过去：沙漠吞没农田 现在：百事让沙漠变绿州
一：案例简介
（一）百事可乐公司简介
百事可乐最初于1890年代由美国北加州一位名为Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐坚果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团“（PepsiCo International），领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。
在百年的发展历程中，百事可乐不断地发展壮大，如今，由百事可乐发展而来的百事公司(PepsiCo., Inc.)位居全球食品饮料公司前三位，被公认为世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员。2005年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司以营业收入292.61亿美元位列第172位。在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事位列第22位。百事公司目前在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。1995年，百事(中国)投资有限公司的成立，标志着百事公司在中国的业务与投资发展融为一体，百事在中国的业务发展取得重大突破。经历27年的发展，无论是百事饮料业务还是食品业务，都在中国取得了骄人的业绩。至今，百事公司已在中国成立了40余家合资、合作、独资企业和项目，总投资超过10亿美元，在华直接雇员近1万人，间接雇佣人数，包括服务商、供应商与分销商达15万人以上。近五年上交国家利税47亿元。
长期以来，百事一直致力于同中国饮料和食品工业共同成长，立足于本土化发展，做一名优秀的中国企业公民。出于饮料公司对水的关注，百事从2001年开始资助中国妇女发展基金会“母亲水窖”工程，支援中西部地区贫困缺水的家庭获得干净水源，迄今投入超过1000万元人民币。
作为食品生产商，百事还把关注的目光投向了中国广袤的农村和农民，投资2000万美元与农业部合作开展土豆种植项目，向中西部广大农民传播先进的土豆生产技术和理念，不仅满足了自身生产的需要，推动了农民收入的提高和农村经济的发展，而且在内蒙古等地实现了沙质土壤的改善，创造了“变荒漠为绿洲”的奇迹，树立了可持续发展的典范。
（二）事件经过和结果
1993年，百事公司计划将休闲食品薯片引入中国。这就需要大量优质土豆作为原料。如何在中国的土地上获取充足的高质量的土豆供应呢？
薯片的加工包括清洗、除皮、切片、脱水、油炸和灌装几个主要工序，对土豆的原料有一定的要求。一是土豆的形状要比较规则，芽眼要浅，这样较容易清洗和除皮；二是土豆的糖分含量要低，这样高温烹炸的时候不会变黑；三是加工特性的要求，固性物含量要高，这样加工以后的产量高，经济效益好；四是便于储藏。而当百事公司打算在中国做薯片的时候，经过调查发现中国的本土土豆品种都难以满足这些要求；而中国政府有关植物检疫的规定又不允许从美国进口土豆原料或直接引种。于是从1993年开始，百事公司通过试管苗的技术，将美国的优良土豆品种“大西洋”引进到中国。为了确认试管苗引进的土豆品种在中国的适应性以及投入产出情况，百事公司在内蒙达拉特旗沙漠边缘的大沙丘上办了第一个示范农场。
沙地对土豆生长的形状规则有好处，而如果是泥地，土豆的生长膨胀，就会往松的地方去，造成土豆的形状不规则。另外沙漠的日照时间长，也有利于土豆固性物的积累。同时因为沙漠没有种过农作物，因此十分干净，没有农作物病虫害的残留，有利于新品种的试种成功。并且，沙漠面积广大，试验成功的话发展空间大。
百事食品公司对土豆原料的需求大约在5万吨,这就需要大量的土地，考虑到市场的发展需要，这个量还会继续增大。中国的土地面积虽然很大，但要找到上千亩的大块土地供种植却不是一件容易的事情，即使找到成本也会较高。可是沙漠却可以提供广阔的土地用于土豆种植，相比租用其他土地成本也较为低廉，只是在沙漠生产土豆，要想达到高产，还必须进行改造。在1998年百事公司开始小规模实验土豆种植前，这里完全是沙漠。百事公司到来之后，最初做的事情是投资10万美元修路。之后，才开展从改良土壤、通过平整沙丘、种树植草、防风固沙等一系列手段，使得沙化蔓延受到了抑制。
专业技术变沙漠为良田
百事公司通过设备投资和专业技术开始对沙漠进行改良。
1、投资专业的喷灌设备。这样改造沙地的树草和农作物就有了基本的生长条件。然后按照喷灌设备的性能，根据其灌溉面积的大小，将沙丘分成一个个大小约400亩左右的喷灌圈。百事公司第一批改造了11个喷灌圈，第2批8个圈。2004年又增加了16个圈,一共一万五千多亩地。再经过两三年的努力，这些沙漠都将变成土豆的绿洲。
2、在圈的外延种草种树。百事选择种沙柳。沙柳生长能力很强，不到一年，就可长到0.5-1米，固土能力较好。在沙柳的外围再种上杨树，两者结合起来防止沙流，防止风沙对圈内土地的侵蚀。在两圈之间不种土豆的地方都种上这些沙柳和杨树。达旗农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距1.2公里就是农民的良田。百事农场担当了帮农民挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。
3、改善土质。沙地的土壤有机质含量低，保水保肥能力差。百事公司在土豆收获后种植其它的农作物，如土豆收获后，种冬小麦以保持水土，沙尘暴来时不让土壤被吹走。小麦并不收获，而是将其作为绿肥直接埋到地里，来养地；或者种玉米，即在每年的9月土豆收获后，于10月种上玉米，到来年的4月收获，5月再种上土豆，这样周年的保持植被覆盖，
防止扬沙；同时实行土豆和高粱/玉米的轮种，今年种土豆，明年就种一部分高粱、玉米。高粱、玉米同小麦一样，也是不收获，直接埋入地里，增加土壤有机质，提高土壤肥力。
4、降低土地盐碱度。由于沙地的盐碱度较高，不利于土豆生长，百事公司根据对土壤酸碱度的测算，买来酸性的石膏粉进行改造。经过开始三年的努力，原来的沙漠变成了种植土豆的高产良田。
精细农业，高产高效
在改造沙漠的同时，百事公司采用现代化的农业技术来精心种植土豆。 1、品种选择和质量提高。以前中国的土豆种植比较落后，土豆种带有较多的病毒种植的时候退化，土豆产量低下，不能结果。百事在这方面引入优质种薯的理念，采用试管苗的技术将美国大西洋品种引进到了中国，通过资助的方式建立了一批第三方微型薯繁育基地。这些在没有病毒的试管中培养出的微型薯，在遗传性状上最为亲近美国大西洋品种，称为原原种。
然后用原原种在地里繁殖，收获起来是原种1代。按照原种1代芽眼的位置切片，作为种子再种植一年，收获起来成为原种2代。用原种2代种植收获的土豆才是用于百事的薯片加工原料。正常情况下，从试管苗培育微型薯原原种，到真正收获土豆需四年时间。但低毒高质的种薯是土豆高产所需要的最重要的前提。百事公司在中国开创了基于种薯的理念而建立起来的土豆种植体系，给中国土豆种植理念带来了革命性的创新。
2、科学的施肥和灌水。不同的地块里，由于其所含的营养成分和水分都是有差别的，需要的营养和水都是不同的。百事有一套科学的数据和标准来测定土豆对于营养和水分的需求。不同的地块，土壤的营养成分各不相同，只有各种营养成分达成一定的比例，土豆才能较好地生长。对于不同生长阶段的土豆，百事浇灌不同的水，另外还按照不同的经纬度计算出每亩所需要的营养成分，然后依此施肥从而满足了土豆的生长需要。
3、实行轮作制度。土豆一般每年轮作一次。这样既保持土壤肥力的均衡，也防止病虫害的积累。使得土地的产出能保持在一个较高的水平。经过最初三年左右的改造，土豆的产量进入了高产期，由当初的亩产不到一吨，提高到最高产量达到3.4吨。现在平均亩产可达到2.8吨。从单产来看，如此高的大面积沙漠中种植平均单产实际上是中国土豆种植的最高水平了。这是优良品种加科学种植的结果。
百事公司在达拉特旗试种加工品种大西洋的成功，首先引起了临近内蒙的土豆主产区甘肃一些农业公司和土豆种植农户的兴趣。过去在甘肃，农民种土豆，主要是粗放方式，土豆主要是作为粮食用。现在则采取精细农业方式，种植高价值的加工型土豆。在甘肃景泰，双丰公司，采取滴灌的方式来种植大西洋土豆，取得了良好的经济效益。在甘肃酒泉和金昌等地，农民通过各种方式组织在一起，经过与百事公司的共同努力，现已达到为百事公司供应1万多吨的能力，2005年供应了13000吨。 百事公司成功治沙种豆也激励着众多治沙的企业家。治沙的经济效益问题一直是众多企业家最头痛的课题。如在内蒙古蹬口县乌兰布和沙区木雷滩，有一公司7年前从蹬口县人民政府获得了2万亩荒漠化土地的开发和使用权。7年来，该公司投资了2500多万元，开发建设沙区生态基地，种草种树，治沙造田。他们种植了杨树，种植了沙柳等固沙的植物，种植了枸杞、葡萄、玉米、蔬菜。但这些东西要不然只起固沙作用，没有经济价值，要不然就是批量少，形不成规模效益。眼看着巨资投进去，没有效益出来，继续治沙显得难以为继。 直到2005年，有两位百事公司的土豆供应商，租用了他们1000多亩荒沙地来种植土豆。这两个土豆供应商分别与百事公司鉴定了年供应1800吨和800吨土豆的供应合同。百事公司提供土豆种子和技术指导。他们按照百事公司的种植模式种植土豆，百事公司全部收购。
虽然由于气候方面的原因，2005年没有取得预期的经济效益，但这已给该公司和其他诸多有志于治沙的公司带来了新的启发。
与此同时，百事公司自身也在不断扩大原料基地。如在甘肃和内蒙，百事已经发展了5个这样的原料供应合作伙伴。可以说，百事治沙种豆成功在两方面都取得了放大效应，一方面，迅速扩大了原料基地，另一方面，也壮大了治沙改善环境的队伍。
但百事公司并不想成为一个种植专业户。“如果有可能，我们还是希望培养更多的本土供应商。”农场工作人员介绍。实际上，百事农场的示范作用已经在发挥潜移默化的作用。山东、内蒙古、甘肃等本土土豆产区，越来越多的种植者对于百事的这种模式产生了兴趣。史岳臣（百事中国老总）给记者算了一笔账：原来国内蔬菜用土豆产量每亩1吨左右，每吨价格只有500—600元；而百事公司提供的食品加工用土豆产量每亩可达2吨以上，收购价为1100元左右，农民每亩约可增收1600元。仅百事公司一年采购的土豆，就可为农民提供2800万元左右的收入。
成效
从1994年开始，百事公司投资近二千万美元在全国开展马铃薯种植项目，不仅为旗下品牌乐事等休闲食品提供了优质原料，而且促进了当地农民收入的提高和农村经济的发展，对于治理荒漠化和改造环境，也起到了积极的推动作用，减少了政府治理沙漠化问题的资金投入，节约了政府开支。百事土豆基地选址在一定程度上向中国西部倾斜，在一些地方土豆项目成为当地的扶贫项目，带动当地农民的增收。利用农业项目扶贫则是百事土豆农场的又一个重要示范意义。
其中内蒙古达拉特旗农场尤具标本意义。
达拉特旗农场占地一万余亩，全部是沙丘地。百事通过平整沙丘、种树植草、防风固沙和进行土壤改良，使荒漠沙地达到了土豆生产的基本要求，并且通过引入先进农业生产机械和技术、科学种植、打井喷灌、玉米土豆轮作，保证了土豆生产质量和产量。百事还在农场周边植树造林、修筑公路，帮助减少当地沙尘暴的影响。如今达拉特旗农场土豆亩产达2.8吨，超过了中国平均水平。昔日缈无人烟的荒漠，现已成为生机盎然的绿洲。
百事的农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距1，2公里就是农民的良田。大的沙尘暴可以把1万亩地一晚上吞没，很多农田是就是这样变成沙漠的。现在百事农场担当了帮农民挡沙的重任，处在沙漠的第一线对当地农民的耕地形成了一座保护墙。百事公司利用农田吞噬沙漠，为周边环境的改善做出了巨大贡献。
经过三年左右的改造，这些原来的沙漠都变成了现在的土豆高产田，土豆的产量由当初的亩产不到一吨，提高到最高产量达到3.4吨。现在这里种植的土豆平均亩产可达到2.8吨。这是优良品种加科学种植的结果，为百事的原料供应提供了保障。2003年百事所需的土豆原料有40%就是由自己种植提供的，比对外收购的成本低，为自身发展创造了更广阔的空间。
(三)附录：社会影响
这个从沙漠中拔地而起的农场，已经成为百事中国薯片生产的主要供应基地，更被百事公司奉为体现企业环保意识和社会责任的标本。
在沙漠中获取土豆原料，在改造沙漠为社会履行一份改善环境责任的同时，还获得了比市场收购还低的原料成本，增强了市场。
无论是在防沙还是在种植等方面都要耗费百事公司更多的精力和财力。但百事公司所看重的正是这种从沙漠到良田的改造过程。治沙还能获得经济效益，这的确是个高明的主意，一方面解决薯片生产的原材料，一方面防沙化也为百事公司在中国赢得更好的口碑。正如百
事公司总经理李春佳所言：“将专业优势与社会的某个问题结合起来，一方面能推动这一问题的解决、体现企业的社会责任心，另一方面能让企业本身从中获利，增强自己的竞争力。”
对于可持续发展的理解，百事公司认为，公司业务的可持续发展是建立在社会的可持续发展的基础之上的，没有社会的可持续发展，公司的可持续发展终将难以为继，而没有一个个公司对可持续发展的追求，社会的可持续发展也缺乏基础。
事实上，这种对社会、对环境负责任，对资源的节约，不仅仅体现在薯片生产的原料供应体系上，而是贯穿于薯片生产经营全过程。在薯片的生产过程中,要用到很多水来清洗土豆淀粉。虽然可以经过简单的化学处理就把水放掉，但百事却回收其中的淀粉，把用过的水再利用。设备投资增加了，但抽取的淀粉也能卖；水利用率提高了，废水处理的成本也降低了，减少了对环境的负担，最终经济和环境效益也都得以提高。 百事在沙漠中获取土豆原料，改善环境为社会履行责任的同时，还获得了比市场收购成本还低的原料，不仅增强了其市场竞争力，更重要的是形成了对环境负责任的责任竞争力，具有更强大的生命力和长远的社会意义，其理念贯穿于整个的薯片产业链，形成一个对环境、对社会、对股东负责任的产业链条，这条产业链条将比单纯的薯片生产的成本还要低，这就是责任竞争理念的效应，是责任竞争力的效益。
据报道，星巴克为保证种咖啡农民的收入，在非洲收购农民的咖啡时也是以合同的价格去收购，即使市场收购价远远低于合同价。而一些责任消费者愿意消费这份有责任的咖啡，纵然价格贵一些。有星巴克责任咖啡的消费者，就会有薯片的责任消费者。届时，百事公司努力经营，全力打造的责任竞争力的效应将会更加深远。
二、讨论思考题
1：你认为百事可乐公司是如何完成企业所承担社会责任的？
2：有人说承担社会责任和企业完成自身的经济目标是矛盾的，从百事可乐公司的案例中，你如何看待这个问题？
3：通过这个案例，如何看待百事可乐公司的企业文化？国内企业如何建立和完善自身企业文化？
三、案例导读
（1）教学用途
本案例适用于有关《企业文化》、《战略管理》等课程内容的教学讨论，要求学员就“百事可乐公司在完成以及扩大自身经济效益的同时，承担相应的社会责任，既带领沙漠周围的农民发展致富，又扩大了市场份额和在公众心目中的影响力，可谓“一箭多雕”，通过该案例的分析，对百事可乐企业文化进行深层次的解读”，进行分析、决策和对案例企业决策和行为的评价。
（2）讨论思考题
企业社会责任是一个丰富并具有结构性的体系，就像一组同心圆。其核心层是企业自身，包括企业所提供的产品或服务的质量、向国家交纳的赋税、所承担的保护职工健康和确保职工待遇的责任。中层涉及到企业所处的行业，包括企业科技创新的能力，在生产过程中节约能源、保护环境的意识和行动，承担起行业可持续发展的责任。这一体系的外围最终扩展到社会层面，即企业对社会发展所承担的责任，树立改善全球性问题的意识并付诸行动，这些问题包括消除贫困、环境保护、改善健康、支持教育等方面。这些庞杂而细致的内容，组成
了我们所谈论的企业社会责任这一概念，然而经常为人们所提及的是处于外围的企业对社会所作出的贡献，譬如企业的慈善之举和公益活动。这就像一个球体在阳光下所展露的高光部分，而公共关系与企业社会责任的交集也往往被聚焦于这一点。公共关系的任务被定位为宣传，即把企业的慈善、公益之举通过公关运作传播出去，从而塑造企业的品牌形象。
深切地关注人的需求并且致力于为人的发展提供条件。这将成为企业履行其社会责任的一个基本的出发点，对于其间的公关运作而言亦是如此。公关公司在参与企业社会责任建设的过程中，不应简单化和孤立化地进行活动策划，仅仅锁定几次扶贫或捐赠，而应从企业整体考虑，正如上面所提到的企业社会责任的同心圆，贯穿其核心、中层和外围的是企业自身的规范、对行业发展的贡献以及企业为解决社会性问题所作出的努力，通过深入地沟通与分析，提出企业社会责任的目标，并将这一目标融入企业文化之中，找到企业准确的定位，帮助企业在品牌建设和员工关系管理等方面获得更大的收益。
在进行企业品牌建设的同时也应有意识地融入企业社会责任的理念，塑造企业勇于承担社会责任的形象。
经济责任是基础，道德责任是补充。企业作为经济组织，其最基本的使命就是生产、销售商品或提供服务来获取利润， 这是公司存在的根本宗旨。美国经济学家哈耶克也曾指出，公司的首要职责就是提高效率，赚取利润。如果不这样的话就会损害公司、股东和全社会的利益。尽管公司的社会使命在于经济方面，但它必须顾及社会的愿望和反映，遵守法律规范，尊重社会道德准则。
法律即使对公司社会责任作了规定， 公司也不会不计成本地“利他”， 承担社会责任。公司会对它的每一行为作出“ 成本——收益”分析， 对未来可预测的客观成本与收益的变化作出反应。公司的所有者与经营者就是承担起盈利目标之外所谓的“社会责任”，这也不是公司无私的、主动的利他行为，其任何行为都是为了取得最大效用或利益。
马克思曾经说过：“资本来到世间， 从头到脚， 每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。”他还引用《评论家季刊》的话说：“一旦有适当的利润，资本就大胆起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用；有20%的利润，它就活跃起来；有50%的利润，它就铤而走险；为了100%的利润，它就敢践踏人间的一切法律；有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”马克思的这段论述，充分说明公司为了追求利润而不择手段的程度。由此我们可以这样认为， 公司所谓的“社会责任”并不是公司的利他行为， 而是公司在追求自身利益最大化时所表现出的“外部性”。公司仅具有经济功能，公司的经济价值取向至高无上，法律制定的经济本质就是交易成本的节约。而在法律的制度安排下，随着遵守法律所带来的成本与收益的变化，公司决定是否承担所谓的“社会责任”。虽然一些公司特别是大的国际性公司也标榜自己的“社会责任”，但是其实质是为了追求更多的自身利益。公司的一些行为产生了看似利他的效果，其实这种“利他”是公司行为的外部性。从公司自身的生存和发展来看，公司没有动力无私地、纯粹地承担所谓的社会责任，而只能将最大化其收益作为唯一的经营目标。公司做出的承担所谓“社会责任”的利他行为，实际上是公司在分析了成本与收益后所做的利己行为。
(3)分析工具――企业社会责任三角模型
责任三角模型包括三个层级，每一层级之间用一条虚线分开，最上面一个层级又用一条波浪线分为两部分。三角形的两边都有一条箭头朝下的垂线。左面的垂线顺着箭头往下说明对企业社会责任性行为的供给的强制性力量的增强，往上则减弱，这样就可以看到:最下面层级的强制性最强，而越往上则越弱;右面的垂线越往下，说明基础性越强，往上说明基础性越弱，即下面的层级相比上面的层级更是一个社会企业社会责任性行为的供给基础。三角形的形状表示，随着从下往上逐渐变小的层级，企业社会责任性行为的供给逐渐减少。
最下面一个层级我们称之为法规层级，正如左边的垂线所表示，这一层级对企业社会责任性行为的供给的强制性最强，在这一层级上企业是严格按照法律和规章的规定行事的，属于服从性的行为。通过强制企业进行某些社会投人，例如控制污水和废气的排放，整个社会的福利得到了增长。同时，企业履行这一层级上法律与规章的要求也保护了股东的利益。由于这一层级强制性与双赢性，法规层级构成了企业社会责任性行为的供应基础，一个社会绝大多数企业社会责任行为都是由这一层级提供的，这一点也正如右边的垂线所表示的，即法规层级的基础性最强。
第二个层级称之为标准层级，其中的企业社会责任行为则属于依从性行为，是按照社会风俗习惯(可称为社会标准)、行业标准行事的。虽然风俗、习惯和标准不会对企业的社会责任行为的供给产生如法律般的硬性要求，而且有时风俗、习惯和标准也是可以改变的，但大多数情况下如果不依从行事的话，企业就可能得不到消费者的认可或从市场的竞争中被排挤出去，所以企业一般都会选择依从行事。这样，与法规层级相似，这些依从性的行为既使社会受益，又保护了股东的利益。但是，由于这一层级对企业的强制性有所减弱，使得它的基础性作用就不如法规层级那么重要。
最上面一个层级是战略与道义层级，图中用一条波浪线将其分为战略区与道义区两个部分，左边称为战略区，右边称为道义区。从两条垂线上看，这一层级的强制性与基础性都是最弱的。战略区包括的行为是那些管理者基于战略意义上的考虑而采取的行动。在这一区域的行动尽管有些冒险，却是由公司的管理者基于追求利润的战略来进行抉择的，是对消费者、竞争者、雇员、法律等内外部压力所做的积极的反应，从长期意义上讲能够增加股东财富。当其他企业也纷纷仿效这一革新行为时，个别企业在战略区的社会责任性行为就会趋于向下方层级转移，甚至这一实践会成为一项标准。
右边道义区中包括的行为是管理者基于其自身的价值判断而实施的行为。这些行为是由管理者的道义责任决定的，较少考虑是否与股东的利益相悖，而且从短期角度看，是偏离利润最大化目标的。这一半区的企业行为对社会比对企业更为有利，这就对企业的这种行为产生了一种十分重要的阻碍作用。战略区与道义区用一条波浪线分开，说明两者之间的界限是很难划分的。由于这种难区分性和结果的不确定性，管理者鉴于个人声望和社会形象，往往会在行为选择时更加倾向于道德区。从这个角度看，在两权分离的现代公司中，企业偏离利润最大化目标而更多选择道义目标应是常态。把法 规 层 级、标准层级、战略与道义层级分开的是两道虚线，虚线的意义是同时代表着可渗透性与可移动性两个性质，这意味着层级之间是可以相互渗透与移动的。可渗透性是指一些原本处于一个层级的行为可以变成另一个层级的行为。可移动性是指这两条线不是固定的，在发展良好的经济中它们更趋于在时间通道中不断上移，新的社会福利成为标准甚至是法律。同样，陷人困境的经济形势也可能使这两条线下降。运行困难的经济所带来的压力会削弱标准，在某种程度上甚至会削弱支持整个社会责任的法律基础。
最后，在不同的国家责任三角模型中，层级以及层级之间的比例也不是一成不变的。一国的模型大小与该国整体经济发展程度相关，这是因为有限的经济容量难以支撑起人们美好的愿望。在发达的经济中，层级本身是深厚而坚实的，在落后的经济中则是浅薄而脆弱的。 通过三角模型，可以从中看出，百事公司虽是出于公司战略出发在沙漠种植土豆，受到社会的强制性小，但在实现自身经济收益的同时，更是帮助沙漠周围的农民发展致富，赢得了市场，社会的基础性也增强，也反应了三角模型中不同层级是可以相互转化和相互渗透的特性。
（4）关键要点
在商业模式呼唤创造性的时代，如何创新企业社会责任的履行方式也成为企业和公关人士的一个挑战。慈善义举，譬如资金和物资的捐助往往是企业的首选，然而这些活动却常常点到为止，停留在光鲜的捐赠仪式和隆重的新闻发布会上，造成一种炫耀而且泛滥的印象，即企业用钱买了一个名声。社会公众的愿望是看到企业拿出真正的诚意来，不仅付出金钱，而且愿意投入智慧、时间与精力。由此对企业提出的挑战是做出实质性的工作，并且形成一个持续的具有生产力的策划和执行过程。就像中国的古语所言“授之以鱼，不如授之以渔”。百事在内蒙古种植土豆的案例即是一个很好的注解。
百事通过修路、种草植树、防风固沙等一系列工作，创造了种植土豆的条件。近万亩的土豆种植基地处于沙漠的最前沿，与其相距1.2公里就是农民的良田。百事农场担当了挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。同时，越来越多的当地农民成为达旗农场的雇工，学习土豆的种植技术，甚至成为百事公司的供应商。百事的初衷只是为解决自身的原料供应问题，而治沙种植的模式为当地寻找到一条可持续治理的方法。
【参考文献】
1. 百事公司让“沙漠变良田” [EB/OL].
http://www.ic98.com/info/shipin/25/2007822/14673.Html. 2007－08－22
2. 百事食品公司 小土豆成就大事业[EB/OL].
http://www.fvchina.com/new/detail.asp?id=13053 2006－1－17
3. 陈志昂，陆伟.企业社会责任三角模型[J].经济与管理.2003（11），60－61
过去：沙漠吞没农田 现在：百事让沙漠变绿州
一：案例简介
（一）百事可乐公司简介
百事可乐最初于1890年代由美国北加州一位名为Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐坚果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团“（PepsiCo International），领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。
在百年的发展历程中，百事可乐不断地发展壮大，如今，由百事可乐发展而来的百事公司(PepsiCo., Inc.)位居全球食品饮料公司前三位，被公认为世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员。2005年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司以营业收入292.61亿美元位列第172位。在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事位列第22位。百事公司目前在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。1995年，百事(中国)投资有限公司的成立，标志着百事公司在中国的业务与投资发展融为一体，百事在中国的业务发展取得重大突破。经历27年的发展，无论是百事饮料业务还是食品业务，都在中国取得了骄人的业绩。至今，百事公司已在中国成立了40余家合资、合作、独资企业和项目，总投资超过10亿美元，在华直接雇员近1万人，间接雇佣人数，包括服务商、供应商与分销商达15万人以上。近五年上交国家利税47亿元。
长期以来，百事一直致力于同中国饮料和食品工业共同成长，立足于本土化发展，做一名优秀的中国企业公民。出于饮料公司对水的关注，百事从2001年开始资助中国妇女发展基金会“母亲水窖”工程，支援中西部地区贫困缺水的家庭获得干净水源，迄今投入超过1000万元人民币。
作为食品生产商，百事还把关注的目光投向了中国广袤的农村和农民，投资2000万美元与农业部合作开展土豆种植项目，向中西部广大农民传播先进的土豆生产技术和理念，不仅满足了自身生产的需要，推动了农民收入的提高和农村经济的发展，而且在内蒙古等地实现了沙质土壤的改善，创造了“变荒漠为绿洲”的奇迹，树立了可持续发展的典范。
（二）事件经过和结果
1993年，百事公司计划将休闲食品薯片引入中国。这就需要大量优质土豆作为原料。如何在中国的土地上获取充足的高质量的土豆供应呢？
薯片的加工包括清洗、除皮、切片、脱水、油炸和灌装几个主要工序，对土豆的原料有一定的要求。一是土豆的形状要比较规则，芽眼要浅，这样较容易清洗和除皮；二是土豆的糖分含量要低，这样高温烹炸的时候不会变黑；三是加工特性的要求，固性物含量要高，这样加工以后的产量高，经济效益好；四是便于储藏。而当百事公司打算在中国做薯片的时候，经过调查发现中国的本土土豆品种都难以满足这些要求；而中国政府有关植物检疫的规定又不允许从美国进口土豆原料或直接引种。于是从1993年开始，百事公司通过试管苗的技术，将美国的优良土豆品种“大西洋”引进到中国。为了确认试管苗引进的土豆品种在中国的适应性以及投入产出情况，百事公司在内蒙达拉特旗沙漠边缘的大沙丘上办了第一个示范农场。
沙地对土豆生长的形状规则有好处，而如果是泥地，土豆的生长膨胀，就会往松的地方去，造成土豆的形状不规则。另外沙漠的日照时间长，也有利于土豆固性物的积累。同时因为沙漠没有种过农作物，因此十分干净，没有农作物病虫害的残留，有利于新品种的试种成功。并且，沙漠面积广大，试验成功的话发展空间大。
百事食品公司对土豆原料的需求大约在5万吨,这就需要大量的土地，考虑到市场的发展需要，这个量还会继续增大。中国的土地面积虽然很大，但要找到上千亩的大块土地供种植却不是一件容易的事情，即使找到成本也会较高。可是沙漠却可以提供广阔的土地用于土豆种植，相比租用其他土地成本也较为低廉，只是在沙漠生产土豆，要想达到高产，还必须进行改造。在1998年百事公司开始小规模实验土豆种植前，这里完全是沙漠。百事公司到来之后，最初做的事情是投资10万美元修路。之后，才开展从改良土壤、通过平整沙丘、种树植草、防风固沙等一系列手段，使得沙化蔓延受到了抑制。
专业技术变沙漠为良田
百事公司通过设备投资和专业技术开始对沙漠进行改良。
1、投资专业的喷灌设备。这样改造沙地的树草和农作物就有了基本的生长条件。然后按照喷灌设备的性能，根据其灌溉面积的大小，将沙丘分成一个个大小约400亩左右的喷灌圈。百事公司第一批改造了11个喷灌圈，第2批8个圈。2004年又增加了16个圈,一共一万五千多亩地。再经过两三年的努力，这些沙漠都将变成土豆的绿洲。
2、在圈的外延种草种树。百事选择种沙柳。沙柳生长能力很强，不到一年，就可长到0.5-1米，固土能力较好。在沙柳的外围再种上杨树，两者结合起来防止沙流，防止风沙对圈内土地的侵蚀。在两圈之间不种土豆的地方都种上这些沙柳和杨树。达旗农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距1.2公里就是农民的良田。百事农场担当了帮农民挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。
3、改善土质。沙地的土壤有机质含量低，保水保肥能力差。百事公司在土豆收获后种植其它的农作物，如土豆收获后，种冬小麦以保持水土，沙尘暴来时不让土壤被吹走。小麦并不收获，而是将其作为绿肥直接埋到地里，来养地；或者种玉米，即在每年的9月土豆收获后，于10月种上玉米，到来年的4月收获，5月再种上土豆，这样周年的保持植被覆盖，
防止扬沙；同时实行土豆和高粱/玉米的轮种，今年种土豆，明年就种一部分高粱、玉米。高粱、玉米同小麦一样，也是不收获，直接埋入地里，增加土壤有机质，提高土壤肥力。
4、降低土地盐碱度。由于沙地的盐碱度较高，不利于土豆生长，百事公司根据对土壤酸碱度的测算，买来酸性的石膏粉进行改造。经过开始三年的努力，原来的沙漠变成了种植土豆的高产良田。
精细农业，高产高效
在改造沙漠的同时，百事公司采用现代化的农业技术来精心种植土豆。 1、品种选择和质量提高。以前中国的土豆种植比较落后，土豆种带有较多的病毒种植的时候退化，土豆产量低下，不能结果。百事在这方面引入优质种薯的理念，采用试管苗的技术将美国大西洋品种引进到了中国，通过资助的方式建立了一批第三方微型薯繁育基地。这些在没有病毒的试管中培养出的微型薯，在遗传性状上最为亲近美国大西洋品种，称为原原种。
然后用原原种在地里繁殖，收获起来是原种1代。按照原种1代芽眼的位置切片，作为种子再种植一年，收获起来成为原种2代。用原种2代种植收获的土豆才是用于百事的薯片加工原料。正常情况下，从试管苗培育微型薯原原种，到真正收获土豆需四年时间。但低毒高质的种薯是土豆高产所需要的最重要的前提。百事公司在中国开创了基于种薯的理念而建立起来的土豆种植体系，给中国土豆种植理念带来了革命性的创新。
2、科学的施肥和灌水。不同的地块里，由于其所含的营养成分和水分都是有差别的，需要的营养和水都是不同的。百事有一套科学的数据和标准来测定土豆对于营养和水分的需求。不同的地块，土壤的营养成分各不相同，只有各种营养成分达成一定的比例，土豆才能较好地生长。对于不同生长阶段的土豆，百事浇灌不同的水，另外还按照不同的经纬度计算出每亩所需要的营养成分，然后依此施肥从而满足了土豆的生长需要。
3、实行轮作制度。土豆一般每年轮作一次。这样既保持土壤肥力的均衡，也防止病虫害的积累。使得土地的产出能保持在一个较高的水平。经过最初三年左右的改造，土豆的产量进入了高产期，由当初的亩产不到一吨，提高到最高产量达到3.4吨。现在平均亩产可达到2.8吨。从单产来看，如此高的大面积沙漠中种植平均单产实际上是中国土豆种植的最高水平了。这是优良品种加科学种植的结果。
百事公司在达拉特旗试种加工品种大西洋的成功，首先引起了临近内蒙的土豆主产区甘肃一些农业公司和土豆种植农户的兴趣。过去在甘肃，农民种土豆，主要是粗放方式，土豆主要是作为粮食用。现在则采取精细农业方式，种植高价值的加工型土豆。在甘肃景泰，双丰公司，采取滴灌的方式来种植大西洋土豆，取得了良好的经济效益。在甘肃酒泉和金昌等地，农民通过各种方式组织在一起，经过与百事公司的共同努力，现已达到为百事公司供应1万多吨的能力，2005年供应了13000吨。 百事公司成功治沙种豆也激励着众多治沙的企业家。治沙的经济效益问题一直是众多企业家最头痛的课题。如在内蒙古蹬口县乌兰布和沙区木雷滩，有一公司7年前从蹬口县人民政府获得了2万亩荒漠化土地的开发和使用权。7年来，该公司投资了2500多万元，开发建设沙区生态基地，种草种树，治沙造田。他们种植了杨树，种植了沙柳等固沙的植物，种植了枸杞、葡萄、玉米、蔬菜。但这些东西要不然只起固沙作用，没有经济价值，要不然就是批量少，形不成规模效益。眼看着巨资投进去，没有效益出来，继续治沙显得难以为继。 直到2005年，有两位百事公司的土豆供应商，租用了他们1000多亩荒沙地来种植土豆。这两个土豆供应商分别与百事公司鉴定了年供应1800吨和800吨土豆的供应合同。百事公司提供土豆种子和技术指导。他们按照百事公司的种植模式种植土豆，百事公司全部收购。
虽然由于气候方面的原因，2005年没有取得预期的经济效益，但这已给该公司和其他诸多有志于治沙的公司带来了新的启发。
与此同时，百事公司自身也在不断扩大原料基地。如在甘肃和内蒙，百事已经发展了5个这样的原料供应合作伙伴。可以说，百事治沙种豆成功在两方面都取得了放大效应，一方面，迅速扩大了原料基地，另一方面，也壮大了治沙改善环境的队伍。
但百事公司并不想成为一个种植专业户。“如果有可能，我们还是希望培养更多的本土供应商。”农场工作人员介绍。实际上，百事农场的示范作用已经在发挥潜移默化的作用。山东、内蒙古、甘肃等本土土豆产区，越来越多的种植者对于百事的这种模式产生了兴趣。史岳臣（百事中国老总）给记者算了一笔账：原来国内蔬菜用土豆产量每亩1吨左右，每吨价格只有500—600元；而百事公司提供的食品加工用土豆产量每亩可达2吨以上，收购价为1100元左右，农民每亩约可增收1600元。仅百事公司一年采购的土豆，就可为农民提供2800万元左右的收入。
成效
从1994年开始，百事公司投资近二千万美元在全国开展马铃薯种植项目，不仅为旗下品牌乐事等休闲食品提供了优质原料，而且促进了当地农民收入的提高和农村经济的发展，对于治理荒漠化和改造环境，也起到了积极的推动作用，减少了政府治理沙漠化问题的资金投入，节约了政府开支。百事土豆基地选址在一定程度上向中国西部倾斜，在一些地方土豆项目成为当地的扶贫项目，带动当地农民的增收。利用农业项目扶贫则是百事土豆农场的又一个重要示范意义。
其中内蒙古达拉特旗农场尤具标本意义。
达拉特旗农场占地一万余亩，全部是沙丘地。百事通过平整沙丘、种树植草、防风固沙和进行土壤改良，使荒漠沙地达到了土豆生产的基本要求，并且通过引入先进农业生产机械和技术、科学种植、打井喷灌、玉米土豆轮作，保证了土豆生产质量和产量。百事还在农场周边植树造林、修筑公路，帮助减少当地沙尘暴的影响。如今达拉特旗农场土豆亩产达2.8吨，超过了中国平均水平。昔日缈无人烟的荒漠，现已成为生机盎然的绿洲。
百事的农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距1，2公里就是农民的良田。大的沙尘暴可以把1万亩地一晚上吞没，很多农田是就是这样变成沙漠的。现在百事农场担当了帮农民挡沙的重任，处在沙漠的第一线对当地农民的耕地形成了一座保护墙。百事公司利用农田吞噬沙漠，为周边环境的改善做出了巨大贡献。
经过三年左右的改造，这些原来的沙漠都变成了现在的土豆高产田，土豆的产量由当初的亩产不到一吨，提高到最高产量达到3.4吨。现在这里种植的土豆平均亩产可达到2.8吨。这是优良品种加科学种植的结果，为百事的原料供应提供了保障。2003年百事所需的土豆原料有40%就是由自己种植提供的，比对外收购的成本低，为自身发展创造了更广阔的空间。
(三)附录：社会影响
这个从沙漠中拔地而起的农场，已经成为百事中国薯片生产的主要供应基地，更被百事公司奉为体现企业环保意识和社会责任的标本。
在沙漠中获取土豆原料，在改造沙漠为社会履行一份改善环境责任的同时，还获得了比市场收购还低的原料成本，增强了市场。
无论是在防沙还是在种植等方面都要耗费百事公司更多的精力和财力。但百事公司所看重的正是这种从沙漠到良田的改造过程。治沙还能获得经济效益，这的确是个高明的主意，一方面解决薯片生产的原材料，一方面防沙化也为百事公司在中国赢得更好的口碑。正如百
事公司总经理李春佳所言：“将专业优势与社会的某个问题结合起来，一方面能推动这一问题的解决、体现企业的社会责任心，另一方面能让企业本身从中获利，增强自己的竞争力。”
对于可持续发展的理解，百事公司认为，公司业务的可持续发展是建立在社会的可持续发展的基础之上的，没有社会的可持续发展，公司的可持续发展终将难以为继，而没有一个个公司对可持续发展的追求，社会的可持续发展也缺乏基础。
事实上，这种对社会、对环境负责任，对资源的节约，不仅仅体现在薯片生产的原料供应体系上，而是贯穿于薯片生产经营全过程。在薯片的生产过程中,要用到很多水来清洗土豆淀粉。虽然可以经过简单的化学处理就把水放掉，但百事却回收其中的淀粉，把用过的水再利用。设备投资增加了，但抽取的淀粉也能卖；水利用率提高了，废水处理的成本也降低了，减少了对环境的负担，最终经济和环境效益也都得以提高。 百事在沙漠中获取土豆原料，改善环境为社会履行责任的同时，还获得了比市场收购成本还低的原料，不仅增强了其市场竞争力，更重要的是形成了对环境负责任的责任竞争力，具有更强大的生命力和长远的社会意义，其理念贯穿于整个的薯片产业链，形成一个对环境、对社会、对股东负责任的产业链条，这条产业链条将比单纯的薯片生产的成本还要低，这就是责任竞争理念的效应，是责任竞争力的效益。
据报道，星巴克为保证种咖啡农民的收入，在非洲收购农民的咖啡时也是以合同的价格去收购，即使市场收购价远远低于合同价。而一些责任消费者愿意消费这份有责任的咖啡，纵然价格贵一些。有星巴克责任咖啡的消费者，就会有薯片的责任消费者。届时，百事公司努力经营，全力打造的责任竞争力的效应将会更加深远。
二、讨论思考题
1：你认为百事可乐公司是如何完成企业所承担社会责任的？
2：有人说承担社会责任和企业完成自身的经济目标是矛盾的，从百事可乐公司的案例中，你如何看待这个问题？
3：通过这个案例，如何看待百事可乐公司的企业文化？国内企业如何建立和完善自身企业文化？
三、案例导读
（1）教学用途
本案例适用于有关《企业文化》、《战略管理》等课程内容的教学讨论，要求学员就“百事可乐公司在完成以及扩大自身经济效益的同时，承担相应的社会责任，既带领沙漠周围的农民发展致富，又扩大了市场份额和在公众心目中的影响力，可谓“一箭多雕”，通过该案例的分析，对百事可乐企业文化进行深层次的解读”，进行分析、决策和对案例企业决策和行为的评价。
（2）讨论思考题
企业社会责任是一个丰富并具有结构性的体系，就像一组同心圆。其核心层是企业自身，包括企业所提供的产品或服务的质量、向国家交纳的赋税、所承担的保护职工健康和确保职工待遇的责任。中层涉及到企业所处的行业，包括企业科技创新的能力，在生产过程中节约能源、保护环境的意识和行动，承担起行业可持续发展的责任。这一体系的外围最终扩展到社会层面，即企业对社会发展所承担的责任，树立改善全球性问题的意识并付诸行动，这些问题包括消除贫困、环境保护、改善健康、支持教育等方面。这些庞杂而细致的内容，组成
了我们所谈论的企业社会责任这一概念，然而经常为人们所提及的是处于外围的企业对社会所作出的贡献，譬如企业的慈善之举和公益活动。这就像一个球体在阳光下所展露的高光部分，而公共关系与企业社会责任的交集也往往被聚焦于这一点。公共关系的任务被定位为宣传，即把企业的慈善、公益之举通过公关运作传播出去，从而塑造企业的品牌形象。
深切地关注人的需求并且致力于为人的发展提供条件。这将成为企业履行其社会责任的一个基本的出发点，对于其间的公关运作而言亦是如此。公关公司在参与企业社会责任建设的过程中，不应简单化和孤立化地进行活动策划，仅仅锁定几次扶贫或捐赠，而应从企业整体考虑，正如上面所提到的企业社会责任的同心圆，贯穿其核心、中层和外围的是企业自身的规范、对行业发展的贡献以及企业为解决社会性问题所作出的努力，通过深入地沟通与分析，提出企业社会责任的目标，并将这一目标融入企业文化之中，找到企业准确的定位，帮助企业在品牌建设和员工关系管理等方面获得更大的收益。
在进行企业品牌建设的同时也应有意识地融入企业社会责任的理念，塑造企业勇于承担社会责任的形象。
经济责任是基础，道德责任是补充。企业作为经济组织，其最基本的使命就是生产、销售商品或提供服务来获取利润， 这是公司存在的根本宗旨。美国经济学家哈耶克也曾指出，公司的首要职责就是提高效率，赚取利润。如果不这样的话就会损害公司、股东和全社会的利益。尽管公司的社会使命在于经济方面，但它必须顾及社会的愿望和反映，遵守法律规范，尊重社会道德准则。
法律即使对公司社会责任作了规定， 公司也不会不计成本地“利他”， 承担社会责任。公司会对它的每一行为作出“ 成本——收益”分析， 对未来可预测的客观成本与收益的变化作出反应。公司的所有者与经营者就是承担起盈利目标之外所谓的“社会责任”，这也不是公司无私的、主动的利他行为，其任何行为都是为了取得最大效用或利益。
马克思曾经说过：“资本来到世间， 从头到脚， 每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。”他还引用《评论家季刊》的话说：“一旦有适当的利润，资本就大胆起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用；有20%的利润，它就活跃起来；有50%的利润，它就铤而走险；为了100%的利润，它就敢践踏人间的一切法律；有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”马克思的这段论述，充分说明公司为了追求利润而不择手段的程度。由此我们可以这样认为， 公司所谓的“社会责任”并不是公司的利他行为， 而是公司在追求自身利益最大化时所表现出的“外部性”。公司仅具有经济功能，公司的经济价值取向至高无上，法律制定的经济本质就是交易成本的节约。而在法律的制度安排下，随着遵守法律所带来的成本与收益的变化，公司决定是否承担所谓的“社会责任”。虽然一些公司特别是大的国际性公司也标榜自己的“社会责任”，但是其实质是为了追求更多的自身利益。公司的一些行为产生了看似利他的效果，其实这种“利他”是公司行为的外部性。从公司自身的生存和发展来看，公司没有动力无私地、纯粹地承担所谓的社会责任，而只能将最大化其收益作为唯一的经营目标。公司做出的承担所谓“社会责任”的利他行为，实际上是公司在分析了成本与收益后所做的利己行为。
(3)分析工具――企业社会责任三角模型
责任三角模型包括三个层级，每一层级之间用一条虚线分开，最上面一个层级又用一条波浪线分为两部分。三角形的两边都有一条箭头朝下的垂线。左面的垂线顺着箭头往下说明对企业社会责任性行为的供给的强制性力量的增强，往上则减弱，这样就可以看到:最下面层级的强制性最强，而越往上则越弱;右面的垂线越往下，说明基础性越强，往上说明基础性越弱，即下面的层级相比上面的层级更是一个社会企业社会责任性行为的供给基础。三角形的形状表示，随着从下往上逐渐变小的层级，企业社会责任性行为的供给逐渐减少。
最下面一个层级我们称之为法规层级，正如左边的垂线所表示，这一层级对企业社会责任性行为的供给的强制性最强，在这一层级上企业是严格按照法律和规章的规定行事的，属于服从性的行为。通过强制企业进行某些社会投人，例如控制污水和废气的排放，整个社会的福利得到了增长。同时，企业履行这一层级上法律与规章的要求也保护了股东的利益。由于这一层级强制性与双赢性，法规层级构成了企业社会责任性行为的供应基础，一个社会绝大多数企业社会责任行为都是由这一层级提供的，这一点也正如右边的垂线所表示的，即法规层级的基础性最强。
第二个层级称之为标准层级，其中的企业社会责任行为则属于依从性行为，是按照社会风俗习惯(可称为社会标准)、行业标准行事的。虽然风俗、习惯和标准不会对企业的社会责任行为的供给产生如法律般的硬性要求，而且有时风俗、习惯和标准也是可以改变的，但大多数情况下如果不依从行事的话，企业就可能得不到消费者的认可或从市场的竞争中被排挤出去，所以企业一般都会选择依从行事。这样，与法规层级相似，这些依从性的行为既使社会受益，又保护了股东的利益。但是，由于这一层级对企业的强制性有所减弱，使得它的基础性作用就不如法规层级那么重要。
最上面一个层级是战略与道义层级，图中用一条波浪线将其分为战略区与道义区两个部分，左边称为战略区，右边称为道义区。从两条垂线上看，这一层级的强制性与基础性都是最弱的。战略区包括的行为是那些管理者基于战略意义上的考虑而采取的行动。在这一区域的行动尽管有些冒险，却是由公司的管理者基于追求利润的战略来进行抉择的，是对消费者、竞争者、雇员、法律等内外部压力所做的积极的反应，从长期意义上讲能够增加股东财富。当其他企业也纷纷仿效这一革新行为时，个别企业在战略区的社会责任性行为就会趋于向下方层级转移，甚至这一实践会成为一项标准。
右边道义区中包括的行为是管理者基于其自身的价值判断而实施的行为。这些行为是由管理者的道义责任决定的，较少考虑是否与股东的利益相悖，而且从短期角度看，是偏离利润最大化目标的。这一半区的企业行为对社会比对企业更为有利，这就对企业的这种行为产生了一种十分重要的阻碍作用。战略区与道义区用一条波浪线分开，说明两者之间的界限是很难划分的。由于这种难区分性和结果的不确定性，管理者鉴于个人声望和社会形象，往往会在行为选择时更加倾向于道德区。从这个角度看，在两权分离的现代公司中，企业偏离利润最大化目标而更多选择道义目标应是常态。把法 规 层 级、标准层级、战略与道义层级分开的是两道虚线，虚线的意义是同时代表着可渗透性与可移动性两个性质，这意味着层级之间是可以相互渗透与移动的。可渗透性是指一些原本处于一个层级的行为可以变成另一个层级的行为。可移动性是指这两条线不是固定的，在发展良好的经济中它们更趋于在时间通道中不断上移，新的社会福利成为标准甚至是法律。同样，陷人困境的经济形势也可能使这两条线下降。运行困难的经济所带来的压力会削弱标准，在某种程度上甚至会削弱支持整个社会责任的法律基础。
最后，在不同的国家责任三角模型中，层级以及层级之间的比例也不是一成不变的。一国的模型大小与该国整体经济发展程度相关，这是因为有限的经济容量难以支撑起人们美好的愿望。在发达的经济中，层级本身是深厚而坚实的，在落后的经济中则是浅薄而脆弱的。 通过三角模型，可以从中看出，百事公司虽是出于公司战略出发在沙漠种植土豆，受到社会的强制性小，但在实现自身经济收益的同时，更是帮助沙漠周围的农民发展致富，赢得了市场，社会的基础性也增强，也反应了三角模型中不同层级是可以相互转化和相互渗透的特性。
（4）关键要点
在商业模式呼唤创造性的时代，如何创新企业社会责任的履行方式也成为企业和公关人士的一个挑战。慈善义举，譬如资金和物资的捐助往往是企业的首选，然而这些活动却常常点到为止，停留在光鲜的捐赠仪式和隆重的新闻发布会上，造成一种炫耀而且泛滥的印象，即企业用钱买了一个名声。社会公众的愿望是看到企业拿出真正的诚意来，不仅付出金钱，而且愿意投入智慧、时间与精力。由此对企业提出的挑战是做出实质性的工作，并且形成一个持续的具有生产力的策划和执行过程。就像中国的古语所言“授之以鱼，不如授之以渔”。百事在内蒙古种植土豆的案例即是一个很好的注解。
百事通过修路、种草植树、防风固沙等一系列工作，创造了种植土豆的条件。近万亩的土豆种植基地处于沙漠的最前沿，与其相距1.2公里就是农民的良田。百事农场担当了挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。同时，越来越多的当地农民成为达旗农场的雇工，学习土豆的种植技术，甚至成为百事公司的供应商。百事的初衷只是为解决自身的原料供应问题，而治沙种植的模式为当地寻找到一条可持续治理的方法。
【参考文献】
1. 百事公司让“沙漠变良田” [EB/OL].
http://www.ic98.com/info/shipin/25/2007822/14673.Html. 2007－08－22
2. 百事食品公司 小土豆成就大事业[EB/OL].
http://www.fvchina.com/new/detail.asp?id=13053 2006－1－17
3. 陈志昂，陆伟.企业社会责任三角模型[J].经济与管理.2003（11），60－61