对于一个CEO或任何类似的领导者来说，最大的挑战莫过于避免被“业务”上日常繁杂而琐碎的事务困住。要想超越这一挑战，我们必须学会采用五种行为方式。这些行为方式掌握起来有一定难度，不是因为它们复杂，而是因为每一种都向我们展示了相应的诱惑，即对人性弱点的自然投合。对于领导者来说，诱惑就是毒药。
诱惑一
一个管理人员必须接受的首要原则是：一定要做出业绩。这一点听上去毫无疑问，但在很多公司里，即便是最高层的管理者也并没有真正遵守。许多CEO在他们的要务单上把其他事情置于业绩之前，这就典型地反映了所有诱惑中最具杀伤力的一个：想要保全他们的职业地位。
这就致使CEO在作决定时从保护自我和个人声誉的角度出发，或者更糟，干脆避免作有可能伤害自己的决定。他们奖励那些取悦于他们个人的人，而不是那些为公司的发展作出贡献的员工。
给CEO的简单建议：把业绩当做个人成功最重要的衡量标准，否则就从职位上退下来。你所领导的公司的未来对于顾客、雇员以及股东来说非常重要，不能把它当做你个人的砝码。
诱惑二
即使那些能够抵御过分关注自己地位这一诱惑的CEO有时也会失败，为什么?因为在下属没履行义务时他们没让其承担责任，而只有履行义务才能做出业绩。这种情况的发生是由于他们让步于另一个诱惑：希望受欢迎。
对于CEO来说，想被同事喜欢是一个可以理解但却危险的问题。处于一个公司的最高层是很孤独的，除了直接下属外，CEO只会与公司极少数人有一定时间的接触。
那些下属们通常与CEO年龄相仿而且薪酬相近，特别是相对公司其他员工来说。这使大多数CEO都跟直接下属变成了朋友。如此一来，CEO在需要告诉他们没有尽到义务时表现得迟疑不决就不足为怪了。
给CEO的简单建议：努力从直接下属那儿获取长久的尊敬，而不是好感。不要把他们当成自己的支持派，而要把他们看成骨干员工。如果公司想获得预期的业绩，他们必须履行自己的职责和义务。
诱惑三
即便CEO抵御住了保护个人地位和获得直接下属好感的诱惑，他们有时还会失败。原因何在？因为即使他们愿意让直接下属承担责任，他们时常也很勉强，其原因在于他们觉得这么做不公平。这是由于他们没有明确说明那些下属的职责是什么。他们为什么不把这些事情讲清楚呢？因为他们屈服于不同于前两者的又一个诱惑：希望作出“正确的”决定。
许多CEO，特别是高度分析型的CEO，总想确定他们的决策正确无误，而这一点在一个信息不完备且变幻莫测的世界里是不可能的。尽管如此，希望获得精准和正确的管理者还是常常延迟决策，不把员工的职责讲明白。
给CEO的简单建议：要把明确看得比精确更重要。记住，如果你采取果断行动，你的员工会从中获益匪浅；如果你总是等待更多信息，他们则一无所获。
诱惑四
即使CEO没有受到保护个人地位、博得直接下属好感以及作出正确决策这三个诱惑的影响，他们有时依然会失败，因为他们对所作的决策感到不安。这是由于他们没有利用身边唾手可得的最好的信息源：他们的直接下属。为什么不呢？因为他们屈服于另一个诱惑：渴望融洽。
大多数人，包括不少CEO，相信志同道合、和睦相处比南辕北辙、鸡争鹅斗要可取，他们从小到大所受的教育都是如此。然而，融洽有时会制约“富有成效的思想争论”，即围绕某个问题进行的激烈的意见交换。没有这种争论，作出的决策通常不理想。
给CEO的简单建议：容忍分歧。鼓励你的直接下属充分表达不同意见，并带着感情色彩。吵吵闹闹的会议往往是大有进展的标志，平平淡淡的会议则常常是避重就轻的信号。要防范个人攻击，但不要扼杀重要的观点交换。
诱惑五
即使CEO抵挡住保护个人地位、博得下属好感、作出正确决策和创建融洽气氛这些诱惑，失败还是不可避免。何以至此?因为即便他们愿意鼓励“富有成效的争论”，他们的下属未必情愿这么做。为什么？因为这些CEO屈从于最后一个诱惑：希望做到无懈可击。
CEO是相对有权势的人群，在同僚和下属面前表现出有错可纠不是一件轻松的事。他们错误地认为，一旦下属可以轻易地挑战他们的想法，他们就会失去权威。
无论这些CEO怎样鼓励富有成效的争论，他们都达不到目的，因为他们的下属认为领导者自己并不愿意加入到争论中来，所以没有安全感。这样一来，那些下属就顺着揣摩出来的上级的意思说，只在适当的时候才象征性地互相争论。
给CEO的简单建议：主动鼓励下属挑战你的想法，把你的声誉和自我交与他们保管。作为一个CEO，这是你能给予的最大限度的信任。而他们则会以尊敬和诚实作为回报，并且彼此之间开诚布公。
（摘自《CEO的五大诱惑》一书，帕特里克•兰西奥尼著，迟牧译，参见“本刊10月荐书”
对于一个CEO或任何类似的领导者来说，最大的挑战莫过于避免被“业务”上日常繁杂而琐碎的事务困住。要想超越这一挑战，我们必须学会采用五种行为方式。这些行为方式掌握起来有一定难度，不是因为它们复杂，而是因为每一种都向我们展示了相应的诱惑，即对人性弱点的自然投合。对于领导者来说，诱惑就是毒药。
诱惑一
一个管理人员必须接受的首要原则是：一定要做出业绩。这一点听上去毫无疑问，但在很多公司里，即便是最高层的管理者也并没有真正遵守。许多CEO在他们的要务单上把其他事情置于业绩之前，这就典型地反映了所有诱惑中最具杀伤力的一个：想要保全他们的职业地位。
这就致使CEO在作决定时从保护自我和个人声誉的角度出发，或者更糟，干脆避免作有可能伤害自己的决定。他们奖励那些取悦于他们个人的人，而不是那些为公司的发展作出贡献的员工。
给CEO的简单建议：把业绩当做个人成功最重要的衡量标准，否则就从职位上退下来。你所领导的公司的未来对于顾客、雇员以及股东来说非常重要，不能把它当做你个人的砝码。
诱惑二
即使那些能够抵御过分关注自己地位这一诱惑的CEO有时也会失败，为什么?因为在下属没履行义务时他们没让其承担责任，而只有履行义务才能做出业绩。这种情况的发生是由于他们让步于另一个诱惑：希望受欢迎。
对于CEO来说，想被同事喜欢是一个可以理解但却危险的问题。处于一个公司的最高层是很孤独的，除了直接下属外，CEO只会与公司极少数人有一定时间的接触。
那些下属们通常与CEO年龄相仿而且薪酬相近，特别是相对公司其他员工来说。这使大多数CEO都跟直接下属变成了朋友。如此一来，CEO在需要告诉他们没有尽到义务时表现得迟疑不决就不足为怪了。
给CEO的简单建议：努力从直接下属那儿获取长久的尊敬，而不是好感。不要把他们当成自己的支持派，而要把他们看成骨干员工。如果公司想获得预期的业绩，他们必须履行自己的职责和义务。
诱惑三
即便CEO抵御住了保护个人地位和获得直接下属好感的诱惑，他们有时还会失败。原因何在？因为即使他们愿意让直接下属承担责任，他们时常也很勉强，其原因在于他们觉得这么做不公平。这是由于他们没有明确说明那些下属的职责是什么。他们为什么不把这些事情讲清楚呢？因为他们屈服于不同于前两者的又一个诱惑：希望作出“正确的”决定。
许多CEO，特别是高度分析型的CEO，总想确定他们的决策正确无误，而这一点在一个信息不完备且变幻莫测的世界里是不可能的。尽管如此，希望获得精准和正确的管理者还是常常延迟决策，不把员工的职责讲明白。
给CEO的简单建议：要把明确看得比精确更重要。记住，如果你采取果断行动，你的员工会从中获益匪浅；如果你总是等待更多信息，他们则一无所获。
诱惑四
即使CEO没有受到保护个人地位、博得直接下属好感以及作出正确决策这三个诱惑的影响，他们有时依然会失败，因为他们对所作的决策感到不安。这是由于他们没有利用身边唾手可得的最好的信息源：他们的直接下属。为什么不呢？因为他们屈服于另一个诱惑：渴望融洽。
大多数人，包括不少CEO，相信志同道合、和睦相处比南辕北辙、鸡争鹅斗要可取，他们从小到大所受的教育都是如此。然而，融洽有时会制约“富有成效的思想争论”，即围绕某个问题进行的激烈的意见交换。没有这种争论，作出的决策通常不理想。
给CEO的简单建议：容忍分歧。鼓励你的直接下属充分表达不同意见，并带着感情色彩。吵吵闹闹的会议往往是大有进展的标志，平平淡淡的会议则常常是避重就轻的信号。要防范个人攻击，但不要扼杀重要的观点交换。
诱惑五
即使CEO抵挡住保护个人地位、博得下属好感、作出正确决策和创建融洽气氛这些诱惑，失败还是不可避免。何以至此?因为即便他们愿意鼓励“富有成效的争论”，他们的下属未必情愿这么做。为什么？因为这些CEO屈从于最后一个诱惑：希望做到无懈可击。
CEO是相对有权势的人群，在同僚和下属面前表现出有错可纠不是一件轻松的事。他们错误地认为，一旦下属可以轻易地挑战他们的想法，他们就会失去权威。
无论这些CEO怎样鼓励富有成效的争论，他们都达不到目的，因为他们的下属认为领导者自己并不愿意加入到争论中来，所以没有安全感。这样一来，那些下属就顺着揣摩出来的上级的意思说，只在适当的时候才象征性地互相争论。
给CEO的简单建议：主动鼓励下属挑战你的想法，把你的声誉和自我交与他们保管。作为一个CEO，这是你能给予的最大限度的信任。而他们则会以尊敬和诚实作为回报，并且彼此之间开诚布公。
（摘自《CEO的五大诱惑》一书，帕特里克•兰西奥尼著，迟牧译，参见“本刊10月荐书”