作者：刘辉刘卫民
职业技术教育 2013年05期
中图分类号 G272.92 文献标识码 A 文章编号 1008－3219(2012)31－0060－04
民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业。与上述相比，目前欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业为8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活100年以上。而据麦肯锡在中国的调查，只有不到15％的家族制企业在第三代之后还能生存下去。中国企业为何如此短命？其中一个重要原因是战略缺失[1]。以企业培训为例，一个企业应当建立基于战略的培训系统，以战略设计的思维从制度上落实企业的价值导向和战略重点，通过培训和持续的学习教育来影响和改变员工的行为及思想，从而塑造共同的目标，提高员工的技能与素质，以加强员工间的协作，使企业获得无穷的创造力和持久的生命力，在竞争中赢得优势，从而较好地延长企业的生命周期。本文将从危机管理视角探讨企业培训战略设计。
一、“企业培训战略”的背景
培训是企业人力资源开发的一个重要内容，是企业与员工共同成长的联系纽带。有学者提出，21世纪的企业竞争是一场技能战争，打赢这场战争在很大程度上要靠培训[2]。随着知识经济、信息时代的到来，培训已经不同于往日一次定终生的职业技能培训，更具有理论性、综合性、适应性、广泛性且有利于创新的培训将成为先进企业人力资源管理努力的方向[3]。也就是说，企业培训应该进行战略设计，以适应企业长远发展的需要。
从现有相关文献来看，理论界对“企业培训战略”的提法较少，甚至还不足以称之为学术名词或概念，较多采用的是“企业培训模式”、“企业培训系统”等名称。但是一些培训机构(如时代光华)已经开展过关于“培训战略”的培训，而且有较为系统的内部学习资料。百度百科对“企业培训战略”也有一个较为完整的定义，即“培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。完善的企业培训战略有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地顺利开展”。
尽管理论界及一些培训机构如此强调及重视培训，现实中的企业对培训投资及战略管理却较为谨慎。根据1986年阿什里德管理学院研究课题组提出的阿什里德模式可以看出，大多数中小型企业的培训处于离散阶段，具体特征是：培训与组织目标无关联；培训被看做是一种浮华或是在浪费时间；培训的运作是非系统性的；培训是功利性定向；培训是培训人员的事；培训职能只归培训部；以纯粹的基础知识为主[4]。
吴慈生、赵曙明通过调查也证实，企业在进行培训过程中往往忽视企业发展的需求、员工需求与培训之间的关系，缺乏系统的企业培训投资规划。所以，企业培训战略应该成为企业经营战略体系的有机组成部分[5]。
二、企业培训战略的理论框架选择
(一)企业战略理论共同的逻辑起点：危机
1965年，美国学者安索夫(Ansoff)出版第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极参与战略理论的研究，形成了不同流派。其中，设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派的影响范围最大，在战略管理理论中最具代表性。
设计学派认为，战略制定是领导者有意识但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT(Strength，Weakness，Opportunity and Threat)战略形成模型。计划学派则强调战略的四个构成要素：产品与市场范围、增长向量、协同效果、竞争优势，追求战略决策过程的正规化和条理化。学习学派在质疑“计划赶不上变化”的计划学派后，将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程。定位学派以迈克尔·波特教授为代表，强调企业赢得竞争的关键是认清环境、选定有吸引力的行业。资源流派认为，企业要具有核心竞争力，关键在于要具备一定的竞争优势的源泉，如技术、产品和行业等[6]。
这些流派的主张各不相同，但也有共通之处。即各流派都关注外部环境变化对企业的影响，并认为战略制定始终要对瞬息万变的外部环境进行考察。而这个“外部环境”或“内部环境”常常潜伏着形色各异的危机，威胁着企业的生存和员工的生命。也就是说，无论采取何种理论来确定企业的战略，都要基于环境的危机来选择。
另外，现实数据也表明，“危机”确实演变成了影响企业战略能否实现的关键。清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司共同对企业危机管理现状进行的调查结果显示：内地45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中[7]。因此，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，企业战略理论选择的逻辑起点是应对危机的环境。
(二)企业培训战略需要以危机管理为视角
企业培训实质上是一种系统化的智力投资，是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献而实施的有计划、系统的培养和训练活动。企业期待通过培训达到“员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益”的良性循环。因此，投资效益或培训效益是企业进行培训决策的关键参考因素，这种企业培训效益是指受训者经培训回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。但因员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，使得培训效益受到质疑。此外，培训效益的隐蔽性还表现为对危机的化解力。如员工经过培训后，有效解决可能引发的紧急问题，而使企业的经济、名誉免受损失，这种“间接效益”是巨大的，但容易被企业领导者忽视。所以，企业培训战略需要以危机管理为视角。基于危机管理理念下的企业培训具有以下特征。
一是战略性。由于环境的日益复杂且迅速变化，企业比任何时期都面临着更多环境施加的不确定性压力。战略规划不再是管理者的一项定期工作，而是动态环境下管理组织的哲学[8]。这样，企业培训需以战略性为方针。而危机管理的一个基本出发点是承认人总是会犯错误的，尤其是在突发事件面前，所以强调平时的应急训练。无论何种培训内容，或什么人、什么时间、什么地方接受培训，都注入一种危机管理思维，会让企业培训更具战略性，培训的价值也更长远，更有利于企业久盛不衰。
二是紧迫性。西方有一句谚语说得很深刻：“危机就如死亡与税收，是不可避免的事情。”任何潜在的将导致雇员、企业名声和效益突然并严重受损的事件，都可以视为危机。因危机的不确定性和紧急性，制定面向危机管理的企业培训战略更具有紧迫性，要求公司所有人员和部门都必须重视接受知识、态度、技能等的培训。
三是系统性。对于员工而言，培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。对于企业而言，有系统的培训是指包含短期、中期、长期的培训计划。对培训本身而言，包含“输入——过程——输出”，即需求调查、制订计划、课程开发、培训实施、效果评估五个阶段。企业培训战略以危机管理为视角，其系统性优势更突出。危机管理的运行需要公司内部其他系统的支撑，如文化、信息、人员、体制、组织领导等系统。而这些都可以构成培训内容，形成培训计划，组成培训战略。
(三)企业培训战略的理论分析框架
确定危机是企业战略选择的逻辑起点，基于危机管理的企业培训战略是必然趋势。因此，企业在制定培训战略过程中只有将外部环境、培训战略、培训效益三者相匹配，企业的生存才是持久的。在此基础上，借鉴安索夫的战略管理分析框架，提出企业培训战略分析框架，如图1所示。
当企业环境从状态E1经过△E的变化，转变为状态E2时，企业的培训战略需要从适应环境状态E1的战略S1，经过△S的战略转变，达到适应环境状态E2的战略S2。同时，企业培训效益在战略S1顺利实施下经过△C达到C2的培训效益。而C2的培训效益能较快反映企业危机管理及环境的变化。
三、危机管理视角下企业培训战略的设计
(一)培训内容战略设计
企业培训内容主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，都是企业培训的重点[9]。
1.常态培训战略
危机前培训，也称日常培训、常态培训，其战略选择是结合本组织内外环境的变化，清点潜在危机的来源，从而形成企业培训课程体系。一方面，可以提高危机意识；另一方面，可以使培训更具实效性和针对性。通常，“公司最脆弱的领域有自然事件、健康和环境、技术、市场力量以及行为不端的雇员，都可能毁坏公司任何乃至所有的最重要财产”[10]。可见，企业培训内容战略设计是在以预防危机、防止损失的危机管理理念基础上，涵盖基础知识、专业知识、常识、技术、技能，对员工进行道德和价值观训练，使得公司的内容衔接紧密。
2.应急培训战略
危机中培训，也称应急培训，其战略选择应该是结合危机环境的发展变化，培养员工技术性专业能力和人际技能，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力。此外，培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力也是不可或缺的。对于管理人员来说，这更是其能力培养的核心。
3.补救培训战略
危机后培训，也称补救培训，其战略选择是根据环境变化及危机事件对企业及员工的影响，既对员工进行相应的知识、技能等硬性条件的更新，又对员工的道德、观点、文化等进行建设，如心理恢复、学习型文化建设。
(二)培训过程战略设计
博伊代尔(Boydell)对系统化的企业培训提出一个简化的模式，即确定培训需求、计划和设计培训、实施培训及评价培训效果。这个模式最核心的环境是确定培训需求。
1.多层面、系统的培训需求评估战略
培训需求分析是指企业在考察内外环境变化的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。培训需求分析不仅能够如实地反映企业战略在现实中的运行情况，而且还具有前瞻性，通过培训需求分析可以预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，从而促进战略目标的最终实现。
2.培训方式的选择与培训目标、受训者能力结构相匹配的实施战略
企业进行培训需求分析后，需要根据情况的紧急程度选择培训方式。企业培训的方式是多样化的，有正式培训和非正式培训，在岗培训和脱产培训，日常培训和集中培训，一般培训和应急培训，等等，每一种培训方式又有具体的形式，如讲授、案例分析、讨论会、竞赛等。为达到培训目的，其方法应符合企业经营管理战略和员工能力结构的特点，可制定出面向不同目标层次的长期、中期、短期培训方案，也可制定出面向管理者和普通员工的培训方案。
3.转移效果与总结评估战略
所谓转移效果是指将培训与工作实际联系起来。危机管理视角下的企业培训更注重将培训效果有效转移到实际工作上，且创造效果转移的条件，以帮助企业达到预期目标。受训者若有机会在工作上应用所学技巧，并得到企业的回应和反馈，将能提高其运用的积极性。转移效果的最好方法是要求受训者的上司、专家顾问或其他辅导人员担任导师，使受训者可长期在专人指导下将所学进行应用。
企业培训的总结评估通常从三方面考虑：参与者评估、培训目标达成情况评估和培训效果评估[11]。参与者评估包括对培训内容、培训者传授能力、培训方法、学习环境等方面的考察。培训目标达成情况评估主要通过比较受训者在学习前后的情况，考核培训目标的完成程度。培训效果评估是一种更大范围的评估，主要侧重组织培训前后工作绩效的改变。目前，国内多数企业领导或人力资源规划部门只注重眼前利益，而不考虑企业的长远发展和当今全球化竞争、信息时代对企业发展的深远影响。
收稿日期：2012－09－17
作者介绍：刘辉(1981－ )，女，江西吉安人，华南师范大学博士研究生，华南农业大学公共管理学院讲师，研究方向：教育领导科学、应急管理；刘卫民(1974－ )，男，广东南雄人，华南农业大学财务处副处长，副研究员，研究方向：财务管理。广东 广州 510642
作者：刘辉刘卫民
职业技术教育 2013年05期
中图分类号 G272.92 文献标识码 A 文章编号 1008－3219(2012)31－0060－04
民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业。与上述相比，目前欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业为8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活100年以上。而据麦肯锡在中国的调查，只有不到15％的家族制企业在第三代之后还能生存下去。中国企业为何如此短命？其中一个重要原因是战略缺失[1]。以企业培训为例，一个企业应当建立基于战略的培训系统，以战略设计的思维从制度上落实企业的价值导向和战略重点，通过培训和持续的学习教育来影响和改变员工的行为及思想，从而塑造共同的目标，提高员工的技能与素质，以加强员工间的协作，使企业获得无穷的创造力和持久的生命力，在竞争中赢得优势，从而较好地延长企业的生命周期。本文将从危机管理视角探讨企业培训战略设计。
一、“企业培训战略”的背景
培训是企业人力资源开发的一个重要内容，是企业与员工共同成长的联系纽带。有学者提出，21世纪的企业竞争是一场技能战争，打赢这场战争在很大程度上要靠培训[2]。随着知识经济、信息时代的到来，培训已经不同于往日一次定终生的职业技能培训，更具有理论性、综合性、适应性、广泛性且有利于创新的培训将成为先进企业人力资源管理努力的方向[3]。也就是说，企业培训应该进行战略设计，以适应企业长远发展的需要。
从现有相关文献来看，理论界对“企业培训战略”的提法较少，甚至还不足以称之为学术名词或概念，较多采用的是“企业培训模式”、“企业培训系统”等名称。但是一些培训机构(如时代光华)已经开展过关于“培训战略”的培训，而且有较为系统的内部学习资料。百度百科对“企业培训战略”也有一个较为完整的定义，即“培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。完善的企业培训战略有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地顺利开展”。
尽管理论界及一些培训机构如此强调及重视培训，现实中的企业对培训投资及战略管理却较为谨慎。根据1986年阿什里德管理学院研究课题组提出的阿什里德模式可以看出，大多数中小型企业的培训处于离散阶段，具体特征是：培训与组织目标无关联；培训被看做是一种浮华或是在浪费时间；培训的运作是非系统性的；培训是功利性定向；培训是培训人员的事；培训职能只归培训部；以纯粹的基础知识为主[4]。
吴慈生、赵曙明通过调查也证实，企业在进行培训过程中往往忽视企业发展的需求、员工需求与培训之间的关系，缺乏系统的企业培训投资规划。所以，企业培训战略应该成为企业经营战略体系的有机组成部分[5]。
二、企业培训战略的理论框架选择
(一)企业战略理论共同的逻辑起点：危机
1965年，美国学者安索夫(Ansoff)出版第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极参与战略理论的研究，形成了不同流派。其中，设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派的影响范围最大，在战略管理理论中最具代表性。
设计学派认为，战略制定是领导者有意识但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT(Strength，Weakness，Opportunity and Threat)战略形成模型。计划学派则强调战略的四个构成要素：产品与市场范围、增长向量、协同效果、竞争优势，追求战略决策过程的正规化和条理化。学习学派在质疑“计划赶不上变化”的计划学派后，将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程。定位学派以迈克尔·波特教授为代表，强调企业赢得竞争的关键是认清环境、选定有吸引力的行业。资源流派认为，企业要具有核心竞争力，关键在于要具备一定的竞争优势的源泉，如技术、产品和行业等[6]。
这些流派的主张各不相同，但也有共通之处。即各流派都关注外部环境变化对企业的影响，并认为战略制定始终要对瞬息万变的外部环境进行考察。而这个“外部环境”或“内部环境”常常潜伏着形色各异的危机，威胁着企业的生存和员工的生命。也就是说，无论采取何种理论来确定企业的战略，都要基于环境的危机来选择。
另外，现实数据也表明，“危机”确实演变成了影响企业战略能否实现的关键。清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司共同对企业危机管理现状进行的调查结果显示：内地45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中[7]。因此，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，企业战略理论选择的逻辑起点是应对危机的环境。
(二)企业培训战略需要以危机管理为视角
企业培训实质上是一种系统化的智力投资，是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献而实施的有计划、系统的培养和训练活动。企业期待通过培训达到“员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益”的良性循环。因此，投资效益或培训效益是企业进行培训决策的关键参考因素，这种企业培训效益是指受训者经培训回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。但因员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，使得培训效益受到质疑。此外，培训效益的隐蔽性还表现为对危机的化解力。如员工经过培训后，有效解决可能引发的紧急问题，而使企业的经济、名誉免受损失，这种“间接效益”是巨大的，但容易被企业领导者忽视。所以，企业培训战略需要以危机管理为视角。基于危机管理理念下的企业培训具有以下特征。
一是战略性。由于环境的日益复杂且迅速变化，企业比任何时期都面临着更多环境施加的不确定性压力。战略规划不再是管理者的一项定期工作，而是动态环境下管理组织的哲学[8]。这样，企业培训需以战略性为方针。而危机管理的一个基本出发点是承认人总是会犯错误的，尤其是在突发事件面前，所以强调平时的应急训练。无论何种培训内容，或什么人、什么时间、什么地方接受培训，都注入一种危机管理思维，会让企业培训更具战略性，培训的价值也更长远，更有利于企业久盛不衰。
二是紧迫性。西方有一句谚语说得很深刻：“危机就如死亡与税收，是不可避免的事情。”任何潜在的将导致雇员、企业名声和效益突然并严重受损的事件，都可以视为危机。因危机的不确定性和紧急性，制定面向危机管理的企业培训战略更具有紧迫性，要求公司所有人员和部门都必须重视接受知识、态度、技能等的培训。
三是系统性。对于员工而言，培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。对于企业而言，有系统的培训是指包含短期、中期、长期的培训计划。对培训本身而言，包含“输入——过程——输出”，即需求调查、制订计划、课程开发、培训实施、效果评估五个阶段。企业培训战略以危机管理为视角，其系统性优势更突出。危机管理的运行需要公司内部其他系统的支撑，如文化、信息、人员、体制、组织领导等系统。而这些都可以构成培训内容，形成培训计划，组成培训战略。
(三)企业培训战略的理论分析框架
确定危机是企业战略选择的逻辑起点，基于危机管理的企业培训战略是必然趋势。因此，企业在制定培训战略过程中只有将外部环境、培训战略、培训效益三者相匹配，企业的生存才是持久的。在此基础上，借鉴安索夫的战略管理分析框架，提出企业培训战略分析框架，如图1所示。
当企业环境从状态E1经过△E的变化，转变为状态E2时，企业的培训战略需要从适应环境状态E1的战略S1，经过△S的战略转变，达到适应环境状态E2的战略S2。同时，企业培训效益在战略S1顺利实施下经过△C达到C2的培训效益。而C2的培训效益能较快反映企业危机管理及环境的变化。
三、危机管理视角下企业培训战略的设计
(一)培训内容战略设计
企业培训内容主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，都是企业培训的重点[9]。
1.常态培训战略
危机前培训，也称日常培训、常态培训，其战略选择是结合本组织内外环境的变化，清点潜在危机的来源，从而形成企业培训课程体系。一方面，可以提高危机意识；另一方面，可以使培训更具实效性和针对性。通常，“公司最脆弱的领域有自然事件、健康和环境、技术、市场力量以及行为不端的雇员，都可能毁坏公司任何乃至所有的最重要财产”[10]。可见，企业培训内容战略设计是在以预防危机、防止损失的危机管理理念基础上，涵盖基础知识、专业知识、常识、技术、技能，对员工进行道德和价值观训练，使得公司的内容衔接紧密。
2.应急培训战略
危机中培训，也称应急培训，其战略选择应该是结合危机环境的发展变化，培养员工技术性专业能力和人际技能，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力。此外，培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力也是不可或缺的。对于管理人员来说，这更是其能力培养的核心。
3.补救培训战略
危机后培训，也称补救培训，其战略选择是根据环境变化及危机事件对企业及员工的影响，既对员工进行相应的知识、技能等硬性条件的更新，又对员工的道德、观点、文化等进行建设，如心理恢复、学习型文化建设。
(二)培训过程战略设计
博伊代尔(Boydell)对系统化的企业培训提出一个简化的模式，即确定培训需求、计划和设计培训、实施培训及评价培训效果。这个模式最核心的环境是确定培训需求。
1.多层面、系统的培训需求评估战略
培训需求分析是指企业在考察内外环境变化的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。培训需求分析不仅能够如实地反映企业战略在现实中的运行情况，而且还具有前瞻性，通过培训需求分析可以预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，从而促进战略目标的最终实现。
2.培训方式的选择与培训目标、受训者能力结构相匹配的实施战略
企业进行培训需求分析后，需要根据情况的紧急程度选择培训方式。企业培训的方式是多样化的，有正式培训和非正式培训，在岗培训和脱产培训，日常培训和集中培训，一般培训和应急培训，等等，每一种培训方式又有具体的形式，如讲授、案例分析、讨论会、竞赛等。为达到培训目的，其方法应符合企业经营管理战略和员工能力结构的特点，可制定出面向不同目标层次的长期、中期、短期培训方案，也可制定出面向管理者和普通员工的培训方案。
3.转移效果与总结评估战略
所谓转移效果是指将培训与工作实际联系起来。危机管理视角下的企业培训更注重将培训效果有效转移到实际工作上，且创造效果转移的条件，以帮助企业达到预期目标。受训者若有机会在工作上应用所学技巧，并得到企业的回应和反馈，将能提高其运用的积极性。转移效果的最好方法是要求受训者的上司、专家顾问或其他辅导人员担任导师，使受训者可长期在专人指导下将所学进行应用。
企业培训的总结评估通常从三方面考虑：参与者评估、培训目标达成情况评估和培训效果评估[11]。参与者评估包括对培训内容、培训者传授能力、培训方法、学习环境等方面的考察。培训目标达成情况评估主要通过比较受训者在学习前后的情况，考核培训目标的完成程度。培训效果评估是一种更大范围的评估，主要侧重组织培训前后工作绩效的改变。目前，国内多数企业领导或人力资源规划部门只注重眼前利益，而不考虑企业的长远发展和当今全球化竞争、信息时代对企业发展的深远影响。
收稿日期：2012－09－17
作者介绍：刘辉(1981－ )，女，江西吉安人，华南师范大学博士研究生，华南农业大学公共管理学院讲师，研究方向：教育领导科学、应急管理；刘卫民(1974－ )，男，广东南雄人，华南农业大学财务处副处长，副研究员，研究方向：财务管理。广东 广州 510642