利用优势创新提升产品与服务转型
演讲人：李杰（email:[email protected]， ）
撰写人：李嘉华
讲者介绍：
李杰博士是美国俄亥俄州学者首席及辛辛那提大学L.W. Scott Alter讲座教授，同时也是美国国家自然科学基金产学合作研究中心—IMS研究中心主任，其在机器人自动化、机器性能诊断等领域表现杰出，备受跨国集团推崇，所提倡的Intelligent Machine Degradation Prediction 理论，更被美国财富杂志誉为21世纪全球三大热门技术之一。现在同时担任上海交通大学「长江学者」讲座教授兼上海交大先进产业技术研究院院长。
内文：
一、改变中的商业模式与服务创新趋势
随着知识经济世代的到来，全球产业的竞争更为激烈，美国National Academy of Engineering 表示现在的专业人才要面对的是跨领域技能的整合能力，更多的兴新产业将陆续形成。李杰教授建议现有产业必须改变其经营模式，朝向e 化服务及竞争力的提升的方向前进，未来具竞争优势的经营模式设计，系以服务为核心价值的创新经营模式，未来将有愈来愈多的产品服务，搭配着适当的科技及设备，嵌入智能型情报，提供消费者更清晰完整的产品服务，是此「研发」与「创新」已为成企业提升竞争力，避免被大环境所淘汰的重要工具。
二、创新活动的型态
根据李杰教授的观察，认为企业从事创新活动的模式不外乎下列三种型态：
（1）持续性的创新（continuous innovation）：大多数的创新活动是连续的，在现有产品或服务中，针对「明确的顾客需求」而做的修改。
（2）间断性的创新（discontinuous innovation ）：当产品或服务发展到一定程度，往往需要创新的思惟，停止业者对单一技术的不停追逐竞争，因而被新的突破式创新技术所取代。
（3）分裂或支配性的创新（disruptive or dominant innovation）：此种型态不直接检视消费者的需求，而是以情境模拟的方式，思考该赋予新产品哪些功能，并以突破性的创新研发技术完成该项新产品雏型，接着才将之推出至消费市场。
从上面的三种常见创新活动运作模式，我们可以发现，业者在进行产品创新研发时，不尽然是由创新技术领导产品的长相，新产品的功能定为多在解决使用者在生活上的不便、满足消费者更多的需求。第一种：持续性的创新，可以是单一特定功能的提升，例如：磁盘片的尺寸不变，但容量增加；第二种：间断性的创新，可以是类似功能的产品的问世，例如：个人随身数据储存设备从磁盘片变
成随身碟；第三种：分裂或支配性的创新，在初期发展阶段多为较模糊的产品概念，例如：数字家庭相关产品等。
无论是采用何种运作模式，对业者而言，新产品的消费市场往往来自于供给商品与客户需求项目间的落差（Gap ）。若采用第一种模式，则业者必须要抢得先机，因为其它业者无技术障碍；若采用第二种模式，业者仍需迅速将技术商品化，以确保该消费市场不会被其它新产品所满足，但其它业者因技术障碍，不易迅速进入该市场；若采用第三种模式，业者将可能推出多功能性的产品，因系采情境思考所做出的产品功能定位，较不易受大环境变化影响，而失去商机，时间急迫性较模式一为轻，又因具备技术障碍，其它业者快速进入市场的机率低，同时也是李杰教授较推荐的运作模式。
李杰教授长期累积与国内外知名企业合作之经验，认为「具优势的产品及服务」必须做到「至少要让顾客感受到这件是一项不同的东西、不同的价值、不同的产品及服务」，至于如何找到顾客的潜在需求，建立自己的创新产品主题，开发具有关键技术核心的产品，以建立其它业者难以模仿的且具市场区隔的产品及服务，进而提升自己的竞争力。而这样的服务创新具有下列五项特色：（1）服务是一种顾客密集性（Customer-Intensive ）系统、（2）服务会搭配系统设备（System Instrumentation, Smart Agent ）、（3）服务需透过智慧运作分析（Smart Operation Analytics ）、（4）服务是一种知识管理、（5）服务可以为顾客免除潜在问题的困扰。
三、寻找创新需求的工具介绍
至于要如何圈选目标客群及挖掘该类客群真正的需求，李杰教授设计了一组使用工具，兹说明如下：
创新矩阵
创新矩阵如下图一所示，是一个3乘3的九宫格矩阵，分别由不同的顾客情况（即市场）和不同的需求情况（即产品和服务）所组成，例如：顾客对产品和服务的需求有些是明确的，也有些是不明确的，有些是现在已经被满足的，有些则是尚未被满足的；同样的，市场上的情况可分为已提供或尚未提供，以及已预见或尚未被看见的商机。
图一 创新矩阵
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞争优势」，2009年产业
科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
步骤一：定义需求与顾客
因此，我们应用图一创新矩阵的分类，先找出最近已被服务的顾客群，然后再找出这些顾客群已经被满足的产品种类，尤其是自己提供的产品与服务，再填入象限一中。研发团队的脑力激荡的过程与结论，是此一步骤的重要内容，建议可以先预设一些情境背景或以企业服务宗旨当参考，进行创意发想，会较容易聚焦与收敛，也可避免淹没于满坑满谷的现有创意商品中。
步骤二：选出未被满足的需求和不明确的顾客群
在订出新产品及服务使用的情境背景，浏览过目前市面上已推出的产品与其目标顾客群后，接着我们必须再找出这些目标顾客群「尚未被满足的需求为何」、「尚未被提供的产品或服务为何」、同时符合「有明确需求但尚未被满足的需求」但又「未被提供产品或服务」的项目为何，并依其属性填入图一的象限二，
步骤三：分析缺口
接着，再定义出目标顾客群（即市场）的缺口（Gap ）：哪一块的市场是还不明确且未被服务到的，以及该目标顾客群的需求缺口，即有哪些潜在需求是尚未被满足的，并将之填入图一的象限三。因此，我们可以在不同情境目标下，找出各种缺口，而这些缺口就是我们新产品所要去解决的问题，但要达成满足情境的产品可能会有很多种型态，其在设计、生产等阶段可能会使用到的技术亦可能是普遍见于该产业的，也可能是需要再研发的创新技术，李杰教授建议此时应将专利智财管理的概念一并纳入考虑。
（二）应用地图（Application Space Mapping）
至此，我们大致初步完成了一项创新产品或服务的目标市场定位、预期要解决使用者的哪些问题、须具备的主要功能，通常进行到此，不少业者往往便直接进入样本制作阶段，然后测试、改善、再测试、上市。李杰教授为使该产品及服务更加完善，建议至少要再进行下列几个步骤：
步骤四：应用空间验证
使用应用地图的目的在进一步厘清进行客户潜在需求与实施科技规划，其样式如下图二所示： 产品及服务1
产品及服务2
产品及服务3
产品及服务4
Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 使用场合 使用场合 使用场合 使用场合 使用场合
A B C D E
图二 应用地图
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
应用地图可以让我们清楚的将上述创新矩阵的发想结果，更清楚的列举出来，进行更细部的沙盘推演，避免该产品及服务可能出现的重大缺失。当我们从创新矩阵中找到了很多缺口（Gap 、 等）可介入，并规划出多种可提供产品（产品及服务 、产品及服务2…等）时，我们还需要将目标顾客可能会在哪些地方或场合使用之，一并纳入考虑，例如：达文西发明了一个太阳能手电筒，目的在解决要使用手电筒时，才发现电池没电的窘境，但是却没发现该太阳能手电筒若没有有效的电力储存功能，天黑后只能用另一只有电的手电筒作为光源，启动此太阳能手电筒，或是在大白天使用之，虽然该产品功能符合了其预设情境目标，但事实上却不具使用意义，正是因为达文西没将使用场合纳入考虑而造成设计上的重大过失。
亦即，在此阶段中，我们应该再次辨识在预设情境目标下，所讨论出来的缺口有哪些，再思考要制作满足该缺口之产品所需要的相关技术有哪些？其关键技术为何？可能会被使用于哪些场合或国家？在不同场合或国家中使用时，产品及服务的设计是否需要调整？……等细部规划。
（三）质量功能展开表(Quality Function Deployment)
步骤五：完成符合主要服务理念的产品和设计
最后我们要从上述这些可能方案中，排列其执行优先级，其评选方式如下图三所示：
图三 质量功能展开表
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
潜藏的商机有很多种，从前面的创新矩阵中，我们可能会讨论出很多个缺口，但是每个企业的现况条件皆不尽相同，适合发展的创新产品及服务也不尽相同，应挑选最适合自己发展的几项产品及服务进行后续详细的规划和执行。李杰教授建议我们可以利用图三的质量功能展开表，藉由评估发展该产品服务需要的相关能力、顾客的价值，排序出适合执行方案的优先级。
四、个案研究
前面我们已经强调过，创新不仅止于产品的升级，应该还包括提供绑在一起的加值服务，以提高该产品（及企业）的价值与竞争力。为了让大家能确实了解这样的观点转变，李杰教授分享了许多知名企业的创新产品及服务案例，以下我们以GE 医疗企业（GE Medical）为例，来做创新矩阵的练习。
GE 医疗企业原为一家医疗仪器制造商，主要顾客为医院或医生，但自2004年改名为「GE 卫生保健技术」（GE Healthcare Technologies，以下简称「GE 」），这意味着它们在目标顾客群与提供产品服务项目的改变，包括下列几项变革做法：将数据（data ）转为信息（information ）、将物品资产转化为功能资产、将商品服务转化为客户服务、将智能硬件转化为智能软件；简单而言，便是其经营理念从「提供一项好用的医疗仪器设备」转型为「提供顾客所需要的医疗服务与建议」。因此，你可以猜得出来，现在GE 将主要顾客群定为病患，唯有了解病患才能找到问题的所在，若此方案运作情况良好，未来甚至可以将市场延伸至年长者……等高危险群。
这样的转变在创新矩阵中是如何呈现出来的呢，说明如下：
图四 GE 卫生保健技术的创新矩阵
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
（一）步骤一
首先，GE 先定出期许自己朝向「提供精致的健康照护」的目标前进，以此作为本创新矩阵的预设情境，并定出目标顾客群为「病患」；接着在象限一中，填入目前所能提供的产品或服务，也就是「医疗设备」，GE 以此为核心产品，尝试以此为发展基础，多方思考发想，提供病患符合目标的套装产品服务。
（二）步骤二
在这样的目标情境下，试着找出目标顾客群「尚未被满足的需求」和「尚未被提供的产品或服务为何」，并依其特性填入象限二，例如：信息中心（iCenter ）、以习惯为基础的服务（Usage-based Service），医疗信息及医院自动化系统。但这些都是同行间皆大致可预测出来的发展方向，可能在相关医学会议或学术期刊，已有相当深入的讨论，竞争对手甚至可能已着手进行类似的产品及服务规划，因此，象限二所提出的产品及服务仅是短期计划，用以引导我们作更深入、更长期性的发展规划。
（三）步骤三
此时，我们已经确定了GE 的发展目标为「提供顾客所需要的医疗服务与建议」，目标顾客群为「病患」，目前拥有的核心产品是「医疗器材」，近期可朝向「信息中心」、「习惯基础的服务」及「医疗信息和医院自动化」的方向深入发展。我们依循着象限二的这三项产业近期发展趋势，与GE 发展目标作一比对，厘清在此目标下，以「信息中心」、「习惯基础的服务」及「医疗信息和医院自动化」这三项为发展过程的产品及服务可以为何？以之为附加服务的套装产品及服务应该是一个什么样的东西？而且是目前市场上尚未被清楚提到的商机、目标客户群尚未发现的需求。GE 提出了两个可以达成目标的作为，分别是「健康风险分析」和「药
物分子化」，因此，将顾客需求产品缺口定为「预防性照护」，而消费市场的缺口则是「客制化药物」。
（四）步骤四
接着，GE 再运用「应用地图」和「质量功能展开表」，在精致的健康照护的总目标下，规划符合「预防性照护」和「客制化药物」特性的产品及服务，以及开发此类产品及服务可能需要的核心技术……等。
药厂
信息加值数据库 保险公司
健康照护管理系统
卫生保健技病患
图五 GE 卫生保健技术的「健康照护管理系统」概念
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
最后GE 以「健康照护管理系统」之建立来响应此阶段系的产品及服务规划，主要适用对象是病患，病患可透过此产品服务随时了解自己的健康情况并纪录之，这些长期纪录数据对药厂和保险公司是重要的，一旦找到了病患的问题，药厂便可马上进行新药品研发或建议使用药品的生产，对保险公司而言，若能于早期发现癌症，保险公司便有获利空间。
值得注意的是，病患之所以愿意使用该系统的主要原因在于：病患可藉此获得健康管理上的信息和建议，而非单纯的测量数据，例如：X 光可以让我们早期检查出骨质舒松的状况，但是病患需要的是：之后他该如何做，有什么建议，提供顾客想要的信息，才是此系统销售的价值。
五、结论与建议
随着科技的快速发展，我们已从机械化、自动化的年代进入机电整合的时代，不久的将来将全面进入信息与机电整合的世代，企业所提供的产品亦将不再是一个单纯的、单向的商品，而是会与外部相关信息连结的产品及服务，现在我们所使用的血压器仅能告诉我们收缩压与舒张压的数据，未来也许可以结合气象信息、
其它身体健康状况……等相关信息的汇整，建议我们今日活动行程规划。
李杰教授指出，从冰山理论来看，产品所创造出来的商机，其实只是浮出水面的冰山一角而已，潜藏在水面下的、来自服务所带来的商机才是无穷庞大的，过去制造业习惯以制造导向看市场变化，现在必须要反过来，制造出以服务为导向的产品，才能支配市场；未来谁能从硬件移转至软件、将数据转化成情报、将销售产品转换成销售服务，谁就会是下一波市场兴起的赢家。
对业者而言，转型提供服务化产品不是凭空跳跃的改变，而是以自己现有的核心产品与技术为中心，向外延伸相关配套服务，这些产品服务必须以顾客的立场思考，才能设计出具有商业价值的产品及服务；同时为了提高同行的进入障碍，创新技术与智财管理的规划亦不可省略或忽略。在这一波金融海啸的冲击下，我们应该藉以蓄积能量，创造机会向上跃升，从A 到A+。
利用优势创新提升产品与服务转型
演讲人：李杰（email:[email protected]， ）
撰写人：李嘉华
讲者介绍：
李杰博士是美国俄亥俄州学者首席及辛辛那提大学L.W. Scott Alter讲座教授，同时也是美国国家自然科学基金产学合作研究中心—IMS研究中心主任，其在机器人自动化、机器性能诊断等领域表现杰出，备受跨国集团推崇，所提倡的Intelligent Machine Degradation Prediction 理论，更被美国财富杂志誉为21世纪全球三大热门技术之一。现在同时担任上海交通大学「长江学者」讲座教授兼上海交大先进产业技术研究院院长。
内文：
一、改变中的商业模式与服务创新趋势
随着知识经济世代的到来，全球产业的竞争更为激烈，美国National Academy of Engineering 表示现在的专业人才要面对的是跨领域技能的整合能力，更多的兴新产业将陆续形成。李杰教授建议现有产业必须改变其经营模式，朝向e 化服务及竞争力的提升的方向前进，未来具竞争优势的经营模式设计，系以服务为核心价值的创新经营模式，未来将有愈来愈多的产品服务，搭配着适当的科技及设备，嵌入智能型情报，提供消费者更清晰完整的产品服务，是此「研发」与「创新」已为成企业提升竞争力，避免被大环境所淘汰的重要工具。
二、创新活动的型态
根据李杰教授的观察，认为企业从事创新活动的模式不外乎下列三种型态：
（1）持续性的创新（continuous innovation）：大多数的创新活动是连续的，在现有产品或服务中，针对「明确的顾客需求」而做的修改。
（2）间断性的创新（discontinuous innovation ）：当产品或服务发展到一定程度，往往需要创新的思惟，停止业者对单一技术的不停追逐竞争，因而被新的突破式创新技术所取代。
（3）分裂或支配性的创新（disruptive or dominant innovation）：此种型态不直接检视消费者的需求，而是以情境模拟的方式，思考该赋予新产品哪些功能，并以突破性的创新研发技术完成该项新产品雏型，接着才将之推出至消费市场。
从上面的三种常见创新活动运作模式，我们可以发现，业者在进行产品创新研发时，不尽然是由创新技术领导产品的长相，新产品的功能定为多在解决使用者在生活上的不便、满足消费者更多的需求。第一种：持续性的创新，可以是单一特定功能的提升，例如：磁盘片的尺寸不变，但容量增加；第二种：间断性的创新，可以是类似功能的产品的问世，例如：个人随身数据储存设备从磁盘片变
成随身碟；第三种：分裂或支配性的创新，在初期发展阶段多为较模糊的产品概念，例如：数字家庭相关产品等。
无论是采用何种运作模式，对业者而言，新产品的消费市场往往来自于供给商品与客户需求项目间的落差（Gap ）。若采用第一种模式，则业者必须要抢得先机，因为其它业者无技术障碍；若采用第二种模式，业者仍需迅速将技术商品化，以确保该消费市场不会被其它新产品所满足，但其它业者因技术障碍，不易迅速进入该市场；若采用第三种模式，业者将可能推出多功能性的产品，因系采情境思考所做出的产品功能定位，较不易受大环境变化影响，而失去商机，时间急迫性较模式一为轻，又因具备技术障碍，其它业者快速进入市场的机率低，同时也是李杰教授较推荐的运作模式。
李杰教授长期累积与国内外知名企业合作之经验，认为「具优势的产品及服务」必须做到「至少要让顾客感受到这件是一项不同的东西、不同的价值、不同的产品及服务」，至于如何找到顾客的潜在需求，建立自己的创新产品主题，开发具有关键技术核心的产品，以建立其它业者难以模仿的且具市场区隔的产品及服务，进而提升自己的竞争力。而这样的服务创新具有下列五项特色：（1）服务是一种顾客密集性（Customer-Intensive ）系统、（2）服务会搭配系统设备（System Instrumentation, Smart Agent ）、（3）服务需透过智慧运作分析（Smart Operation Analytics ）、（4）服务是一种知识管理、（5）服务可以为顾客免除潜在问题的困扰。
三、寻找创新需求的工具介绍
至于要如何圈选目标客群及挖掘该类客群真正的需求，李杰教授设计了一组使用工具，兹说明如下：
创新矩阵
创新矩阵如下图一所示，是一个3乘3的九宫格矩阵，分别由不同的顾客情况（即市场）和不同的需求情况（即产品和服务）所组成，例如：顾客对产品和服务的需求有些是明确的，也有些是不明确的，有些是现在已经被满足的，有些则是尚未被满足的；同样的，市场上的情况可分为已提供或尚未提供，以及已预见或尚未被看见的商机。
图一 创新矩阵
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞争优势」，2009年产业
科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
步骤一：定义需求与顾客
因此，我们应用图一创新矩阵的分类，先找出最近已被服务的顾客群，然后再找出这些顾客群已经被满足的产品种类，尤其是自己提供的产品与服务，再填入象限一中。研发团队的脑力激荡的过程与结论，是此一步骤的重要内容，建议可以先预设一些情境背景或以企业服务宗旨当参考，进行创意发想，会较容易聚焦与收敛，也可避免淹没于满坑满谷的现有创意商品中。
步骤二：选出未被满足的需求和不明确的顾客群
在订出新产品及服务使用的情境背景，浏览过目前市面上已推出的产品与其目标顾客群后，接着我们必须再找出这些目标顾客群「尚未被满足的需求为何」、「尚未被提供的产品或服务为何」、同时符合「有明确需求但尚未被满足的需求」但又「未被提供产品或服务」的项目为何，并依其属性填入图一的象限二，
步骤三：分析缺口
接着，再定义出目标顾客群（即市场）的缺口（Gap ）：哪一块的市场是还不明确且未被服务到的，以及该目标顾客群的需求缺口，即有哪些潜在需求是尚未被满足的，并将之填入图一的象限三。因此，我们可以在不同情境目标下，找出各种缺口，而这些缺口就是我们新产品所要去解决的问题，但要达成满足情境的产品可能会有很多种型态，其在设计、生产等阶段可能会使用到的技术亦可能是普遍见于该产业的，也可能是需要再研发的创新技术，李杰教授建议此时应将专利智财管理的概念一并纳入考虑。
（二）应用地图（Application Space Mapping）
至此，我们大致初步完成了一项创新产品或服务的目标市场定位、预期要解决使用者的哪些问题、须具备的主要功能，通常进行到此，不少业者往往便直接进入样本制作阶段，然后测试、改善、再测试、上市。李杰教授为使该产品及服务更加完善，建议至少要再进行下列几个步骤：
步骤四：应用空间验证
使用应用地图的目的在进一步厘清进行客户潜在需求与实施科技规划，其样式如下图二所示： 产品及服务1
产品及服务2
产品及服务3
产品及服务4
Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 使用场合 使用场合 使用场合 使用场合 使用场合
A B C D E
图二 应用地图
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
应用地图可以让我们清楚的将上述创新矩阵的发想结果，更清楚的列举出来，进行更细部的沙盘推演，避免该产品及服务可能出现的重大缺失。当我们从创新矩阵中找到了很多缺口（Gap 、 等）可介入，并规划出多种可提供产品（产品及服务 、产品及服务2…等）时，我们还需要将目标顾客可能会在哪些地方或场合使用之，一并纳入考虑，例如：达文西发明了一个太阳能手电筒，目的在解决要使用手电筒时，才发现电池没电的窘境，但是却没发现该太阳能手电筒若没有有效的电力储存功能，天黑后只能用另一只有电的手电筒作为光源，启动此太阳能手电筒，或是在大白天使用之，虽然该产品功能符合了其预设情境目标，但事实上却不具使用意义，正是因为达文西没将使用场合纳入考虑而造成设计上的重大过失。
亦即，在此阶段中，我们应该再次辨识在预设情境目标下，所讨论出来的缺口有哪些，再思考要制作满足该缺口之产品所需要的相关技术有哪些？其关键技术为何？可能会被使用于哪些场合或国家？在不同场合或国家中使用时，产品及服务的设计是否需要调整？……等细部规划。
（三）质量功能展开表(Quality Function Deployment)
步骤五：完成符合主要服务理念的产品和设计
最后我们要从上述这些可能方案中，排列其执行优先级，其评选方式如下图三所示：
图三 质量功能展开表
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
潜藏的商机有很多种，从前面的创新矩阵中，我们可能会讨论出很多个缺口，但是每个企业的现况条件皆不尽相同，适合发展的创新产品及服务也不尽相同，应挑选最适合自己发展的几项产品及服务进行后续详细的规划和执行。李杰教授建议我们可以利用图三的质量功能展开表，藉由评估发展该产品服务需要的相关能力、顾客的价值，排序出适合执行方案的优先级。
四、个案研究
前面我们已经强调过，创新不仅止于产品的升级，应该还包括提供绑在一起的加值服务，以提高该产品（及企业）的价值与竞争力。为了让大家能确实了解这样的观点转变，李杰教授分享了许多知名企业的创新产品及服务案例，以下我们以GE 医疗企业（GE Medical）为例，来做创新矩阵的练习。
GE 医疗企业原为一家医疗仪器制造商，主要顾客为医院或医生，但自2004年改名为「GE 卫生保健技术」（GE Healthcare Technologies，以下简称「GE 」），这意味着它们在目标顾客群与提供产品服务项目的改变，包括下列几项变革做法：将数据（data ）转为信息（information ）、将物品资产转化为功能资产、将商品服务转化为客户服务、将智能硬件转化为智能软件；简单而言，便是其经营理念从「提供一项好用的医疗仪器设备」转型为「提供顾客所需要的医疗服务与建议」。因此，你可以猜得出来，现在GE 将主要顾客群定为病患，唯有了解病患才能找到问题的所在，若此方案运作情况良好，未来甚至可以将市场延伸至年长者……等高危险群。
这样的转变在创新矩阵中是如何呈现出来的呢，说明如下：
图四 GE 卫生保健技术的创新矩阵
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
（一）步骤一
首先，GE 先定出期许自己朝向「提供精致的健康照护」的目标前进，以此作为本创新矩阵的预设情境，并定出目标顾客群为「病患」；接着在象限一中，填入目前所能提供的产品或服务，也就是「医疗设备」，GE 以此为核心产品，尝试以此为发展基础，多方思考发想，提供病患符合目标的套装产品服务。
（二）步骤二
在这样的目标情境下，试着找出目标顾客群「尚未被满足的需求」和「尚未被提供的产品或服务为何」，并依其特性填入象限二，例如：信息中心（iCenter ）、以习惯为基础的服务（Usage-based Service），医疗信息及医院自动化系统。但这些都是同行间皆大致可预测出来的发展方向，可能在相关医学会议或学术期刊，已有相当深入的讨论，竞争对手甚至可能已着手进行类似的产品及服务规划，因此，象限二所提出的产品及服务仅是短期计划，用以引导我们作更深入、更长期性的发展规划。
（三）步骤三
此时，我们已经确定了GE 的发展目标为「提供顾客所需要的医疗服务与建议」，目标顾客群为「病患」，目前拥有的核心产品是「医疗器材」，近期可朝向「信息中心」、「习惯基础的服务」及「医疗信息和医院自动化」的方向深入发展。我们依循着象限二的这三项产业近期发展趋势，与GE 发展目标作一比对，厘清在此目标下，以「信息中心」、「习惯基础的服务」及「医疗信息和医院自动化」这三项为发展过程的产品及服务可以为何？以之为附加服务的套装产品及服务应该是一个什么样的东西？而且是目前市场上尚未被清楚提到的商机、目标客户群尚未发现的需求。GE 提出了两个可以达成目标的作为，分别是「健康风险分析」和「药
物分子化」，因此，将顾客需求产品缺口定为「预防性照护」，而消费市场的缺口则是「客制化药物」。
（四）步骤四
接着，GE 再运用「应用地图」和「质量功能展开表」，在精致的健康照护的总目标下，规划符合「预防性照护」和「客制化药物」特性的产品及服务，以及开发此类产品及服务可能需要的核心技术……等。
药厂
信息加值数据库 保险公司
健康照护管理系统
卫生保健技病患
图五 GE 卫生保健技术的「健康照护管理系统」概念
资料来源：李杰(2009)，「利用优势创新提升产品与服务转型—台湾下一步竞
争优势」，2009年产业科技创新国际研讨会会议资料，台湾。
最后GE 以「健康照护管理系统」之建立来响应此阶段系的产品及服务规划，主要适用对象是病患，病患可透过此产品服务随时了解自己的健康情况并纪录之，这些长期纪录数据对药厂和保险公司是重要的，一旦找到了病患的问题，药厂便可马上进行新药品研发或建议使用药品的生产，对保险公司而言，若能于早期发现癌症，保险公司便有获利空间。
值得注意的是，病患之所以愿意使用该系统的主要原因在于：病患可藉此获得健康管理上的信息和建议，而非单纯的测量数据，例如：X 光可以让我们早期检查出骨质舒松的状况，但是病患需要的是：之后他该如何做，有什么建议，提供顾客想要的信息，才是此系统销售的价值。
五、结论与建议
随着科技的快速发展，我们已从机械化、自动化的年代进入机电整合的时代，不久的将来将全面进入信息与机电整合的世代，企业所提供的产品亦将不再是一个单纯的、单向的商品，而是会与外部相关信息连结的产品及服务，现在我们所使用的血压器仅能告诉我们收缩压与舒张压的数据，未来也许可以结合气象信息、
其它身体健康状况……等相关信息的汇整，建议我们今日活动行程规划。
李杰教授指出，从冰山理论来看，产品所创造出来的商机，其实只是浮出水面的冰山一角而已，潜藏在水面下的、来自服务所带来的商机才是无穷庞大的，过去制造业习惯以制造导向看市场变化，现在必须要反过来，制造出以服务为导向的产品，才能支配市场；未来谁能从硬件移转至软件、将数据转化成情报、将销售产品转换成销售服务，谁就会是下一波市场兴起的赢家。
对业者而言，转型提供服务化产品不是凭空跳跃的改变，而是以自己现有的核心产品与技术为中心，向外延伸相关配套服务，这些产品服务必须以顾客的立场思考，才能设计出具有商业价值的产品及服务；同时为了提高同行的进入障碍，创新技术与智财管理的规划亦不可省略或忽略。在这一波金融海啸的冲击下，我们应该藉以蓄积能量，创造机会向上跃升，从A 到A+。