽然计划的类型和表现形式各式各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。管理者在编制各类计划时，可遵循以下步骤：估量机会、确定目标、确定前提条件、确定备
择方案、评价备择方案、选择方案、制定派生计划以及编制预算。
4、计划的要求
计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了发挥计划工作的职能，必须遵循以下原理：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理
（二）组织
1、组织的含义和类型
组织的含义：一方面，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
组织的类型： （1）正式组织与非正式组织 （2）实体组织与虚拟组织
2、组织的基本概念P174
1）、分工和专业化
2）、职权与职责
组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。
职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题
职责也分为两类：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，但最终职责是不可向下授予的。
职责与职权要相对应，职权大于职责会导致滥用职权而很少考虑职权运作绩效。职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。
3) 、部门化P179
近些年的部门化呈现出以下两种趋势。
第一，顾客部门化越来越受到高度重视。随着市场竞争的日趋激烈，迫使管理者把注意力再度集中到顾客身上。为了更好地为顾客服务，及时对顾客需要的变化作出反应，许多组织越来越偏好按顾客来划分部门。
第二，跨越传统部门界限的团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充。如今的市场环境复杂而多变，组织面临的任务越来越复杂，完成这些任务需要多样化的技能，以及需要不同专业的各类人员的共同协作，因此，组织越来越多地使用了工作团队和任务小组的方式。
4）、管理层次与管理幅度P174
3、组织的基本原则
（1、组织服从战略原则P187
根据一个组织在解决开拓性问题、技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、被动反应型战略组织
（2、授权和责权一致原则
权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。
（3、分工与协作的原则
所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。
（4、集权与分权相结合原则P176
4、企业组织结构的基本类型P181
（1、直线职能制
其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理
（2、事业部制
一种分权式的组织结构类型。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
（3、矩阵制
矩阵结构创造了双重指挥链，可以说是对统一指挥原则的一种有意识的违背。主要优点是灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。主要缺陷是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。
（4、网络组织
现代企业的经营已经超越了企业边界的范围，采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
（5、虚拟组织
1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》, 作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同, 它是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作, 合作目的达到后, 合作关系随即解散, 以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用, 从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此, 灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
5、组织变革
组织变革（Organizational Change）是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。
（1、组织变革的原因
任何组织都是处于一定的环境之中的，当环境的变化对组织生存发展的威胁增强，甚至超过组织原有的优势特长时，组织必须考虑进行适当的管理变革，使之适应新的环境。因此，管理者的组织设计并非一劳永逸的事情。
（2、组织变革的方式P194
成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革和冻结这三个有机联系的过程。
（3、组织变革的阻力及其克服
组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。
①个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。
②组织的阻力。组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间
都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，在一定期间内进行的组织变革，只能针对有限的一些组织问题，这就难以避免系统内外尚未变革的要素对现有计划范围内的变革构成一种内在的牵制和影响。这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度。
③外部环境的阻力。组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者和推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响组织变革成败的力量。
改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力：二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
降低组织变革阻力的措施：教育与沟通、参与、谈判、强制与威胁。
（4、组织变革与学习型组织
①组织变革的趋势
组织结构扁平化：是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，它的顺畅运作需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步。二是组织成员的独立工作能力大大提高。
组织运行柔性化：柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。
组织边界模糊化：突破纵向一体化，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为基础的网络化组织。
②建立学习型组织
学习型组织是指由于所有成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及文化等方面。
①组织设计。在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级，共享信息和取得工作活动的自主协调，这些员工团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。管理者承担起推动者、支持者和倡导者的角色。 ②信息共享。 ③领导。学习型组织中的领导者，应该促进组织内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。另外，领导者还应该支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围 ④组织文化。在学习型组织中，其文化特征应该是：每个人都赞同某一共同的愿景，都认识到在工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都有很强的团体意识，相互之间充满关爱和信任，员工们感觉到可以自由地敞开交流，大胆分享、试验和学习，而不用担心会受到批评或惩罚。
（四）领导与激励
1、领导与领导者
领导:是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。 以上表述包含了以下三个意思：
第一、领导一定得有领导者和被领导者，否则就不成其为领导；
第二、领导者对被领导者的影响，比被领导者对领导者的影响更大，领导是由影响被领导者表现出某种所期望的行为所组成；
第三、领导者的目的是影响被领导者实现群体的目标，这种群体目标一般是根据所委派
给群体应负责的工作任务而定的。
领导者:任何一个群体都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领，即领导者。领导者是指能够实现领导过程的人，这种人在群体或组织中，能够把其他成员吸引到自己的周围，是别人所追随的人，能够得到别人信任的人。
领导者的素质：
（1）政治素质： 良好的政治品质和工作作风
（2）知识素质： 具有广博的知识
（3）能力素质：能力是知识和智慧的综合体现。具体包括以下几方面：
⑴筹划和决断能力。⑵组织指挥能力。⑶人际交往能力。⑷灵活应变能力。⑸改革创新能力。
（4）身心素质： 要有健康的身体，良好的心理状态，始终保持精力充沛，满足繁忙工作的需要。
2、领导理论P203
特质理论
行为理论： 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
领导权变理论： 领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。
3、激励理论P209
（1、需求层次理论：Maslow P204
五种需要之间的递进规律：在较低层次的需要得到满足之前, 较高层次的需要的强度不会很大, 更不会成为主导的需要. 当低层次的需要获得相对的满足后, 下一个较高层次的需要就占据了主导地位, 成了驱动行为的主要动力。
需要层次论的应用：
①掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。尤其注意强化或者改造最高需要，使之
与组织的或社会的需要相一致。 ②要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。如经济收入较低的人，对衣食住行方面的需求较强烈，对个人成就不太重视。有些知识分子对穿衣和吃饭要求不高，而对个人成就的欲望却很强；有些老年人，生理需求和成就需求并不强烈，但避免孤独的需求和得到儿女、社会尊重的需求却很强烈。即使同一人在不同的时候和不同的情况下，需求层次也不一样。对于管理人员来说，了解这些情况是非常重要的，需采取不同的组织措施。
（2、双因素理论
（3、期望理论 P212
期望理论是由美国耶鲁大学教授、心理学家弗罗姆（V .H.Vroom ）首先提出的 , 目前，人们已经把期望理论看作最主要的激励理论之一。 当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是： 激发力量＝效价×期望值 （Ｍ＝Ｖ·Ｅ）
Ｍ表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ指目标对于满足个人需要的价值。
Ｅ是指采取某种行为对实现目标可能性的大小。
期望理论对我们的启示
①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。
③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
④适当控制期望概率和实际概率。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。
（4、强化理论P215
只要创造和改变外部的环境，人的行为就会随之改变。对于管理者来说, 这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。
（5、公平理论P213
亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。
4、激励方法
（1、物质利益激励方法
物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等）为诱因对员工进行激励的方法。最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。实施物质激励要注意保持组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标志。
（2、精神激励方法
精神激励，就是通过满足员工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我实现的需要，在较高的层次上调动员工的积极性。这方面的激励方法很多，主要有：目标激励、支持激励、关怀和尊重激励
5、控制P159
（1、控制的类型
控制活动可以按控制点处于事物发展进程的哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种类型。
按照控制信息的性质可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制两种类型。
（2、控制的过程P162
确立标准、衡量绩效、纠正偏差
（3、控制的重点
（1）对人员的控制
对人员控制最常用的方法就是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的偏差。
（2）对财务的控制
预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
（3）对作业的控制
作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。
（4）对信息的控制
对信息的控制就是建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信
息。
（5）对组织效率的控制
要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量的标准，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设定标准来衡量组织的绩效。
（五）管理创新
1、具体内容：
1）管理思想理论上的创新；
2）管理制度上的创新；
3）管理具体技术方法上的创新。
三者从低到高，相互联系、相互作用。
2、管理创新过程包含四个阶段P191
（1：对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。 当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。
（2：从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。
（3：创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
（4：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求
外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：
第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。
第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。 第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。
第四，行业协会。
九、质量管理
一、质量与质量标准
(一) 质量
广义：产品、体系、过程的一组固有特性满足规定要求的程度。分为：产品质量、工序质量、工作质量 狭义: 实物产品的质量。一般可概括为产品的性能、寿命、可靠性、安全性、经济性五方面。 国家标准（ISO9000:2005）对质量下的定义为：一组固有特性满足要求的程度。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
（二）质量标准
规定产品质量特性应达到的技术要求，称为产品质量标准。质量标准是产品生产、检验和评定质量的技术依据。
我国现行的产品质量标准，从标准的适用范围和领域来看，主要包括：国际标准、国家标准、行业标准（或部颁标准）和企业标准等。 国际标准
国际标准是指国际标准化组织（ISO ）、国际电工委员会（IEC ），以及其它国际组织所制定的标准。
其中ISO 是目前世界上最大的国际标准化组织，它成立于1947年，到2002年它已有117 个成员，包括117个国家和地区。ISO 现已制订10300多个标准，主要涉及各个行业各种产品的技术规范。IEC 也是比较大的国际标准化组织，它主要负 责电工、电子领域的标准化活动。
国家标准
国家标准是对需要在全国范围内统一的技术要求，由国务院标准化行政主管部门制订的标准。1988年，我国将国际标准化组织（ISO ）在1987年发布的 《质量管理和质量保证标准》等国际标准仿效采用为我国国家标准，编号为GB/T10300系列．它在编写格式、技术内容上与国际标准有较大的差别。
从1993年1月1日起，我国实施等同采用ISO9000系列标准。2000年，我国的国家标准是采用等同于现行的ISO9000:2000标准，编号为GB/T19000-2000系列。
行业标准
行业标准又称为部颁标准，由国务院有关行政主管部门制定并报国务院标准行政主管部门备案，在公布国家标准之后，该项行业标准即行废止。当某些产品没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求，则可以制定行业标准。
企业标准
企业标准主要是针对企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，制定企业标准作为组织生产的依据而产生的。企业的产品标准须报当地政府标准化行政主管部门和有关行政主管部门备案。企业标准只能在企业内部适用。
二、质量管理与质量认证
（一）质量管理
企业质量管理是指导、控制企业的与质量有关的相互协调的管理活动。其范畴包括对质量方针和目标的确定，以及为实现目标和方针所作的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进的一系列工作。
最终目标是：能够用最经济有效的手段进行设计、生产、服务，生产出用户满意的产品。
1、发展的三大阶段：
质量检验阶段: 实质上是挑出废品。弱点:预防性差、适宜性差
统计质量控制阶段： 利用数理统计原理在工序之间进行控制，预防不合格品；同时验收中采
用统计抽样方案。 缺点：忽视了质量管理的各种组织管理工作。
全面质量管理阶段：20世纪60年代，美国著名的质量管理专家费根鲍姆和朱兰提出全面理
思想。即：不局限与对制造过程的控制，而是报企业各部门的研制质
量、维持质量和提高质量的活动综合起来，构成有效的质量管理体系。
（二）质量认证
质量认证是为确信产品和服务完全符合有关标准或技术规范而进行的第三方机构的证明活动，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。
1、质量认证分类
按认证的对象分：产品质量认证和质量体系认证； 质量体系认证其认证的对象是企业的质量体系，或者说是企业的质量保证能力。
按认证的作用分： 安全认证和合格认证。前者是强制性的，后者是自愿的。
2、质量认证的意义：
（1）提高商品质量信誉和在国内外市场上的竞争力
（2）商品质量认证制度的实施，可以促进企业进行全面质量管理，提高商品质量水平，全面推动经济的发展
（3）提供商品信息，指导消费，保护消费者利益，提高社会效益
三、全面质量管理
1．PDCA
PDCA 循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过PDCA 循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。
2、全面质量管理与ISO9000的对比
1．ISO9000与TQM 的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA 质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。
2．ISO9000与TQM 的不同点。首先，期间目标不一致。TQM 质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM 是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM 企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC 小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。
TQM 是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM 必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM 有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM 之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。
3、2000年版ISO9000族标准包括那几个主要标准？
ISO9000：2000《管理体系基础与术语》，表述质量管理体系基础知识并规定质量管理术语。 ISO9001：2000《质量管理体系 要求》，规定质量管理体系要求，证实组织具有提供满足和适用法规要求产品的能力，增进顾客满意。
ISO9004：2000《质量管理体系 业绩改进指南》，促进组织业绩改进和使其他相关方满意。 ISO9011：2000《质量和环境审核指南》，提供审核质量和环境管理体系的指南。
4、为什么叫ISO9001：2000国际质量管理体系认证？
因为在2000年版的ISO9000管理体系的族标准中，只有ISO9001：2000这个标准规定了对组织质量管理体系的要求，是质量管理管理体系认证注册的依据，也是组织为认证注册准备进行内部审核的依据。有时也可简称ISO9000或ISO9001国际质量管理体系认证。
注：参考用书《现代企业管理学》徐盛华、林业霖 第2版