作者：胡永铨
商业研究 2008年03期
一、零售创新主体的自主性
零售创新主体，是与零售创新客体相对应的范畴，是指具有零售创新需求和零售创新能力并借助于一定中介变革创新客体的活动者。零售创新活动就是创新主体从事的自主性创造性活动，是零售创新主体通过主动努力获得主导性创新产权，并获得主要创新收益而进行的能形成长期竞争优势的创新活动。
离开零售创新主体的自主性，就不能深刻地把握零售创新的内涵与本质。零售创新的内容与形式是多样化、多方面的，零售创新主体针对市场的功能和变化着的消费需求，策划和实施管理创新、营销创新、业态创新、渠道创新、技术创新、服务创新、赢利模式创新、市场开拓创新、商业理念创新、组织架构创新、商业建筑形态创新、网络零售创新、商业资本创新、商业人力资源创新，等等。而在本质上，零售创新是由创新主体的自主性创新认知与自主性创新实践相互作用的动态过程。零售创新主体在实施零售创新过程中，视野开阔、放眼全局，大胆行动，充分发挥创新团队成员个人的自主性、想象力和创造力，善于面对不同的观点和意见并且做出正确的判断和选择，并积极主动地相互合作以形成团队开展创新。
零售创新一般处于充分竞争的市场环境中。零售商作为零售创新的主体，其创新的自主性和创新发展动力、创新绩效有着密切关联。自主性充分的零售商，更善于把完整的零售新理念或想法得到广泛的实施和移植。如：美国Coach公司，是美国纽约的一家专卖皮制品和配饰的零售商，2005年销售额约为13亿美元。这家公司规模一般较小，没能列在100强的名单中，但Coach的销售一直强劲增长，公司通过各种分销渠道，获得市场份额。Coach在百货商店经营，也经营自己的商店，也通过网站和目录卖东西。Coach同时有选择地特许它的名字，把它转变成一种更具有生活方式意味的品牌。又如：美国The Home Depot公司开发了一种面向都市的商店，以使它可以扩张到人口密集的市场，在那些地方零售场地非常昂贵。The Home Depot在2004年9月开了一家曼哈顿商店，正在为开第二家商店做准备。The Home Depot正在重新组合商品，对客户服务进行调整以吸引都市居民。再如，在都市中心，送货很关键，因为停车位奇缺。美国克罗格（Kroger）公司在它的商店采用了受欢迎的“一元商店”的理念，把它作为一个特殊的部分以吸引并留住顾客。
美国学者Jay Mclntosh（2004）对2004年全球零售100强作了专门研究，他认为全球零售100强的创新活动特点是：
1.零售业的发展是多样化和动态化的。与2003年相比，排名前10位的零售商销售额上涨了10％，而其余90家的销售总额增加了14.8％。两者之间的差距暗示了小型和灵活性的零售商在提升战略方面的定位和执行更好。这一系列的自我提升战略通常包括创新、并购和组织发展。
2.领衔2004年100强的是诸如沃尔玛、家乐福、家居总汇和麦德龙这样的大型折扣卖场。考斯科和特易购等表现良好的业者继续通过增加销售额和店面扩张，保持优异的排名。在榜单的末尾部分是专注于本土区域的零售商，比如加拿大泰尔和韩国的新世纪，以及集中在某些特殊领域的零售商，如专营书籍的巴尼斯与诺勃尔。100强中有一部分日本企业，可只有一家中国企业——百联集团。但这种情况无疑会随着中国市场的持续扩张而发生变化。
3.规模并不等同于成功，一些大型零售商正在苦苦挣扎。家乐福正努力在法国夺回市场份额，据估计，2005年家乐福商品降价达3亿欧元；皇家阿霍德采取一系列行动应对财务报告不良而引发的危机；西尔斯控股减少了旗下西尔斯和凯马特中表现不佳的商店，以改善盈利能力，同时其加拿大公司最近宣布裁减200名行政与物流部门的员工。
4.和2003年相比，表现优异与表现不良的业者根本特征维持不变。业绩突出的企业能够快速适应市场的变化情况、趋势和品位。这些零售商在不断推出扩张计划的同时，也能够谨慎地根据自身实力平衡支出。例如：佳买公司在财政底线影响甚微的情况下，增加了75家至80家新店。而表现不尽如人意的企业则因无法适应顾客变化和行业趋势，导致财力削弱，依赖贷款。
5.无论是通过结构调整、技术加强、供应链效率的提高，还是全球化扩张，成功的零售商面对变幻的市场动态，必须表现出良好的灵活性和适应性。用充足的资产折现率和高位的现金流保证财政的相对稳定固然重要，然而创新和发展也同样重要。零售商将继续随着新概念和新趋势不断变化，那些在应对变化的消费者需求时，能够熟练平衡风险与技巧的零售商最终将在竞争中茁壮成长。
二、零售创新过程的持续性
零售创新的成功与否，取决于顾客和其它利益相关群体能否接受。尽管零售创新的具体过程与方式是多种多样的，零售创新的一般过程可分为4个基本阶段：（1）零售创新的构思设计阶段。零售商认真进行市场调查、搜集资料，提出某种零售创新的设想，并初拟方案，进行可行性研究。（2）零售创新的设计阶段。零售商准确定位创新目标、内容、措施方案等。（3）零售创新的试评估阶段。当新的服务项目或方式创意出来之后，零售商应当对新的服务进行试运行，观察顾客的反应，对其效益进行评估分析，对零售创新存在的不足方面进行总结、补充和完善。（4）零售创新的实施推广阶段。零售商落实零售创新支持措施，招聘、培训员工，使其掌握零售创新的技能；广告宣传或人员推销，对顾客进行必要的消费指导，尤其是自助服务的操作示范等。
企业持续创新概念源于熊彼特的企业持续技术创新思想。熊彼特（2000）在1912年出版的《经济发展理论》中，描述了一幅自由竞争时期的创新图景：在循环流转的均衡态中，某位企业家敏锐地洞察着创新机会。大胆实施创新，获得超额利润。紧接着便出现许多模仿者，于是企业家的超额利润逐渐缩小至零，企业又进入均衡态。然后，新的企业家再次通过创新打破原有的均衡态。这一动态过程永远不会停止。熊彼特（1999）在1942年出版的《资本主义、社会主义和民主主义》一书中，提出了一个当代市场经济中的创新图景：技术来自于企业内部的创新部门；成功的技术创新使企业获得超额利润，企业因此得以壮大，形成暂时的垄断；大量模仿者的加入削弱了垄断者的地位，超额利润消失；新的创新又会再次出现。对于企业在进行一次创新之后，是否还不断进行下一次创新的问题，熊彼特作了明确的回答。他说：“如果竞争性的经济被巨大的联合组织的增长所打破，像今天在所有国家日益增多的情况那样，那么这在现实生活中必然会变得越来越真实，而新组合的实现必然会在越来越大的程度上变成同一经济实体的内部事情”。“它不断地从内部使这个经济结构革命化，不断毁灭老的，又不断创造新的结构……这正是资本主义意义所在，也是每个资本主义企业赖以生存的东西”。由此可见，熊彼特肯定了现代大企业能够、也必然不断创新的这一事实。
熊彼特虽然提出了企业持续创新思想，但并没有提出和使用“企业持续创新”概念。美国的V.K，纳雷安安（2002）在《技术战略与创新》一文中认为“持续获得和使用技术（知识、观点和技能）都将成为持续创新组织的中心特征”。欧洲联盟资助立项的“21世纪的持续性技术创新政策研究”项目（POSTI，1999—2001），于1999年提出了持续创新的两个不同定义：第一，持续创新是创新过程或产出具有持续性目标的创新；第二，持续创新是创新过程或产出具有改进环境质量的目标的创新。
零售创新过程是一种持续性创新过程。零售创新主体（含零售商、顾客、供应商、政府、金融机构）在相当长的时期内，持续不断地进行创新互动和创新设计、创新实施、创新扩散，持续不断地推出和实施创新项目（包括理念、业态、服务、商品、管理和制度等方面的创新项目），并持续不断地实现创新经济效益的和社会效益的过程。
图1 零售持续创新过程及要素
零售创新过程的持续性特征，具体体现在：创新效益增长的持续性、零售发展的持续性两个方面。（1）创新效益增长的持续性。零售创新促使零售商获得经济效益或社会效益。检验创新实现与否和实现程度的唯一准则是，创新经济效益实现与否和实现的程度。零售商持续创新有利于获得企业经济效益的持续增长，而零售商经济效益的增长又推动了零售商的进一步发展。（2）零售发展的持续性。根据熊彼特的观点，创新意味发展。因此，零售持续创新导致零售在保持生态环境质量提高或不变的情况下，在保证社会公平的条件下，零售竞争力和综合实力的持续增长，从而零售在创建和谐社会的环境中获得持续发展。
三、零售创新目标的战略性
零售创新目标，是指零售商所希望达到的经营目的。零售创新的目标，一般是多方面的。如：销售额，包括销售额的增长量、稳定性、市场份额等；利润，包括利润水平、投资收益、经营效率等；公众或利益相关者的满意程度；企业形象，包括顾客和股东的观点、看法，等等。零售商在制定创新战略过程中，根据企业内外部的条件和环境，确定创新战略目标。
零售创新所面对的创新环境，正在广泛而深刻的变化，表现出越来越复杂多变、难以预测和把握的特点。传统的零售创新思路，已经很难带领零售商高速而持续地成长。要保持最强或攀登到最强的位置，零售商必须能够： （1）适应一直在变化的竞争环境；（2）破解消费者和生活方式的趋势；（3）采用并施行新的技术；（4）维持坚实的财政状况；（5）执行精心策划的海外扩张项目；（6）要换一种方法思考并执行新的战略和理念。
零售商的零售创新战略，经过了以下三个发展阶段：以商品为中心的零售创新战略阶段，以差异化为中心的零售创新战略阶段，基于顾客价值的零售创新战略阶段。
1.以商品为中心的零售创新战略阶段。在以商品为中心的零售创新阶段，流行的零售格言是：选址、选址、再选址。为了追求竞争中的领先位置，大多数企业都试图在竞争的每个主要方面都比竞争对手做得更好，以提高自己的竞争力。当大多数企业都把注意力放在赶上或超过竞争对手时，它们最终采用的战略在竞争的各个方面都趋向于同一化。这种以竞争为基点的战略，分析思维重心是竞争，即如何比竞争对手做得更好。这里的竞争对手往往包括了企业主要的利益相关者。
竞争性战略分析指导下的企业行为常表现出如下特点：（1）进行战略分析时，基于竞争的思路使人们往往将目光集聚在竞争对手身上，以模仿而不是创新为市场提供产品或服务，企业常常不假思索地认同竞争者行为并试图在经营的各环节上都比竞争者做得更好；（2）企业趋向于采用反应性的行为，关注竞争对手的所作所为，沉溺于日常竞争活动而不主动地去识别、创造顾客需求的增长机会，导致企业产品或服务彼此相似，丧失特色； （3）丧失市场敏锐性，对于市场发展趋势认识模糊，忽视潜在的以及新出现的顾客需求机会及其变化，企业或许在产品或服务质量等方面比竞争者做得好，但内容不符合顾客的需求。（4）企业常关注于市场份额，但在竞争基点指导下的市场份额增长常以竞争者市场份额的下降为条件，这容易挑起更激烈的竞争。
2.以差异化为中心的零售创新战略阶段。在以差异化经营为中心的零售创新阶段，零售格言则是，差异化、差异化和再差异化。零售差异化和错位经营成为零售发展的主题。零售经营创新和差异化，具体朝多个方向发展：不同年龄段（特别是青年和儿童）；不同收入阶层；不同居住社区；不同消费民族人群（亚裔、西班牙裔、黑人等）；不同时间节奏的人群；零售服务组合；多渠道营销组合等。通过市场细分分析，发现消费者的真实需求和潜在需求，努力提高消费者满意度。
3.基于顾客价值的零售创新战略阶段。顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关（ChanKim，1997），给予顾客强烈的心理上的获利感受。顾客价值创新可以在企业与替代品厂商、现有厂商及潜在进入厂商之间建立竞争隔离带，使企业摆脱它们的竞争，而且可对顾客产生锁住效应。
顾客价值创新战略，力求为现有市场的顾客创造更多新的消费价值，最大限度地提高顾客的消费价值，创造新市场。它不是按照竞争导向的思维方法，划分细分市场，适应顾客独特的需要，也不追求竞争优势，使产品和服务的性能超越竞争对手。这种战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。该思想认为顾客价值始终是驱动业绩增长的本质因素，核心能力将越来越与开拓价值范畴及重构流程的能力联系在一起，而将来竞争优势的来源将由静态的壁垒转向动态的顾客满意。
美国沃尔玛公司自开办起乡村折扣商店后，几十年来都持续稳固地增长，并且在2001年起连续5年荣登“全球500强”榜首。沃尔玛之所以能够与众不同，几十年来都持续稳固地增长，来自于有远见的战略，来自于要做得比顾客期望的更好的理念。沃尔玛长期以来围绕着价廉、方便、满意的顾客价值范畴，充分运用科技进步带来的可能性，持续地改进流程，改善组织领导方式。这样，“每日低价”、过站式物流管理技术、员工持股和参与分红等创新做法，就被不断地创造出来，最终，沃尔玛以顾客价值为导向建立起核心能力，赢得了竞争优势。零售业市场的游戏规则就这样被改写了，沃尔玛超过了凯玛特，也超过了通用汽车、GE，IBM等企业巨人，持“全球500强”之牛耳。沃尔玛提供了通过持续开拓顾客价值范畴驱动企业长期成长的生动范例。
四、零售创新过程中顾客的参与性
零售创新过程中顾客的参与性，是指顾客常常充当着创新的参与者、合作者、消费者等角色，对零售创新的过程延续性和有效性产生重要影响。在零售创新概念阶段、零售创新设计阶段、零售创新调整阶段，顾客发挥着关键性作用、甚至主导性作用。
顾客参与零售创新过程的方式，可以划分为以下三种情形：
1.顾客主动参与零售创新过程。顾客主动参与零售创新过程，是指零售商在进行零售创新时，在市场中挑选一部分愿意合作的顾客，在顾客知情的情况下，顾客积极参与零售创新过程，在零售创新过程中充当建议者、合作生产者、消费者。零售商在整个过程中通过分析顾客的反馈意见，及时调整其创新措施。
图2 顾客主动参与零售创新过程
2.顾客被动参与零售创新过程。顾客被动参与零售创新过程，是指零售商在实施零售创新前，分析市场中顾客群的特点，然后选定某个顾客群体，在创新过程中顾客是否合作是不确定的。顾客被动参与零售创新过程，顾客对自己在整个过程中所充当的角色是不知情的。而零售商在整个过程中仔细观察顾客对零售创新措施的态度，并采取相应的改进措施。
图3 顾客被动参与零售创新过程
3.顾客互动参与零售创新过程。顾客互动参与零售创新过程，是指零售商在进行零售创新时，发现市场中存在尚未满足需求的消费者。零售商分析这部分顾客的特点，采用客户访问和顾客问卷调查等形式征求顾客本人意见，调动顾客的积极性，让他们参与到零售创新过程中来，最后零售商根据公司资源和能力为他们量身订制一套符合他们的零售创新方案。再根据顾客的意见，不断调整和修改零售创新措施，直到这部分顾客达到最大的满意度。在整个零售创新的过程中，顾客和零售商是合作互动的，得到双赢的结果。
五、零售创新结果的社会性
社会性是零售创新的重要特征之一。零售创新并非是不同个人的创新活动的简单集合，而是结合于一种复杂的、相互合作的社会创新实践中，零售创新是一种社会创新。零售创新的结果，往往对社会的经济、政治和文化的发展具有直接的、显著的影响和作用。
零售创新的结果，有利于消费者需求的更好满足、有利于社会创新和发展。以我国为例，一方面，不断创新的商业体系为满足城乡居民日益增长的消费需求提供了日趋完善的服务。1978年我国社会消费品零售总额只有1559亿元，人均仅162元；到2004年上述两项指标分别增长到5.4万亿元和4150元。社会消费品零售总额年均实际增长9％，人均消费增长26倍。另一方面，商业在产值、就业、税收等领域对国民经济的贡献日趋扩大。1980年商业增加值仅占GDP的比重为4.8％，到1993年之后则稳定在8％左右；1978年以来，商业从业人员年均增加177万，占全社会新增就业人员的27.6％，商业总从业人员超过5000万，在所有非农产业中仅次于制造业居第二位；2004年，商业领域的增值税、营业税和企业所得税合计达到3043.5亿元，年增长率高达25.8％，增加额占全国税收增加总数的20.1％。2005年全国社会消费品零售总额达到67177亿元，是1978年的43倍，流通业增加值占GDP的比重在第三产业增加值中名列各行业之首。流通业从业人员超过5000万，在非农产业中仅次于制造业，居第二位（中国商经学会秘书处，2006）。
零售创新的结果，也可能对社会产生负面的作用和风险。零售全球化，是零售创新的一个重要方面。在零售全球化背景下，食品种类、食品来源、食品加工方式和流通渠道日益多样化，造成了食品安全种种问题，严重影响消费者的消费安全与健康。又如，某些社会团体出于全球生态保护考虑，呼吁停止从赤道国家进口木材，并要求零售商对当地和他国制造商在社会责任方面施加影响。还有，某些社会团体极力反对建设“大方盒式”商场设施。总之，零售创新将面对更多的挑战、经营风险和不确定性。
零售商正在探索更加系统化的措施，加强与政府政策和公众呼声的互动，加强企业自身的风险管理。美国许多大型零售商新设“社会责任和风险管理”高层管理岗位，专职从事风险管理工作。加强社会责任和风险管理，已经成为零售商核心战略的组成部分。开展风险管理可以帮助企业识别、防范和管理各类经营风险，提升公众形象和品牌价值，进而提升“股东投资价值”。
基金项目：国家教育部人文社科项目《服务接触框架下服务业大规模定制实现因素的实证研究》，项目编号：06JA630066；国家自然科学基金项目《支撑新一代CRM（客户关系管理）软件的基础理论研究》，项目编号：70372020／G0206；教育部省属高校人文社科重点研究基地浙江工商大学现代商贸研究中心课题《浙江省零售业创新的系统研究》的阶段研究成果。
作者介绍：胡永铨，浙江工商大学工商管理学院副教授，浙江工商大学现代商贸研究中心研究人员。（浙江 杭州 310018）
作者：胡永铨
商业研究 2008年03期
一、零售创新主体的自主性
零售创新主体，是与零售创新客体相对应的范畴，是指具有零售创新需求和零售创新能力并借助于一定中介变革创新客体的活动者。零售创新活动就是创新主体从事的自主性创造性活动，是零售创新主体通过主动努力获得主导性创新产权，并获得主要创新收益而进行的能形成长期竞争优势的创新活动。
离开零售创新主体的自主性，就不能深刻地把握零售创新的内涵与本质。零售创新的内容与形式是多样化、多方面的，零售创新主体针对市场的功能和变化着的消费需求，策划和实施管理创新、营销创新、业态创新、渠道创新、技术创新、服务创新、赢利模式创新、市场开拓创新、商业理念创新、组织架构创新、商业建筑形态创新、网络零售创新、商业资本创新、商业人力资源创新，等等。而在本质上，零售创新是由创新主体的自主性创新认知与自主性创新实践相互作用的动态过程。零售创新主体在实施零售创新过程中，视野开阔、放眼全局，大胆行动，充分发挥创新团队成员个人的自主性、想象力和创造力，善于面对不同的观点和意见并且做出正确的判断和选择，并积极主动地相互合作以形成团队开展创新。
零售创新一般处于充分竞争的市场环境中。零售商作为零售创新的主体，其创新的自主性和创新发展动力、创新绩效有着密切关联。自主性充分的零售商，更善于把完整的零售新理念或想法得到广泛的实施和移植。如：美国Coach公司，是美国纽约的一家专卖皮制品和配饰的零售商，2005年销售额约为13亿美元。这家公司规模一般较小，没能列在100强的名单中，但Coach的销售一直强劲增长，公司通过各种分销渠道，获得市场份额。Coach在百货商店经营，也经营自己的商店，也通过网站和目录卖东西。Coach同时有选择地特许它的名字，把它转变成一种更具有生活方式意味的品牌。又如：美国The Home Depot公司开发了一种面向都市的商店，以使它可以扩张到人口密集的市场，在那些地方零售场地非常昂贵。The Home Depot在2004年9月开了一家曼哈顿商店，正在为开第二家商店做准备。The Home Depot正在重新组合商品，对客户服务进行调整以吸引都市居民。再如，在都市中心，送货很关键，因为停车位奇缺。美国克罗格（Kroger）公司在它的商店采用了受欢迎的“一元商店”的理念，把它作为一个特殊的部分以吸引并留住顾客。
美国学者Jay Mclntosh（2004）对2004年全球零售100强作了专门研究，他认为全球零售100强的创新活动特点是：
1.零售业的发展是多样化和动态化的。与2003年相比，排名前10位的零售商销售额上涨了10％，而其余90家的销售总额增加了14.8％。两者之间的差距暗示了小型和灵活性的零售商在提升战略方面的定位和执行更好。这一系列的自我提升战略通常包括创新、并购和组织发展。
2.领衔2004年100强的是诸如沃尔玛、家乐福、家居总汇和麦德龙这样的大型折扣卖场。考斯科和特易购等表现良好的业者继续通过增加销售额和店面扩张，保持优异的排名。在榜单的末尾部分是专注于本土区域的零售商，比如加拿大泰尔和韩国的新世纪，以及集中在某些特殊领域的零售商，如专营书籍的巴尼斯与诺勃尔。100强中有一部分日本企业，可只有一家中国企业——百联集团。但这种情况无疑会随着中国市场的持续扩张而发生变化。
3.规模并不等同于成功，一些大型零售商正在苦苦挣扎。家乐福正努力在法国夺回市场份额，据估计，2005年家乐福商品降价达3亿欧元；皇家阿霍德采取一系列行动应对财务报告不良而引发的危机；西尔斯控股减少了旗下西尔斯和凯马特中表现不佳的商店，以改善盈利能力，同时其加拿大公司最近宣布裁减200名行政与物流部门的员工。
4.和2003年相比，表现优异与表现不良的业者根本特征维持不变。业绩突出的企业能够快速适应市场的变化情况、趋势和品位。这些零售商在不断推出扩张计划的同时，也能够谨慎地根据自身实力平衡支出。例如：佳买公司在财政底线影响甚微的情况下，增加了75家至80家新店。而表现不尽如人意的企业则因无法适应顾客变化和行业趋势，导致财力削弱，依赖贷款。
5.无论是通过结构调整、技术加强、供应链效率的提高，还是全球化扩张，成功的零售商面对变幻的市场动态，必须表现出良好的灵活性和适应性。用充足的资产折现率和高位的现金流保证财政的相对稳定固然重要，然而创新和发展也同样重要。零售商将继续随着新概念和新趋势不断变化，那些在应对变化的消费者需求时，能够熟练平衡风险与技巧的零售商最终将在竞争中茁壮成长。
二、零售创新过程的持续性
零售创新的成功与否，取决于顾客和其它利益相关群体能否接受。尽管零售创新的具体过程与方式是多种多样的，零售创新的一般过程可分为4个基本阶段：（1）零售创新的构思设计阶段。零售商认真进行市场调查、搜集资料，提出某种零售创新的设想，并初拟方案，进行可行性研究。（2）零售创新的设计阶段。零售商准确定位创新目标、内容、措施方案等。（3）零售创新的试评估阶段。当新的服务项目或方式创意出来之后，零售商应当对新的服务进行试运行，观察顾客的反应，对其效益进行评估分析，对零售创新存在的不足方面进行总结、补充和完善。（4）零售创新的实施推广阶段。零售商落实零售创新支持措施，招聘、培训员工，使其掌握零售创新的技能；广告宣传或人员推销，对顾客进行必要的消费指导，尤其是自助服务的操作示范等。
企业持续创新概念源于熊彼特的企业持续技术创新思想。熊彼特（2000）在1912年出版的《经济发展理论》中，描述了一幅自由竞争时期的创新图景：在循环流转的均衡态中，某位企业家敏锐地洞察着创新机会。大胆实施创新，获得超额利润。紧接着便出现许多模仿者，于是企业家的超额利润逐渐缩小至零，企业又进入均衡态。然后，新的企业家再次通过创新打破原有的均衡态。这一动态过程永远不会停止。熊彼特（1999）在1942年出版的《资本主义、社会主义和民主主义》一书中，提出了一个当代市场经济中的创新图景：技术来自于企业内部的创新部门；成功的技术创新使企业获得超额利润，企业因此得以壮大，形成暂时的垄断；大量模仿者的加入削弱了垄断者的地位，超额利润消失；新的创新又会再次出现。对于企业在进行一次创新之后，是否还不断进行下一次创新的问题，熊彼特作了明确的回答。他说：“如果竞争性的经济被巨大的联合组织的增长所打破，像今天在所有国家日益增多的情况那样，那么这在现实生活中必然会变得越来越真实，而新组合的实现必然会在越来越大的程度上变成同一经济实体的内部事情”。“它不断地从内部使这个经济结构革命化，不断毁灭老的，又不断创造新的结构……这正是资本主义意义所在，也是每个资本主义企业赖以生存的东西”。由此可见，熊彼特肯定了现代大企业能够、也必然不断创新的这一事实。
熊彼特虽然提出了企业持续创新思想，但并没有提出和使用“企业持续创新”概念。美国的V.K，纳雷安安（2002）在《技术战略与创新》一文中认为“持续获得和使用技术（知识、观点和技能）都将成为持续创新组织的中心特征”。欧洲联盟资助立项的“21世纪的持续性技术创新政策研究”项目（POSTI，1999—2001），于1999年提出了持续创新的两个不同定义：第一，持续创新是创新过程或产出具有持续性目标的创新；第二，持续创新是创新过程或产出具有改进环境质量的目标的创新。
零售创新过程是一种持续性创新过程。零售创新主体（含零售商、顾客、供应商、政府、金融机构）在相当长的时期内，持续不断地进行创新互动和创新设计、创新实施、创新扩散，持续不断地推出和实施创新项目（包括理念、业态、服务、商品、管理和制度等方面的创新项目），并持续不断地实现创新经济效益的和社会效益的过程。
图1 零售持续创新过程及要素
零售创新过程的持续性特征，具体体现在：创新效益增长的持续性、零售发展的持续性两个方面。（1）创新效益增长的持续性。零售创新促使零售商获得经济效益或社会效益。检验创新实现与否和实现程度的唯一准则是，创新经济效益实现与否和实现的程度。零售商持续创新有利于获得企业经济效益的持续增长，而零售商经济效益的增长又推动了零售商的进一步发展。（2）零售发展的持续性。根据熊彼特的观点，创新意味发展。因此，零售持续创新导致零售在保持生态环境质量提高或不变的情况下，在保证社会公平的条件下，零售竞争力和综合实力的持续增长，从而零售在创建和谐社会的环境中获得持续发展。
三、零售创新目标的战略性
零售创新目标，是指零售商所希望达到的经营目的。零售创新的目标，一般是多方面的。如：销售额，包括销售额的增长量、稳定性、市场份额等；利润，包括利润水平、投资收益、经营效率等；公众或利益相关者的满意程度；企业形象，包括顾客和股东的观点、看法，等等。零售商在制定创新战略过程中，根据企业内外部的条件和环境，确定创新战略目标。
零售创新所面对的创新环境，正在广泛而深刻的变化，表现出越来越复杂多变、难以预测和把握的特点。传统的零售创新思路，已经很难带领零售商高速而持续地成长。要保持最强或攀登到最强的位置，零售商必须能够： （1）适应一直在变化的竞争环境；（2）破解消费者和生活方式的趋势；（3）采用并施行新的技术；（4）维持坚实的财政状况；（5）执行精心策划的海外扩张项目；（6）要换一种方法思考并执行新的战略和理念。
零售商的零售创新战略，经过了以下三个发展阶段：以商品为中心的零售创新战略阶段，以差异化为中心的零售创新战略阶段，基于顾客价值的零售创新战略阶段。
1.以商品为中心的零售创新战略阶段。在以商品为中心的零售创新阶段，流行的零售格言是：选址、选址、再选址。为了追求竞争中的领先位置，大多数企业都试图在竞争的每个主要方面都比竞争对手做得更好，以提高自己的竞争力。当大多数企业都把注意力放在赶上或超过竞争对手时，它们最终采用的战略在竞争的各个方面都趋向于同一化。这种以竞争为基点的战略，分析思维重心是竞争，即如何比竞争对手做得更好。这里的竞争对手往往包括了企业主要的利益相关者。
竞争性战略分析指导下的企业行为常表现出如下特点：（1）进行战略分析时，基于竞争的思路使人们往往将目光集聚在竞争对手身上，以模仿而不是创新为市场提供产品或服务，企业常常不假思索地认同竞争者行为并试图在经营的各环节上都比竞争者做得更好；（2）企业趋向于采用反应性的行为，关注竞争对手的所作所为，沉溺于日常竞争活动而不主动地去识别、创造顾客需求的增长机会，导致企业产品或服务彼此相似，丧失特色； （3）丧失市场敏锐性，对于市场发展趋势认识模糊，忽视潜在的以及新出现的顾客需求机会及其变化，企业或许在产品或服务质量等方面比竞争者做得好，但内容不符合顾客的需求。（4）企业常关注于市场份额，但在竞争基点指导下的市场份额增长常以竞争者市场份额的下降为条件，这容易挑起更激烈的竞争。
2.以差异化为中心的零售创新战略阶段。在以差异化经营为中心的零售创新阶段，零售格言则是，差异化、差异化和再差异化。零售差异化和错位经营成为零售发展的主题。零售经营创新和差异化，具体朝多个方向发展：不同年龄段（特别是青年和儿童）；不同收入阶层；不同居住社区；不同消费民族人群（亚裔、西班牙裔、黑人等）；不同时间节奏的人群；零售服务组合；多渠道营销组合等。通过市场细分分析，发现消费者的真实需求和潜在需求，努力提高消费者满意度。
3.基于顾客价值的零售创新战略阶段。顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关（ChanKim，1997），给予顾客强烈的心理上的获利感受。顾客价值创新可以在企业与替代品厂商、现有厂商及潜在进入厂商之间建立竞争隔离带，使企业摆脱它们的竞争，而且可对顾客产生锁住效应。
顾客价值创新战略，力求为现有市场的顾客创造更多新的消费价值，最大限度地提高顾客的消费价值，创造新市场。它不是按照竞争导向的思维方法，划分细分市场，适应顾客独特的需要，也不追求竞争优势，使产品和服务的性能超越竞争对手。这种战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。该思想认为顾客价值始终是驱动业绩增长的本质因素，核心能力将越来越与开拓价值范畴及重构流程的能力联系在一起，而将来竞争优势的来源将由静态的壁垒转向动态的顾客满意。
美国沃尔玛公司自开办起乡村折扣商店后，几十年来都持续稳固地增长，并且在2001年起连续5年荣登“全球500强”榜首。沃尔玛之所以能够与众不同，几十年来都持续稳固地增长，来自于有远见的战略，来自于要做得比顾客期望的更好的理念。沃尔玛长期以来围绕着价廉、方便、满意的顾客价值范畴，充分运用科技进步带来的可能性，持续地改进流程，改善组织领导方式。这样，“每日低价”、过站式物流管理技术、员工持股和参与分红等创新做法，就被不断地创造出来，最终，沃尔玛以顾客价值为导向建立起核心能力，赢得了竞争优势。零售业市场的游戏规则就这样被改写了，沃尔玛超过了凯玛特，也超过了通用汽车、GE，IBM等企业巨人，持“全球500强”之牛耳。沃尔玛提供了通过持续开拓顾客价值范畴驱动企业长期成长的生动范例。
四、零售创新过程中顾客的参与性
零售创新过程中顾客的参与性，是指顾客常常充当着创新的参与者、合作者、消费者等角色，对零售创新的过程延续性和有效性产生重要影响。在零售创新概念阶段、零售创新设计阶段、零售创新调整阶段，顾客发挥着关键性作用、甚至主导性作用。
顾客参与零售创新过程的方式，可以划分为以下三种情形：
1.顾客主动参与零售创新过程。顾客主动参与零售创新过程，是指零售商在进行零售创新时，在市场中挑选一部分愿意合作的顾客，在顾客知情的情况下，顾客积极参与零售创新过程，在零售创新过程中充当建议者、合作生产者、消费者。零售商在整个过程中通过分析顾客的反馈意见，及时调整其创新措施。
图2 顾客主动参与零售创新过程
2.顾客被动参与零售创新过程。顾客被动参与零售创新过程，是指零售商在实施零售创新前，分析市场中顾客群的特点，然后选定某个顾客群体，在创新过程中顾客是否合作是不确定的。顾客被动参与零售创新过程，顾客对自己在整个过程中所充当的角色是不知情的。而零售商在整个过程中仔细观察顾客对零售创新措施的态度，并采取相应的改进措施。
图3 顾客被动参与零售创新过程
3.顾客互动参与零售创新过程。顾客互动参与零售创新过程，是指零售商在进行零售创新时，发现市场中存在尚未满足需求的消费者。零售商分析这部分顾客的特点，采用客户访问和顾客问卷调查等形式征求顾客本人意见，调动顾客的积极性，让他们参与到零售创新过程中来，最后零售商根据公司资源和能力为他们量身订制一套符合他们的零售创新方案。再根据顾客的意见，不断调整和修改零售创新措施，直到这部分顾客达到最大的满意度。在整个零售创新的过程中，顾客和零售商是合作互动的，得到双赢的结果。
五、零售创新结果的社会性
社会性是零售创新的重要特征之一。零售创新并非是不同个人的创新活动的简单集合，而是结合于一种复杂的、相互合作的社会创新实践中，零售创新是一种社会创新。零售创新的结果，往往对社会的经济、政治和文化的发展具有直接的、显著的影响和作用。
零售创新的结果，有利于消费者需求的更好满足、有利于社会创新和发展。以我国为例，一方面，不断创新的商业体系为满足城乡居民日益增长的消费需求提供了日趋完善的服务。1978年我国社会消费品零售总额只有1559亿元，人均仅162元；到2004年上述两项指标分别增长到5.4万亿元和4150元。社会消费品零售总额年均实际增长9％，人均消费增长26倍。另一方面，商业在产值、就业、税收等领域对国民经济的贡献日趋扩大。1980年商业增加值仅占GDP的比重为4.8％，到1993年之后则稳定在8％左右；1978年以来，商业从业人员年均增加177万，占全社会新增就业人员的27.6％，商业总从业人员超过5000万，在所有非农产业中仅次于制造业居第二位；2004年，商业领域的增值税、营业税和企业所得税合计达到3043.5亿元，年增长率高达25.8％，增加额占全国税收增加总数的20.1％。2005年全国社会消费品零售总额达到67177亿元，是1978年的43倍，流通业增加值占GDP的比重在第三产业增加值中名列各行业之首。流通业从业人员超过5000万，在非农产业中仅次于制造业，居第二位（中国商经学会秘书处，2006）。
零售创新的结果，也可能对社会产生负面的作用和风险。零售全球化，是零售创新的一个重要方面。在零售全球化背景下，食品种类、食品来源、食品加工方式和流通渠道日益多样化，造成了食品安全种种问题，严重影响消费者的消费安全与健康。又如，某些社会团体出于全球生态保护考虑，呼吁停止从赤道国家进口木材，并要求零售商对当地和他国制造商在社会责任方面施加影响。还有，某些社会团体极力反对建设“大方盒式”商场设施。总之，零售创新将面对更多的挑战、经营风险和不确定性。
零售商正在探索更加系统化的措施，加强与政府政策和公众呼声的互动，加强企业自身的风险管理。美国许多大型零售商新设“社会责任和风险管理”高层管理岗位，专职从事风险管理工作。加强社会责任和风险管理，已经成为零售商核心战略的组成部分。开展风险管理可以帮助企业识别、防范和管理各类经营风险，提升公众形象和品牌价值，进而提升“股东投资价值”。
基金项目：国家教育部人文社科项目《服务接触框架下服务业大规模定制实现因素的实证研究》，项目编号：06JA630066；国家自然科学基金项目《支撑新一代CRM（客户关系管理）软件的基础理论研究》，项目编号：70372020／G0206；教育部省属高校人文社科重点研究基地浙江工商大学现代商贸研究中心课题《浙江省零售业创新的系统研究》的阶段研究成果。
作者介绍：胡永铨，浙江工商大学工商管理学院副教授，浙江工商大学现代商贸研究中心研究人员。（浙江 杭州 310018）