第25卷第1期2004年3月
大连理工大学学报(社会科学版)
JournalofDalianUniversityofTechnology(SocialSciences)
Vol.25,No.1Mar.2004
全面创新之道
——海尔集团技术创新管理案例分析
许庆瑞, 朱 凌, 郑 刚, 王方瑞
(浙江大学创新与发展研究中心,浙江杭州310027)
摘 要:新的经济竞争环境中,如何通过管理理念和管理手段的创新提高企业绩效,使企业在获取核心能力的基础上实现基业常青,是所有企业都在追求的最高目标。文章在提出和分析创新困境之后,梳理了技术创新管理的发展脉络,并基于对典型创新企业——海尔案例的深入调研和分析,提出创新管理的新范式——全面创新管理(TIM),阐释了进行有效技术创新的企业各项要素的创新和协同匹配,为我国企业的技术创新脱离困境、实现真正创新指点了发展方向和路径。最后向我国企业提出建议:只有全面掌握TIM的管理理念和方法并付诸实施,我们才能尽快缩小同国际先进企业之间的差距。
关键词:全面创新管理(TIM);技术创新;管理理念 中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1008-407X(2004)01-0006-05
Thewaytototalinnovationmanagement
——ThecasestudyoftechnologyinnovationmanagementofHaiergroup
XUQing-rui, ZHULing, ZHENGGang, WANGFang-rui
(CenterofInnovation&DevelopmentResearch,ZhejingUniversity,Hangzhou310027,China)
:Intheneweconomicandcompetitivecircumstances,howtogainhigherperformanceofenterprisesAbstract
throughtheinnovationmanagementtheory&managementinstrumentsandhowtorealizethecompanies'eternaldevelopmentbasedcorecompetencearethehighesttargetsofcompaniesallovertheworld.Afterpointingoutandanalyzingthe“innovationdilemma”,thispapersummarizesthedevelopingroutinesoftechnologyinnovationmanagement.Afterin-depthinvestigationandanalysesonHaiergroup,theauthorsputforwardforthefirsttimeanewparadigmofinnovationmanagement—totalinnovationmanagement(TIM).Thispaperexplainstheelementsinnovationandtheirsynergicrelationshipincompanies'innovationmanagement,providesthedevelopingdirectionandroutinesforthetechnologyinnovationmanagement.Atlast,theysuggestthatonlybygraspingTIMtheoryanditsmanagementinstrumentsandreallyadoptingtheminthecompany,willthegapbetweenChinesecompaniesandinternationaladvancedcompaniesbeshortenedassoonaspossible.
Keywords:totalinnovationmanagement(TIM);technologyinnovation;managementtheory
收稿日期:2003-11-28
基金项目:国家自然科学基金项目(70372018)
作者简介:许庆瑞(1930-),男,江苏常州人,教授,主要从事技术创新管理研究;朱凌(1977-),女,河南新乡人,浙江大学创新与发展研究中
心博士研究生,研究方向为技术创新管理;郑刚(1975-),男,山东泰安人,博士,讲师,主要从事科技管理、电子商务研究。
第1期
许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞:全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析·7·
技术、组织、制度、管理、文化等进行综合性创新研究;
一、研究背景
企业应如何在创新实践中突破管理的瓶颈?如何通过技术创新的有效实施提高绩效?创新困境的问题在困扰了20世纪80～90年代的美国企业之后,如今又成为我国企业的难题摆在了实践家与研究者的面前。
创新困境的出现有其历史原因:我国企业长期以来对技术创新重视不足,大多数企业技术创新投入持续偏低,导致企业技术能力基础较薄弱,水平和层次较低。还有更重要的新的突出问题:很大一部分企业孤立地抓技术创新,忽视了非技术因素对技术创新的协同和制约作用,导致技术创新项目绩效不佳。
国外研究资料表明,只注意抓研发中心建设而忽视其他非技术因素的企业中,仅有约25%的企业取得较好的绩效。正是认识到这一点,最近OECD关于技术创新政策的奥斯陆手册修订中也将增加非技术因素的指标。而且,大量的调查研究也表明:很多技术创新项目没有实现预期效益,主要原因不在于技术因素,而是源于企业的战略、文化、组织结构、制度(包括产权、激励制度等)、人力资源管理等非技术因素。国内外一些先进的企业已经认识到技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要素间的有效协同。
不妨回顾一下创新管理理论的发展历程:自1912年美国学者约瑟夫·熊彼特提出“创新”的概念以来,其理论发展已先后经历了四代。从最初的个体创新(Longrish;Marquis,20世纪40～50年代),组织驱动的创新(Roberts,60～70年代),外部创新源理论(vonHippel,80年代);发展到组合创新(Menke,许庆瑞,郭斌等,80～90年代)、二次创新理论(吴晓波,90年代)。当今国际技术创新理论前沿大致可以分成两大类:基于创新源的创新管理理论和基于系统观的创新理论发展趋势。
近年来以创新源为基础的研究成果有24/7创新、流程创新、人人都是创新者、价值链创新。一些学者指出,在技术创新中各种要素的集成是保证技术创新效果的重要条件。R.Bean指出创新要作为一项事业(business),进行各方面的创新。一些学者认为:企业外包、战略联盟等组织形式的出现促进了研发、制造、营销等的全球化。
,Janszen认为企业创新是一个复杂性自适应系统(CAS),系统行为无法用简单办法从早期行为中推断出来;T.Peters认为要提高创新绩效必须由“框式思考”向“线式思考”转变,即注重系统各要素间的关系。近年来一些学者还探讨了企业创新系统的概念与内涵,但其理论仍偏向宏观,如国家或区域创新系统的研究,对于企业内部创新系统仍停留在定性研究上,且研究方法不够严谨和科学,与基于创新源的创新理论的研究联系不紧密,无法应用于企业的实际创新管理过程,因此目前的企业创新系统理论仍处于理论探索阶段。
正如创新管理专家R.Tucker对当前创新理论现状的评述:目前企业实际创新管理是零碎的、非系统的和非连续的,且游离于企业管理过程之外。
从创新管理理论的发展与现状可以看出,不仅企业需要全新理论来指导研发管理,研究者也需要重新深入企业,调查具有高创新绩效企业的管理背景,摸索新的具有普适意义的管理理念与方法,更好地指导大多数企业的研发与技术创新工作。本研究就是在这一思考中应运而生,选取的创新案例企业为中国海尔集团。
二、研究方法
本文主要研究方法是访谈、跟踪研究、数据收集和分析等。
访谈:海尔员工的实践和高层管理者的试验性活动是本研究的主要支持来源。现任海尔集团副总裁、中央研究院院长喻子达,从1988年加盟海尔以来,目睹了海尔的发展,对海尔的技术和管理创新有深刻的切身经验,为我们提供了大量一手资料。
跟踪研究:许庆瑞教授和中心研究人员对海尔进行了长达10年的跟踪研究。创新与发展研究中心的博士研究生自1994年以来多次到海尔本部对海尔的创新管理活动进行跟踪调研。
数据收集和分析:研究人员收集和调查了海尔许多非公开资料,如员工手册、海尔时报等资料和数据,在此基础上分析了海尔的发展和业绩。海尔网站(www.haier.com)、一些关于海尔的著作、杂志文章和新闻条目等也是本研究的重要数据来源。
本研究中有海尔集团的许多高层和中层管理者参,
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技术创新,从而创造独一无二的或是具备更优性能的
三、海尔成功之道
依据2002年企业营收排序,海尔集团以711亿元的营收荣登第17届中国电子百强首位。海尔的711亿元营收是17年前首位的125倍,是第一届百强所有企业营收的6倍。中国电子信息产业的企业巨鳄已经产生,而相对于国际500强企业,500强的底线是100亿美元,海尔似乎让人们看到了制造企业进入世界500强的希望。18年来,海尔集团保持了平均79%的高速稳定增长。由于海尔集团的惊人增长和瞩目业绩,海尔在中国企业界乃至全球经济圈中创造的“海尔神话”近年来已成为企业家和研究者关注的热点,研究的角度、观点众多,甚而正驳不一,本文不再赘述。
从技术创新管理的角度来看,我们认为,海尔的成功源于一种“全面”的管理理念,这一理念主导着这个企业健康、持续的发展方向。经过对文献和调研结果的分析可知:海尔在长期实践中形成了独特的创新之道,1999年以来,为适应新经济和激烈的市场竞争,加快响应市场速度以满足顾客的个性化需求,提高创新绩效,海尔逐步实施了以全员创新和全时空创新为主要特色,以战略和市场导向、管理制度、组织结构等的创新和有效协同为基础的创新管理(本文将之称为“全面创新管理”范式),取得了显著成效,大大提高了海尔的核心能力和市场竞争力。
对于技术创新出现的困境,海尔的境况却不然。因为其研发部门总是能取得较好业绩:能在市场出现大量需求之前,运用前瞻性的眼光获取创新思路,且能长久以来不断出新,这不能不说是其创新管理的一项突破。而这项突破,据我们调查和分析,并非一招一式(仅抓企业的技术因素)之功,而是企业从战略、文化、组织制度、管理等全方位齐抓共管所获的成效。
1.技术创新平台
海尔技术创新的成功有两个坚实的基础:对技术资源的充分利用和整合--通过有效利用外力,实现自主开发与借力开发相结合,在世界范围内建立庞大的外部创新网络,对海尔的科研体系形成强大支撑;同时,大力开展群众创新活动,塑造创新型的文化氛围,并通过有效整合各部门、全体员工的创新形成海尔创新的坚实基础。
(1)技术创新自身在能力和规模上的不断升级
以生产制造为主的企业,如果只从技术的角度考虑新品来吸引和占领市场。因此,在对世界尖端技术的跟进和研制上,海尔毫不懈怠,并致力于对技术“超前性”的把握:因为超前性是培植新的增长点、向多元化发展的基础。超前研究方面,海尔建有11个超前技术研究所及有关实验室。通过该子系统开发与集团发展密切相关的超前5～10年的基础研究项目和应用技术项目,为其技术在能力上的不断升级储备技术资本。
海尔技术创新能力和规模不断实现升级,其更成功的实施方案则是通过构建特有的网络状金字塔型的技术创新组织体系,有效地利用和整合外力。在海尔集团内部,海尔集团技术创新体系由中央研究院、产品开发中心、生产手段开发中心、产品质量监测中心构成。庞大的外部创新网络包括:国际化的科技开发网络、全球范围的人才网络和全球范围的信息网络。通过遍布欧、美、亚各国的设计分部,实现了全方位利用世界各地的设计资源,为海尔产品的本地化设计开发创造了条件;通过常年与国内著名科研院所和国际专家的密切联系,构筑了全球范围的人才网络;信息的支持对于获取最新科技资料、全球各地的需求也很重要,因此,海尔在各国的中心销售城市都设立了信息分中心,方便自己能够动态及时地获取全球信息资源。
通过从软、硬件方面建设,海尔的产品才能够不断且灵活地驰骋市场,才能够做到市场有所需,技术立刻就能供应上,急市场之所急,创市场之所需。在全国上下抗非典的这一非常时期,海尔同样用完备的技术能力为市场献上了急需品:如海尔纳米光催化冰箱、海尔“三保险”家庭中央空调、海尔“双力消毒”滚筒洗衣机的及时推出,不仅为家庭的卫生和健康上了保险,而且为医疗机构奉上了贴心的产品和服务。
(2)创新型文化建设推进全员创新
海尔的文化建设及其绩效无疑是非常成功的:已经步入了哈佛的工商管理课堂。这里对海尔以独特的文化无形资产激活“休克鱼”有形资产的事例不再详述,仅就其创新型文化氛围对技术创新的有力支撑做一要点分析:
海尔的创新型文化氛围对于企业创新的成功之处在于造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工,通过对企业内部(包括海外设点的企业)人力资源的挖掘和整合,把企业创新的难题通过无形的任务分解,化整为零到每位员工身上,激发员工从各角度开发思路,提供了许多极具市场潜力的创新契机。而对企业而言,有,”
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许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞:全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析
满活力。
(2)战略导向
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童”洗衣机的研制开发都是非常生动的例子
。
战略是控制企业发展的方向盘,拥有一种高瞻远瞩的创新型战略导向是海尔能不断积蓄创新实力并有计划地将之转化为企业未来发展基础的动力所在。
创海尔名牌——多元化扩张——向国际化进军一路走来,海尔的研发部门在不断完成市场导向的研制任务时,严格遵循战略轨迹,在名牌阶段和多元化扩张阶段,储备技术能力,蓄势待发,为最终打入国际市场、成为国际名牌先积聚了赢得竞争优势的核心能力。
图1 技术创新平台示意图
从国内市场走向国际市场,是接受更多、更高要求
的顾客检验的一项大挑战,能否在全球范围的竞争中不倒,关键是要看产品是否有过硬的质量和先进的性能。海尔的国际战略导向一方面为企业的发展造
3.创新的保障机制
任何一种过程,不论是技术创新管理的过程,抑或是企业的整体发展过程,或多或少都会出现和发展阶段相脱节的管理制度上的弊病、和新环境不相适应的组织结构等问题,这是一种
(1)管理制度创新
如今,海尔的OEC等管理模式在业内脍炙人口,但其核心思想却并不一定为他人理解,我们认为,这体现了“人本管理”理念。通过严格的制度管理,并赋予每种行为的具体意义,使员工在履行企业义务、成为真正的海尔人的同时,获得了自身素质的提高,培育了工作能力、创新意识和不断创新的能力,同时使个人的规范行为成为企业高效运行的基础。海尔人在管理与被管理的过程中实现了个人发展与企业成长的互动。但是,仅有OEC还不够,管理水平到了一个阶段,出现了问题,仍需创新,所以,张瑞敏创造性地推出并实施SST市场链管理制度,把OEC中培育的员工螺丝钉精神提升,使员工的自主创新精神进一步加强,实现“人人都是SBU”。在强调员工主人翁精神的同时,又一次推动企业的管理进程,使企业管理水平与发展阶段不断吻合、相互促进,实现企业目标。
?2.创新导向
海尔张瑞敏首席的一句话非常简单,但也道出了一个企业创新至关重要的命题:创新就是创造有价值的定单,也就是技术创新与市场如何结合的问题。在研发管理理论中,技术创新要和市场需求相结合是一个早已公认的模式。因为从根本上讲,企业只有在市场上占有一席之地,才能够生存、发展;企业所有行为的根本目的就是能在市场竞争中获利。研发部门如果研制的是没有市场需求的产品,那么就只是在浪费企业生存发展的资源。但对于我国经营机制陈旧的一些大中型制造企业来说,这一理论聊胜于无。因为企业机制不灵活,市场化意识不强,对企业的发展方向也不甚明了,所以在企业中处于孤立地位的技术创新该何去何从当然就成为一个难题了。海尔在这一点上做得很好,值得同类型生产制造厂家借鉴。
(1)市场导向
为了培养员工的市场意识,海尔从1998年就开始推出“内部模拟市场化”,继而是市场链SST(索酬、索赔、跳闸)机制。通过内部市场链,使得上下工序间成为市场关系,人人直接面对市场,人人成为经营自我的主体。
该机制的核心理念是将外部竞争环境转移到内部来,使每一个人不再对他的上级负责,而是对他的市场负责。人人都有一个市场,人与人之间的关系是一种市场关系,而下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场,每一个员工都是上道工序的市场。这条市场链运行产生的结果即是企业每位员工都与
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工有不断的创新激情?其人本观管理很好地回答了这一问题。
(2)流程再造
如何保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力?海尔认为企业的组织形式要不断打破旧的,建立新的;不断调整,不断适应,始终处于一种有序的非平衡状态,适应企业不同的发展阶段,其宗旨即是绝不让旧的组织结构制约需要新环境的企业创新行为。纵观海尔组织创新的过程,可分为三个阶段:
第一阶段:直线职能制(1984～1991)。该阶段海尔用7年的时间做好冰箱品牌,使得海尔冰箱家喻户晓。该时期海尔主要通过直线职能制组织结构形式来实施全面质量管理。
第二阶段:事业本部制(1992～1998)。进入多元化发展阶段,随着产品业务领域和规模的日益扩大,直线职能制已经日益显得力不从心,于是海尔采用了事业本部制,也称“联合舰队”制。
第三阶段:基于流程的扁平化组织结构(1999至今)。自1999年,海尔对其原组织机构再次“革命”,以订单信息流为中心进行了业务流程再造。企业的全部工作都必须围绕订单来做。业务流程再造使组织结构更加扁平化、信息化,成立了物流、资金流、商流、海外四个推进本部,通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源,形成了以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行新机制。通过流程网络型组织结构的建立,海尔集团基本上实现了与客户间的零距离,从而为海尔赢得了更高的竞争力。
4.“全面创新管理”观
从上述分析中可知,海尔的技术创新之所以未落入“困境”之阖,获得成功,是在不断提升企业自身技术能力的同时,基于有导向、有保障的协同创新机制,成功培育了创新契机,继而才实现了高创新绩效。这一管理模式并非一朝一夕构筑,而是海尔在具有创新特性管理思路的指引下,逐渐摸索走出的成功之路。
海尔在全面创新管理的过程中,体现出三点特征:(1)整体性:全面创新管理是一项系统工程,需要各部门、各要素协调配合才能完成。
(2)广泛性:创新活动渗透到组织的每个流程、每件事、每位员工、每处角落。
(3)主导性:强调创新活动在企业经营活动中的主导地位,并制定公司必须遵循的准则。
全面创新管理(TotalInnovationManagement:T理模式并非任何企业都能克隆,但其全面协同、系统化管理的理念却是每个企业都可借鉴的有效内核,我们推出的TIM理论也正是对这一核心理念和其协作创新机制的推广。具体到每个企业,都应该在把握理论运作的基础上,走自己独特的创新之路,是为“创新”。
四、结论与展望
TIM将会使企业的创新管理步入崭新阶段,使创新成为企业增强核心能力、提高国际竞争力的关键,对于创新能力普遍较弱的中国企业来说,尽快掌握TIM的精髓并付诸实施是尽快缩小与国际先进企业差距的重要途径。值得注意的是,目前我国大多数企业技术创新能力薄弱,仍处在传统的创新管理模式下,未从根本上意识到创新管理模式更新的重要性和紧迫性。而且,当前TIM理论与实践在国内外都还处于起步阶段,其运作机制也需不断完善。本文只提出了初步思路和框架,我们希望本研究成果能成为TIM后续研究的基础。正如40多年前全面质量管理(TQM)的提出掀起了企业质量管理的革命性变革,大大提高企业的竞争力一样,我们也希望TIM的提出能够在企业掀起全面创新的热潮,使全面创新的观念深入人心,并使创新成为企业每一部门和员工的必备能力和DNA。参考文献:
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London.:MacMillanPress,2000.[2]ERICVH.ThesourcesofInnovation[M].NewYork:
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JohnWiley,1997.
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大连理工大学学报(社会科学版)
JournalofDalianUniversityofTechnology(SocialSciences)
Vol.25,No.1Mar.2004
全面创新之道
——海尔集团技术创新管理案例分析
许庆瑞, 朱 凌, 郑 刚, 王方瑞
(浙江大学创新与发展研究中心,浙江杭州310027)
摘 要:新的经济竞争环境中,如何通过管理理念和管理手段的创新提高企业绩效,使企业在获取核心能力的基础上实现基业常青,是所有企业都在追求的最高目标。文章在提出和分析创新困境之后,梳理了技术创新管理的发展脉络,并基于对典型创新企业——海尔案例的深入调研和分析,提出创新管理的新范式——全面创新管理(TIM),阐释了进行有效技术创新的企业各项要素的创新和协同匹配,为我国企业的技术创新脱离困境、实现真正创新指点了发展方向和路径。最后向我国企业提出建议:只有全面掌握TIM的管理理念和方法并付诸实施,我们才能尽快缩小同国际先进企业之间的差距。
关键词:全面创新管理(TIM);技术创新;管理理念 中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1008-407X(2004)01-0006-05
Thewaytototalinnovationmanagement
——ThecasestudyoftechnologyinnovationmanagementofHaiergroup
XUQing-rui, ZHULing, ZHENGGang, WANGFang-rui
(CenterofInnovation&DevelopmentResearch,ZhejingUniversity,Hangzhou310027,China)
:Intheneweconomicandcompetitivecircumstances,howtogainhigherperformanceofenterprisesAbstract
throughtheinnovationmanagementtheory&managementinstrumentsandhowtorealizethecompanies'eternaldevelopmentbasedcorecompetencearethehighesttargetsofcompaniesallovertheworld.Afterpointingoutandanalyzingthe“innovationdilemma”,thispapersummarizesthedevelopingroutinesoftechnologyinnovationmanagement.Afterin-depthinvestigationandanalysesonHaiergroup,theauthorsputforwardforthefirsttimeanewparadigmofinnovationmanagement—totalinnovationmanagement(TIM).Thispaperexplainstheelementsinnovationandtheirsynergicrelationshipincompanies'innovationmanagement,providesthedevelopingdirectionandroutinesforthetechnologyinnovationmanagement.Atlast,theysuggestthatonlybygraspingTIMtheoryanditsmanagementinstrumentsandreallyadoptingtheminthecompany,willthegapbetweenChinesecompaniesandinternationaladvancedcompaniesbeshortenedassoonaspossible.
Keywords:totalinnovationmanagement(TIM);technologyinnovation;managementtheory
收稿日期:2003-11-28
基金项目:国家自然科学基金项目(70372018)
作者简介:许庆瑞(1930-),男,江苏常州人,教授,主要从事技术创新管理研究;朱凌(1977-),女,河南新乡人,浙江大学创新与发展研究中
心博士研究生,研究方向为技术创新管理;郑刚(1975-),男,山东泰安人,博士,讲师,主要从事科技管理、电子商务研究。
第1期
许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞:全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析·7·
技术、组织、制度、管理、文化等进行综合性创新研究;
一、研究背景
企业应如何在创新实践中突破管理的瓶颈?如何通过技术创新的有效实施提高绩效?创新困境的问题在困扰了20世纪80～90年代的美国企业之后,如今又成为我国企业的难题摆在了实践家与研究者的面前。
创新困境的出现有其历史原因:我国企业长期以来对技术创新重视不足,大多数企业技术创新投入持续偏低,导致企业技术能力基础较薄弱,水平和层次较低。还有更重要的新的突出问题:很大一部分企业孤立地抓技术创新,忽视了非技术因素对技术创新的协同和制约作用,导致技术创新项目绩效不佳。
国外研究资料表明,只注意抓研发中心建设而忽视其他非技术因素的企业中,仅有约25%的企业取得较好的绩效。正是认识到这一点,最近OECD关于技术创新政策的奥斯陆手册修订中也将增加非技术因素的指标。而且,大量的调查研究也表明:很多技术创新项目没有实现预期效益,主要原因不在于技术因素,而是源于企业的战略、文化、组织结构、制度(包括产权、激励制度等)、人力资源管理等非技术因素。国内外一些先进的企业已经认识到技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要素间的有效协同。
不妨回顾一下创新管理理论的发展历程:自1912年美国学者约瑟夫·熊彼特提出“创新”的概念以来,其理论发展已先后经历了四代。从最初的个体创新(Longrish;Marquis,20世纪40～50年代),组织驱动的创新(Roberts,60～70年代),外部创新源理论(vonHippel,80年代);发展到组合创新(Menke,许庆瑞,郭斌等,80～90年代)、二次创新理论(吴晓波,90年代)。当今国际技术创新理论前沿大致可以分成两大类:基于创新源的创新管理理论和基于系统观的创新理论发展趋势。
近年来以创新源为基础的研究成果有24/7创新、流程创新、人人都是创新者、价值链创新。一些学者指出,在技术创新中各种要素的集成是保证技术创新效果的重要条件。R.Bean指出创新要作为一项事业(business),进行各方面的创新。一些学者认为:企业外包、战略联盟等组织形式的出现促进了研发、制造、营销等的全球化。
,Janszen认为企业创新是一个复杂性自适应系统(CAS),系统行为无法用简单办法从早期行为中推断出来;T.Peters认为要提高创新绩效必须由“框式思考”向“线式思考”转变,即注重系统各要素间的关系。近年来一些学者还探讨了企业创新系统的概念与内涵,但其理论仍偏向宏观,如国家或区域创新系统的研究,对于企业内部创新系统仍停留在定性研究上,且研究方法不够严谨和科学,与基于创新源的创新理论的研究联系不紧密,无法应用于企业的实际创新管理过程,因此目前的企业创新系统理论仍处于理论探索阶段。
正如创新管理专家R.Tucker对当前创新理论现状的评述:目前企业实际创新管理是零碎的、非系统的和非连续的,且游离于企业管理过程之外。
从创新管理理论的发展与现状可以看出,不仅企业需要全新理论来指导研发管理,研究者也需要重新深入企业,调查具有高创新绩效企业的管理背景,摸索新的具有普适意义的管理理念与方法,更好地指导大多数企业的研发与技术创新工作。本研究就是在这一思考中应运而生,选取的创新案例企业为中国海尔集团。
二、研究方法
本文主要研究方法是访谈、跟踪研究、数据收集和分析等。
访谈:海尔员工的实践和高层管理者的试验性活动是本研究的主要支持来源。现任海尔集团副总裁、中央研究院院长喻子达,从1988年加盟海尔以来,目睹了海尔的发展,对海尔的技术和管理创新有深刻的切身经验,为我们提供了大量一手资料。
跟踪研究:许庆瑞教授和中心研究人员对海尔进行了长达10年的跟踪研究。创新与发展研究中心的博士研究生自1994年以来多次到海尔本部对海尔的创新管理活动进行跟踪调研。
数据收集和分析:研究人员收集和调查了海尔许多非公开资料,如员工手册、海尔时报等资料和数据,在此基础上分析了海尔的发展和业绩。海尔网站(www.haier.com)、一些关于海尔的著作、杂志文章和新闻条目等也是本研究的重要数据来源。
本研究中有海尔集团的许多高层和中层管理者参,
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技术创新,从而创造独一无二的或是具备更优性能的
三、海尔成功之道
依据2002年企业营收排序,海尔集团以711亿元的营收荣登第17届中国电子百强首位。海尔的711亿元营收是17年前首位的125倍,是第一届百强所有企业营收的6倍。中国电子信息产业的企业巨鳄已经产生,而相对于国际500强企业,500强的底线是100亿美元,海尔似乎让人们看到了制造企业进入世界500强的希望。18年来,海尔集团保持了平均79%的高速稳定增长。由于海尔集团的惊人增长和瞩目业绩,海尔在中国企业界乃至全球经济圈中创造的“海尔神话”近年来已成为企业家和研究者关注的热点,研究的角度、观点众多,甚而正驳不一,本文不再赘述。
从技术创新管理的角度来看,我们认为,海尔的成功源于一种“全面”的管理理念,这一理念主导着这个企业健康、持续的发展方向。经过对文献和调研结果的分析可知:海尔在长期实践中形成了独特的创新之道,1999年以来,为适应新经济和激烈的市场竞争,加快响应市场速度以满足顾客的个性化需求,提高创新绩效,海尔逐步实施了以全员创新和全时空创新为主要特色,以战略和市场导向、管理制度、组织结构等的创新和有效协同为基础的创新管理(本文将之称为“全面创新管理”范式),取得了显著成效,大大提高了海尔的核心能力和市场竞争力。
对于技术创新出现的困境,海尔的境况却不然。因为其研发部门总是能取得较好业绩:能在市场出现大量需求之前,运用前瞻性的眼光获取创新思路,且能长久以来不断出新,这不能不说是其创新管理的一项突破。而这项突破,据我们调查和分析,并非一招一式(仅抓企业的技术因素)之功,而是企业从战略、文化、组织制度、管理等全方位齐抓共管所获的成效。
1.技术创新平台
海尔技术创新的成功有两个坚实的基础:对技术资源的充分利用和整合--通过有效利用外力,实现自主开发与借力开发相结合,在世界范围内建立庞大的外部创新网络,对海尔的科研体系形成强大支撑;同时,大力开展群众创新活动,塑造创新型的文化氛围,并通过有效整合各部门、全体员工的创新形成海尔创新的坚实基础。
(1)技术创新自身在能力和规模上的不断升级
以生产制造为主的企业,如果只从技术的角度考虑新品来吸引和占领市场。因此,在对世界尖端技术的跟进和研制上,海尔毫不懈怠,并致力于对技术“超前性”的把握:因为超前性是培植新的增长点、向多元化发展的基础。超前研究方面,海尔建有11个超前技术研究所及有关实验室。通过该子系统开发与集团发展密切相关的超前5～10年的基础研究项目和应用技术项目,为其技术在能力上的不断升级储备技术资本。
海尔技术创新能力和规模不断实现升级,其更成功的实施方案则是通过构建特有的网络状金字塔型的技术创新组织体系,有效地利用和整合外力。在海尔集团内部,海尔集团技术创新体系由中央研究院、产品开发中心、生产手段开发中心、产品质量监测中心构成。庞大的外部创新网络包括:国际化的科技开发网络、全球范围的人才网络和全球范围的信息网络。通过遍布欧、美、亚各国的设计分部,实现了全方位利用世界各地的设计资源,为海尔产品的本地化设计开发创造了条件;通过常年与国内著名科研院所和国际专家的密切联系,构筑了全球范围的人才网络;信息的支持对于获取最新科技资料、全球各地的需求也很重要,因此,海尔在各国的中心销售城市都设立了信息分中心,方便自己能够动态及时地获取全球信息资源。
通过从软、硬件方面建设,海尔的产品才能够不断且灵活地驰骋市场,才能够做到市场有所需,技术立刻就能供应上,急市场之所急,创市场之所需。在全国上下抗非典的这一非常时期,海尔同样用完备的技术能力为市场献上了急需品:如海尔纳米光催化冰箱、海尔“三保险”家庭中央空调、海尔“双力消毒”滚筒洗衣机的及时推出,不仅为家庭的卫生和健康上了保险,而且为医疗机构奉上了贴心的产品和服务。
(2)创新型文化建设推进全员创新
海尔的文化建设及其绩效无疑是非常成功的:已经步入了哈佛的工商管理课堂。这里对海尔以独特的文化无形资产激活“休克鱼”有形资产的事例不再详述,仅就其创新型文化氛围对技术创新的有力支撑做一要点分析:
海尔的创新型文化氛围对于企业创新的成功之处在于造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工,通过对企业内部(包括海外设点的企业)人力资源的挖掘和整合,把企业创新的难题通过无形的任务分解,化整为零到每位员工身上,激发员工从各角度开发思路,提供了许多极具市场潜力的创新契机。而对企业而言,有,”
第1期
许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞:全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析
满活力。
(2)战略导向
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童”洗衣机的研制开发都是非常生动的例子
。
战略是控制企业发展的方向盘,拥有一种高瞻远瞩的创新型战略导向是海尔能不断积蓄创新实力并有计划地将之转化为企业未来发展基础的动力所在。
创海尔名牌——多元化扩张——向国际化进军一路走来,海尔的研发部门在不断完成市场导向的研制任务时,严格遵循战略轨迹,在名牌阶段和多元化扩张阶段,储备技术能力,蓄势待发,为最终打入国际市场、成为国际名牌先积聚了赢得竞争优势的核心能力。
图1 技术创新平台示意图
从国内市场走向国际市场,是接受更多、更高要求
的顾客检验的一项大挑战,能否在全球范围的竞争中不倒,关键是要看产品是否有过硬的质量和先进的性能。海尔的国际战略导向一方面为企业的发展造
3.创新的保障机制
任何一种过程,不论是技术创新管理的过程,抑或是企业的整体发展过程,或多或少都会出现和发展阶段相脱节的管理制度上的弊病、和新环境不相适应的组织结构等问题,这是一种
(1)管理制度创新
如今,海尔的OEC等管理模式在业内脍炙人口,但其核心思想却并不一定为他人理解,我们认为,这体现了“人本管理”理念。通过严格的制度管理,并赋予每种行为的具体意义,使员工在履行企业义务、成为真正的海尔人的同时,获得了自身素质的提高,培育了工作能力、创新意识和不断创新的能力,同时使个人的规范行为成为企业高效运行的基础。海尔人在管理与被管理的过程中实现了个人发展与企业成长的互动。但是,仅有OEC还不够,管理水平到了一个阶段,出现了问题,仍需创新,所以,张瑞敏创造性地推出并实施SST市场链管理制度,把OEC中培育的员工螺丝钉精神提升,使员工的自主创新精神进一步加强,实现“人人都是SBU”。在强调员工主人翁精神的同时,又一次推动企业的管理进程,使企业管理水平与发展阶段不断吻合、相互促进,实现企业目标。
?2.创新导向
海尔张瑞敏首席的一句话非常简单,但也道出了一个企业创新至关重要的命题:创新就是创造有价值的定单,也就是技术创新与市场如何结合的问题。在研发管理理论中,技术创新要和市场需求相结合是一个早已公认的模式。因为从根本上讲,企业只有在市场上占有一席之地,才能够生存、发展;企业所有行为的根本目的就是能在市场竞争中获利。研发部门如果研制的是没有市场需求的产品,那么就只是在浪费企业生存发展的资源。但对于我国经营机制陈旧的一些大中型制造企业来说,这一理论聊胜于无。因为企业机制不灵活,市场化意识不强,对企业的发展方向也不甚明了,所以在企业中处于孤立地位的技术创新该何去何从当然就成为一个难题了。海尔在这一点上做得很好,值得同类型生产制造厂家借鉴。
(1)市场导向
为了培养员工的市场意识,海尔从1998年就开始推出“内部模拟市场化”,继而是市场链SST(索酬、索赔、跳闸)机制。通过内部市场链,使得上下工序间成为市场关系,人人直接面对市场,人人成为经营自我的主体。
该机制的核心理念是将外部竞争环境转移到内部来,使每一个人不再对他的上级负责,而是对他的市场负责。人人都有一个市场,人与人之间的关系是一种市场关系,而下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场,每一个员工都是上道工序的市场。这条市场链运行产生的结果即是企业每位员工都与
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大连理工大学学报(社会科学版) 第
25卷
工有不断的创新激情?其人本观管理很好地回答了这一问题。
(2)流程再造
如何保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力?海尔认为企业的组织形式要不断打破旧的,建立新的;不断调整,不断适应,始终处于一种有序的非平衡状态,适应企业不同的发展阶段,其宗旨即是绝不让旧的组织结构制约需要新环境的企业创新行为。纵观海尔组织创新的过程,可分为三个阶段:
第一阶段:直线职能制(1984～1991)。该阶段海尔用7年的时间做好冰箱品牌,使得海尔冰箱家喻户晓。该时期海尔主要通过直线职能制组织结构形式来实施全面质量管理。
第二阶段:事业本部制(1992～1998)。进入多元化发展阶段,随着产品业务领域和规模的日益扩大,直线职能制已经日益显得力不从心,于是海尔采用了事业本部制,也称“联合舰队”制。
第三阶段:基于流程的扁平化组织结构(1999至今)。自1999年,海尔对其原组织机构再次“革命”,以订单信息流为中心进行了业务流程再造。企业的全部工作都必须围绕订单来做。业务流程再造使组织结构更加扁平化、信息化,成立了物流、资金流、商流、海外四个推进本部,通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源,形成了以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行新机制。通过流程网络型组织结构的建立,海尔集团基本上实现了与客户间的零距离,从而为海尔赢得了更高的竞争力。
4.“全面创新管理”观
从上述分析中可知,海尔的技术创新之所以未落入“困境”之阖,获得成功,是在不断提升企业自身技术能力的同时,基于有导向、有保障的协同创新机制,成功培育了创新契机,继而才实现了高创新绩效。这一管理模式并非一朝一夕构筑,而是海尔在具有创新特性管理思路的指引下,逐渐摸索走出的成功之路。
海尔在全面创新管理的过程中,体现出三点特征:(1)整体性:全面创新管理是一项系统工程,需要各部门、各要素协调配合才能完成。
(2)广泛性:创新活动渗透到组织的每个流程、每件事、每位员工、每处角落。
(3)主导性:强调创新活动在企业经营活动中的主导地位,并制定公司必须遵循的准则。
全面创新管理(TotalInnovationManagement:T理模式并非任何企业都能克隆,但其全面协同、系统化管理的理念却是每个企业都可借鉴的有效内核,我们推出的TIM理论也正是对这一核心理念和其协作创新机制的推广。具体到每个企业,都应该在把握理论运作的基础上,走自己独特的创新之路,是为“创新”。
四、结论与展望
TIM将会使企业的创新管理步入崭新阶段,使创新成为企业增强核心能力、提高国际竞争力的关键,对于创新能力普遍较弱的中国企业来说,尽快掌握TIM的精髓并付诸实施是尽快缩小与国际先进企业差距的重要途径。值得注意的是,目前我国大多数企业技术创新能力薄弱,仍处在传统的创新管理模式下,未从根本上意识到创新管理模式更新的重要性和紧迫性。而且,当前TIM理论与实践在国内外都还处于起步阶段,其运作机制也需不断完善。本文只提出了初步思路和框架,我们希望本研究成果能成为TIM后续研究的基础。正如40多年前全面质量管理(TQM)的提出掀起了企业质量管理的革命性变革,大大提高企业的竞争力一样,我们也希望TIM的提出能够在企业掀起全面创新的热潮,使全面创新的观念深入人心,并使创新成为企业每一部门和员工的必备能力和DNA。参考文献:
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