生产与运作管理
——库存管理
专业：人力资源
姓名：张方方
班级：人力2班
学号：[1**********]
库存管理
以戴尔零库存管理为例
摘要：物资管理是企业管理的重要组成部分， 随着经济运转速度的进一步加快，传统的库存管理方法渐渐表现出对生产的阻碍作用。要促进生产效率的进一步提高，就必须根据供应链管理的需要做出相应的变化。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产 经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金 周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经 营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存变成为了 生产企业管理中一个不懈追求的目标。
关键词：库存 供应链管理 零库存
戴尔公司的生产及库存管理模式
众所周知，戴尔的产品一直以按需定制著称，而这样的单元式生产便是按需定制的基础，在一般的流水线生产模式下，是无法生产按需定制的产品。“如果用户需要生产一批有自已LOGO的产品，戴尔的就可以进行按需定制，而流水线生产的产品规格统一，这是其他厂商的生产模式无法达到的。” 在“CELL”单元，2名工人负责组装机器，一位测试人员进行测试，之后封箱，所有一切OK后，机器从传送带送出后直接装入门口的集装箱内。
当成品从工厂发出后，戴尔的企业服务指挥中心便开始发挥作用，目前戴尔在美国、中国、爱尔兰、日本和马来西亚共有5座这样的企业服务指挥中心，戴尔中国企业服务指挥中心拥有从后勤、安装到技术客户管理等各个领域的专家团队，主要为用户提供7*24*365全天候的服务支持。
戴尔的企业服务指挥中心通过Google为其开发的Google地图功能，在每台企业指挥中心的计算机上都可以通过地图进行客户的定位，记者看到在演示的机器上有一个覆盖全中国的地图，当服务人员收到客户电话或者邮件时，客户的所有资料便从数据中心提取出来，当点击这位客户，就会实现在地图上进行定位，最大时卫星照片可以清晰的显示出客户所在的街区，从而第一时间掌握和解决客户遇到的问题。
戴尔对库存管理有了新的认识：这不仅是一个竞争优势问题，而且是一个生存问题。戴尔在《哈佛商业评论》上撰文写道：“存货带来危险，如果一年中原材料价格降低５０％，而你有２个月至３个月的存货，相对于别人只有１１天的存货，你在成本上就处于非常不利的地位”。
从此以后，戴尔电脑的每个部件上都贴有一个四位数条形码。在装配线上，只要检查这些条形码，就可以知道该部件从供应商发货到电脑装配完成之间库存时间的长短，这个时间叫作“存货速度”。戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。经过采取一系列措施，短，这个时间叫作“存货速度”。戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。
戴尔的库存时间比联想少好多天，效率比联想高很多，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过电子邮件和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。 戴尔公司让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，使供应商由单纯的供应商身份转变为供货及销售代理商双重身份，这样，具有供货及销售双重身份的代理商就全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动，戴尔公司的物品采购供应---生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，企业由商务合作向战略合作伙伴关系转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目。
戴尔还把加快存货速度的理念融入产品设计，产品设计追求的目标之一就是加快存货速度。例如，投放到最大市场领域的产品被设计成具有最少的部件，这就加快了采购的速度和装配的速度。
分析过程
所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。保持库存将增加企业的生产成本，这就促使企业必须注重供应链管理和质量管理的高效性，进而减少库存水平。戴尔之所以成功，就是他通过采用直销模式来减少库存压力，进而减少成本费用，增大利润。该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特曾一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
库存管理模型的分类：
（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。
①定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。
②定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。
③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。
④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。
以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。
⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。 主要形式 委托保管
协作分包
轮动方式
准时供应
看板方式
水龙头方式
无库存储备
零库存管理内涵
零库存管理所蕴含的思想，主要包括：（1）零库存是企业管理追求的一种理想状态。零库存管理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近零库存，但可能永远达不到。企业通过改进库存管理，最大限度地减少库存，甚至达到零库存，能极大地提高生产供应链的柔性，使企业生产真正面向市场需求.（2）库存不增加产品价值，属于“浪费”。（3）推行零库存管理是一种动态的持续改进过程。零库存管理欢迎问题的
出现，其途径就是通过不断降低库存。。（4）推行零库存管理需要综合的管理技术。
戴尔严格筛选供应商：戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的，巧妙地把库存的压力转移给供应商。戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
没有零部件仓库：戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
库存控制：物料的低库存与成品的零库存。“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
戴尔是如何形成零库存的？戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。戴尔零库存的基础---供应商库存的使用。
一 是整合供应商工作做的好，戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任。
二 是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商，及至其内部各部各部门，各机构，各岗位等上下有效的沟通。
三 是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计。
戴尔依靠了供应链管理模式实现零库存，就是利用零件供应商的库存，而不是自己公司的库存，供应商们则根据需求及时送货。由于戴尔是直接经营模式，当其接到客户的订单需求，其业务部门将这些信息快速的传达到零件供应商，供应商则根据需求快速做出库存决策，以减少不确定性因素对库存的影响。一般情况下那些戴尔的长期稳定的合作商和大的供货商会选择在戴尔公司附近租赁仓库以保证能及时、准确的送货，达到供应链各成员单位的无缝连接，确保库存量最大程度的降低。利用供应商库存，降低自身的库存风险；通过加强与供应商的合作关系，并利 用充分的信息沟通降低存货风险。
戴尔公司实行的是面向订单生产的直销模式，根据客户的个性化要求配置电脑，就不需要囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，减少库存管理费用，增加了企业的流动资金。因
此戴尔的成品零库存就实现了，按单生产，即运进来的零件是准备生产的，而生产中的电脑其实也已经是卖出去了的，从这个层面上说，戴尔就不存在成品库存了
从这时起，供货商—生产商—销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。
由戴尔的零库存管理模式中能够得到：戴尔利用与供应商建立良好的协作关系和良好的沟通机制，快速传递订货需求，其合作伙伴又快速反应、快速送货。戴尔公司就利用供应商的库存从而节省了自己的零部件仓库；通过分析研究戴尔的成功发现其先进的供应链管理为其实现“零库存”提供了强有力的保障由于其直销模式，其成品库存也就是低库存了，这样就几乎是“零库存”了，这要求供应商之间的高度合作。近年来企业的竞争方式己经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争，而在供应链管理中，实现库存。
我们国内企业也应该学习戴尔公司：不应囤积生产物资材料，增加库存和资金周转压力；应该加强企业间的良好合作机制与管理机制，努力促进企业间的长期合作，构建利于整个供应链健康的利润分配机制，在互利互助中实现双赢；加强供应链管理的科学性，优化供应链管理，加强供应链企业的协作关系，减少
整个供应链系统的费用但是要加强供应效率。同时要利用先进的信息技术为其创造财富，实现信息传递的方便快捷，加速企业与合作伙伴的信息互通，信息资源共享。在库存管理策略中，积极利用先进的库存方法，要运用科学的方法对库存需求进行预测，不要盲目的加大库存，一般来说，库存商品要占用资金，发生库存维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能；但成品库存、原材料和零部件库存也应符合消费需求。
分析结论
通过分析戴尔的零库存运营模式，我们发现其供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。通过库存、供应商及其快速的信息技术，戴尔能根据客户的个性化需求，快速的实行其直销模式，始终保持“零库存”，使其成为全球最成功且唯一的电脑直销公司。在企业的发展过程中，库存的优化管理显得越来越重要，零库存也成为众多企业的理想目标。只要库存控制合理，也可以实现低库存。企业也可以通过库存预测需求，选择适合的库存形式与途径，避免库存过量或不足，减少库存资金与风险，尽量做到低库存，快周转，做到零库存。减少库存的花费，优化库存，把库存费用降到最低， 使企业赢得最大的经济效益。
参考文献
[1] 张艳平. 浅谈企业零库存管理[J].中国市场, 2008年第2期
[2] 世经.戴尔的供应链之谜[J].中小企业科技,2006(8):32
[3] http://baike.baidu.com/view/90908.htm?fr=ala0_1 零库存资料
[4] http://www.21cncpm.com/intelligence/intelligence_4688.html 析戴尔零库存的案例
[5] 现代生产与运作管理（第二版）陈志祥编著
[6] 生产运营管理 主编 陈心德 吴忠
[7] 骆伟.零库存管理 中的供应链整合[J]. 企业改革与管理,2006
[8] 张磊.适时生产系统下存货管理策略[J]. 2005年
生产与运作管理
——库存管理
专业：人力资源
姓名：张方方
班级：人力2班
学号：[1**********]
库存管理
以戴尔零库存管理为例
摘要：物资管理是企业管理的重要组成部分， 随着经济运转速度的进一步加快，传统的库存管理方法渐渐表现出对生产的阻碍作用。要促进生产效率的进一步提高，就必须根据供应链管理的需要做出相应的变化。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产 经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金 周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经 营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存变成为了 生产企业管理中一个不懈追求的目标。
关键词：库存 供应链管理 零库存
戴尔公司的生产及库存管理模式
众所周知，戴尔的产品一直以按需定制著称，而这样的单元式生产便是按需定制的基础，在一般的流水线生产模式下，是无法生产按需定制的产品。“如果用户需要生产一批有自已LOGO的产品，戴尔的就可以进行按需定制，而流水线生产的产品规格统一，这是其他厂商的生产模式无法达到的。” 在“CELL”单元，2名工人负责组装机器，一位测试人员进行测试，之后封箱，所有一切OK后，机器从传送带送出后直接装入门口的集装箱内。
当成品从工厂发出后，戴尔的企业服务指挥中心便开始发挥作用，目前戴尔在美国、中国、爱尔兰、日本和马来西亚共有5座这样的企业服务指挥中心，戴尔中国企业服务指挥中心拥有从后勤、安装到技术客户管理等各个领域的专家团队，主要为用户提供7*24*365全天候的服务支持。
戴尔的企业服务指挥中心通过Google为其开发的Google地图功能，在每台企业指挥中心的计算机上都可以通过地图进行客户的定位，记者看到在演示的机器上有一个覆盖全中国的地图，当服务人员收到客户电话或者邮件时，客户的所有资料便从数据中心提取出来，当点击这位客户，就会实现在地图上进行定位，最大时卫星照片可以清晰的显示出客户所在的街区，从而第一时间掌握和解决客户遇到的问题。
戴尔对库存管理有了新的认识：这不仅是一个竞争优势问题，而且是一个生存问题。戴尔在《哈佛商业评论》上撰文写道：“存货带来危险，如果一年中原材料价格降低５０％，而你有２个月至３个月的存货，相对于别人只有１１天的存货，你在成本上就处于非常不利的地位”。
从此以后，戴尔电脑的每个部件上都贴有一个四位数条形码。在装配线上，只要检查这些条形码，就可以知道该部件从供应商发货到电脑装配完成之间库存时间的长短，这个时间叫作“存货速度”。戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。经过采取一系列措施，短，这个时间叫作“存货速度”。戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。
戴尔的库存时间比联想少好多天，效率比联想高很多，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过电子邮件和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。 戴尔公司让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，使供应商由单纯的供应商身份转变为供货及销售代理商双重身份，这样，具有供货及销售双重身份的代理商就全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动，戴尔公司的物品采购供应---生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，企业由商务合作向战略合作伙伴关系转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目。
戴尔还把加快存货速度的理念融入产品设计，产品设计追求的目标之一就是加快存货速度。例如，投放到最大市场领域的产品被设计成具有最少的部件，这就加快了采购的速度和装配的速度。
分析过程
所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。保持库存将增加企业的生产成本，这就促使企业必须注重供应链管理和质量管理的高效性，进而减少库存水平。戴尔之所以成功，就是他通过采用直销模式来减少库存压力，进而减少成本费用，增大利润。该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特曾一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
库存管理模型的分类：
（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。
①定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。
②定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。
③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。
④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。
以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。
⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。 主要形式 委托保管
协作分包
轮动方式
准时供应
看板方式
水龙头方式
无库存储备
零库存管理内涵
零库存管理所蕴含的思想，主要包括：（1）零库存是企业管理追求的一种理想状态。零库存管理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近零库存，但可能永远达不到。企业通过改进库存管理，最大限度地减少库存，甚至达到零库存，能极大地提高生产供应链的柔性，使企业生产真正面向市场需求.（2）库存不增加产品价值，属于“浪费”。（3）推行零库存管理是一种动态的持续改进过程。零库存管理欢迎问题的
出现，其途径就是通过不断降低库存。。（4）推行零库存管理需要综合的管理技术。
戴尔严格筛选供应商：戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的，巧妙地把库存的压力转移给供应商。戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
没有零部件仓库：戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
库存控制：物料的低库存与成品的零库存。“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
戴尔是如何形成零库存的？戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。戴尔零库存的基础---供应商库存的使用。
一 是整合供应商工作做的好，戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任。
二 是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商，及至其内部各部各部门，各机构，各岗位等上下有效的沟通。
三 是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计。
戴尔依靠了供应链管理模式实现零库存，就是利用零件供应商的库存，而不是自己公司的库存，供应商们则根据需求及时送货。由于戴尔是直接经营模式，当其接到客户的订单需求，其业务部门将这些信息快速的传达到零件供应商，供应商则根据需求快速做出库存决策，以减少不确定性因素对库存的影响。一般情况下那些戴尔的长期稳定的合作商和大的供货商会选择在戴尔公司附近租赁仓库以保证能及时、准确的送货，达到供应链各成员单位的无缝连接，确保库存量最大程度的降低。利用供应商库存，降低自身的库存风险；通过加强与供应商的合作关系，并利 用充分的信息沟通降低存货风险。
戴尔公司实行的是面向订单生产的直销模式，根据客户的个性化要求配置电脑，就不需要囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，减少库存管理费用，增加了企业的流动资金。因
此戴尔的成品零库存就实现了，按单生产，即运进来的零件是准备生产的，而生产中的电脑其实也已经是卖出去了的，从这个层面上说，戴尔就不存在成品库存了
从这时起，供货商—生产商—销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。
由戴尔的零库存管理模式中能够得到：戴尔利用与供应商建立良好的协作关系和良好的沟通机制，快速传递订货需求，其合作伙伴又快速反应、快速送货。戴尔公司就利用供应商的库存从而节省了自己的零部件仓库；通过分析研究戴尔的成功发现其先进的供应链管理为其实现“零库存”提供了强有力的保障由于其直销模式，其成品库存也就是低库存了，这样就几乎是“零库存”了，这要求供应商之间的高度合作。近年来企业的竞争方式己经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争，而在供应链管理中，实现库存。
我们国内企业也应该学习戴尔公司：不应囤积生产物资材料，增加库存和资金周转压力；应该加强企业间的良好合作机制与管理机制，努力促进企业间的长期合作，构建利于整个供应链健康的利润分配机制，在互利互助中实现双赢；加强供应链管理的科学性，优化供应链管理，加强供应链企业的协作关系，减少
整个供应链系统的费用但是要加强供应效率。同时要利用先进的信息技术为其创造财富，实现信息传递的方便快捷，加速企业与合作伙伴的信息互通，信息资源共享。在库存管理策略中，积极利用先进的库存方法，要运用科学的方法对库存需求进行预测，不要盲目的加大库存，一般来说，库存商品要占用资金，发生库存维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能；但成品库存、原材料和零部件库存也应符合消费需求。
分析结论
通过分析戴尔的零库存运营模式，我们发现其供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。通过库存、供应商及其快速的信息技术，戴尔能根据客户的个性化需求，快速的实行其直销模式，始终保持“零库存”，使其成为全球最成功且唯一的电脑直销公司。在企业的发展过程中，库存的优化管理显得越来越重要，零库存也成为众多企业的理想目标。只要库存控制合理，也可以实现低库存。企业也可以通过库存预测需求，选择适合的库存形式与途径，避免库存过量或不足，减少库存资金与风险，尽量做到低库存，快周转，做到零库存。减少库存的花费，优化库存，把库存费用降到最低， 使企业赢得最大的经济效益。
参考文献
[1] 张艳平. 浅谈企业零库存管理[J].中国市场, 2008年第2期
[2] 世经.戴尔的供应链之谜[J].中小企业科技,2006(8):32
[3] http://baike.baidu.com/view/90908.htm?fr=ala0_1 零库存资料
[4] http://www.21cncpm.com/intelligence/intelligence_4688.html 析戴尔零库存的案例
[5] 现代生产与运作管理（第二版）陈志祥编著
[6] 生产运营管理 主编 陈心德 吴忠
[7] 骆伟.零库存管理 中的供应链整合[J]. 企业改革与管理,2006
[8] 张磊.适时生产系统下存货管理策略[J]. 2005年