向丰田学习人力资源管理（上）
2007-06-05 23:08
一. 前言
作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。
二、丰田人事部和人事人
在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田
公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
三、丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。
图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路
从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则·手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。
如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？
四、丰田的人才招聘
攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。
我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造„„这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。
同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。
中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。 因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。
正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。
五、丰田的绩效考评体系
丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力
以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。
首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO ）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。
公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，
倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S 、团队协作等方面。
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。
六、丰田公司薪酬福利体系
根据美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论, 鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用, 而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的, 没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能, 在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。
在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？
在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。
与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。
在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。
如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。
谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工
生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
七、丰田公司激励机制
与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。
丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：
1. 稳定的就业机会
正如在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
对于这点，我体会很深。有一次，在我工作过的四川一汽丰田，发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，开除。但遭到日方主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字），即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。日方其他干部随声附和，结果双方对立。关键时候，日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查，下次再议。这件事就这样不了了之，直到我离开公司，没有人再次提起，好似没发生过一样。
四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。
2. 教育
与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。鉴于丰田庞大的教育体系，笔者将专稿进行阐述。
3. 奖励制度
与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。
以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。
以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光，与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。
请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击„„这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。
4. 员工活动
丰田公司是倡导集体主义的典型企业。“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中，还体现在工作之余的各种员工活动。
在四川一汽丰田，员工活动丰富多彩。超大型活动，有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工，全员参与；“新春联谊会”是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞，其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。
每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。在周末，在成都周边旅游景点，在风景秀丽的近郊“农家乐”，在“热情腾腾”火锅城，常常能见到丰田人的踪迹。年关将至，公司为感谢员工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到奖励。
公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。
5. 公司交流体系
为建立良好的工作环境，实现劳资双方的相互信任、理解，仅有上述员工活动是不够的，丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。如果说员工活动是一种非正式交流的话，那么下面讨论的就是丰田公司正式的交流体系，这也是丰田公司人力资源管理特色之一。 本文将四川一汽丰田公司正式交流形式概括如下：
表一：四川一汽丰田交流体系
完善的交流体系保证公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流体系具有以下好处：
第一，公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；
第二，通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理； 第三，对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；
第四，通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。
八、员工职业发展
“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制„„造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。
丰田公司人事部门知道，任何一种管理模式都有弊有力。为克服这种不良现象，丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即是根据员工能力提高，不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格，并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。职能资格制度打破公司老人一统天下的局面，让一方面有才华的年轻脱颖而出。
丰田公司职务与资格体系关系如下表所示。
表二：丰田公司职务与资格体系关系
就上表，以主担当为例，在丰田公司，具备主担当资格，其薪酬待遇与基干1级的课长相同，可随时被任命担任课长职务。作为担任课长的员工，因年龄、身体或职位需要，不再任职，但其薪酬待遇不变。作为主担当的员工，虽不承担职务责任，并不等于其责任就小，他承担的是重大业务课题的责任。另外，具备主担当资格，无论是否有职务，都是资方代表，属于公司管理阶层。
在丰田公司，只有雇佣终身制，没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。 为了应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争，丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM （项目经理）负责制。就该项目而言，GM 既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。GM 的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。
九、总结
丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理的价值观。公司价值观之所以能体现在人力资源管理各个方面，得益于丰田人对价值观的充分理解和始终如一的贯彻实施。不像中国许多企业，公司价值观也大力提倡“以人为本”、“团队协作”、“以厂为家”、“共同发展”等，但实际上，说的、做的与公司价值观完全两回事。
之所以向大家推荐丰田人力资源管理，是因为国内欧美管理模式盛行，导致整个社会：
（1）集体主义精神缺失，老板、员工只关注自身利益；老板抱怨员工“一切向钱看”，员工抱怨老板只顾赚钱，不关心员工疾苦；
（2）劳动合同短期化，甚至不与员工签订合同，老板克扣或拖欠工资、故意不交或少交保险等现象多如牛毛；员工没有归属感，跳槽频繁；
（3）年龄歧视、性别歧视、城乡歧视。现在“四零五零”人员、“35岁”以上人员，以及女性、农民工、残疾人受到企业不公正对待，企业家社会责任感缺失。
新的《劳动合同法》即将颁布实施，倡导企业与员工签订长期劳动合同，要求企业家们提高社会责任感，强调企业工会的作用，呼吁企业与员工诚实信用、互惠互利，严惩违法失信行为，目的是构建和发展和谐稳定的劳动关系。
丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心的企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷，值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。
不到晚五点，王法长便出现在重庆戴斯酒店的三楼某会客室里。这家中国当前成长最快的汽车公司之一，一汽丰田汽车销售有限公司的中方最高管理人员看上去心情颇佳。
也就在这天上午，他刚刚在由中国教育部、商务部、中澳职教项目办公室等多家单位合办的“第三届中国-澳大利亚职业教育论坛”上发表了精彩的演讲，并得到了与会人士的高度评价，认为其公司在职教领域方面经验和成果体现了中国近年来职业教育改革与发展的新成果、新进展、新经验，对各地职业教育的改革与发展具有重要的学习借鉴意义，值得广泛推广。
现在，他要在这是宴请当地经销商，想听听经销商对一汽丰田近期开展的一些工作的看法。这是典型的“法长节奏”，从2003年11月份任职一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理近四年来，这种随和的沟通方式就成为了其工作内容中非常重要的一部分。
但这不是这次沟通会的全部。事实上，王法长这次更多关注的，是四日后的6月26日，由其和丰田中国赞助，国家教育部和交通部首次联合主办的“2007全国中等职业学校‘丰田杯’汽车运用与维修技能大赛”的具体事宜。因一汽丰田正深陷一个悖论的漩涡——公司业绩在飞速增长，需要在全国新开的销售服务店也要越来越多，但由于服务店维修技术人才的严重匮乏，严重制约了其的快速扩张，这也是所有汽车企业共同面对的问题。
不过现在，王法长认为一汽丰田已经找到了解决方案，那就是通过积极响应国家“紧缺人才培训工程”并作为合作企业，为整个行业培养出大量的基础人才，既利人又利已。更重要的是，一汽丰田一直所倡导的‘安全、环保、育人’为核心内容的企业理念在这里又一次得到证实。
人才之惑
中国汽车市场正在如火如荼的发展，但与之对应的是，用来服务这一市场的汽车维修人才却正遭遇瓶颈。
“我们一周就去了招聘会场三次，但还是没招到人”，这几天，在北京开了两家汽车3S 店的白先生，正为招不到两名高级汽车维修工而头痛。与白先生一样的，还有即将开业的某品牌４Ｓ店也正在为难聘一技术总监而犯难，该车商告诉记者，“如果半月内再招不到人，那就只好挖同行的墙角了”。
其实，这种现象并不只在北京，汽车服务业人才奇缺已是全国普遍现象。有统计数据显示，“十一五”期间，我国汽车维修人才缺口80万，而目前，已有超过200万人正在从事这一职业。
“目前，中国大部分的汽车服务店都有这方面的困惑，一边是快速增长的汽车服务市场，而另一边，汽车维修人才供应有限。”中国汽车维修行业协会秘书长张京伟对记者表示。
更重要的是，就在这现有的200万人中，也是良莠不齐，从业人员总体素质偏低，大部分都是初级或中级技工，少数为高级技工，技师和高级技师寥寥无几。
“在招聘维修人员时，尽管我们想多招一些科班生，但目前很多工种却只能招聘到学历偏低的初级技工。” 在某品牌特约经销店里，负责人力资源管理的王小姐告诉记者，这些维修工人大多是初中毕业，是以“师傅带学徒”的方式出道后来从事这个职业的，根本没受什么正规的技术培训。
“现在汽车维修行业技术含量在不断提高，越来越多的电子技术和计算机技术在汽车上广泛应用，现代车载诊断系统等已在汽车上普遍使用，那些初中级技工根本就应付不了”王小姐对此苦不堪言，他们都是凭经验，现代汽车新技术应用越来越多，尤其是较为专业的电子技术故障，有时候甚至几次维修都找不到真正的原因，车主还没开走一小时就又回来了，维修的质量根本得不到保障。
中国汽车维修行业协会的调查也表明，从事汽车维修的技术工人中，初中及以下文化程度的占３８．５％；具有高中文化程度者占５１．５％；具有大专及以上文化程度的仅占１０％左右。
实际上，目前我国高校汽车专业培养出来的学生并不少，但为什么会出现这种情况？
许多汽修企业都反映，高校培养出来的学生很难在短时间内达到用人单位的要求。因为修理这一行很重视操作经验的，但由于学校的维修设备陈旧，也没有多少汽车实样让学员去实践，这就导致学生虽有一定理论基础，但实际操作能力却比较差。
“特别是关于钣金和喷漆这种属于技术含量相对较高的工种，维修水平的高低直接决定着车辆的品质和美观程度，需要高水准的专业技能和丰富的工作经验。” 张京伟对记者表示，最适合汽车服务店的，应是那些在职业技术教育学校里有针对性地培养出来的潜人才。
应该说，汽修人才的匮乏严重制约了产业协调发展，但这一现象正在因一汽丰田对职业教育的深入而发生改变。
先行之道
可以说，在中国汽车行业中，一汽丰田和丰田中国是率先长期与学校进行职业教育深入合作的企业。
早在1994年，丰田便将T-TEP 项目引入中国，通过与汽车职业院校合作，为当时丰田维修店输送优秀的技术人才，并通过这种方式提高整个职业教育的水平，而一汽丰田自成立以来也在此项目中投入了大量人力、物力，现在，一汽丰田已经在北京、上海、广州、长春、深圳、苏州等地的27所汽车职业院校建立了T-TEP 学校，并在学校中建立丰田班，预计在2010年合作院校总数将达到40所。
不仅如此，去年6月，丰田汽车公司、丰田中国和一汽丰田还与国家教育部签订协议，丰田首次以无偿捐赠的形式将丰田TEAM21培训课程体系正式引入中国，内容不仅包括课程、教材、电子课件、师资培训，还包括有关职业院校学生的证书考核题库，并提供合计
1亿日元（约合652万元人民币）的奖学金，此举也成为国家教育部正式引进的以世界知名企业岗位培训体系为支撑的职业教育国际合作项目。目前，我国已有25个职业院校被确定为该项目的首批项目学校。
“T-TEP 学校培养的大批汽车服务专业人才不仅为一汽丰田源源不断地输送着技能新人，也成为其他汽车企业抢手的‘香饽饽’，很多T-TEP 学校毕业的学生已经成了众多经销店的技术骨干” 王法长说。对此，北京市交通学校副校长马伯夷也对记者证实，丰田维修班的学生还没毕业，就会全部被4S 店预订走。
“虽在地方上，也有汽车企业展开了职业教育培训和人才培养项目，但通过国家教育资源进行教企合作，丰田是惟一一家。” 对此，教育部职业教育与成人教育司综合处副处长刘杰深有感触，他还透露，本次“丰田杯”汽车运用与维修技能大赛上，一汽丰田除了提供经济赞助外，还免费提供13台竞赛用发动机、作业服装等方面的支持，获奖学校还能得到由一汽丰田捐赠的发动机等奖品。
当然，这一人才培养成果在五日后的比赛结果上得到了充分的展示。在个人组的一等奖5名获奖选手中，有4位就来自T-TEP 学校；在团体组的一等奖获奖名单中，有两组就来自T-TEP 学校。
其实，这几年来，一汽丰田一直以“专业对车、诚意待人”的指导理念，在一汽丰田内部，其也不断举行不同级别的技能大赛，将标准化、规范化、优质化的服务深化到每个服务环节，不仅鼓励服务人员提升维修技能，提高一次性修复率，提高安全操作意识，更注重将“客户第一”的服务理念贯彻到实际工作中，从而提升整体服务品质。
正如王法长所言，一汽丰田不仅重视自身服务水平的提升，还重视整个汽车行业的发展，一汽丰田T-TEP 学校最大的贡献就是为整个行业培养了大量汽车维修人才，他们以更专业的技能和先进的服务理念提升着中国汽车维修行业的整体水平。
造车又育人，行动做先锋。也许，一汽丰田正是凭借着其出色产品，优良的服务体系和高度的社会责任感，才赢得今天人们对它的信赖和尊敬。
丰田：人才培养是企业的使命
2004年10月22日14:27:23
丰田将员工视为珍宝，更重视对人才的培养。为了招聘到优秀的人才，公司花费 了大量的人力、物力。同时，在招聘过程中注重从多个角度考查人才。对于已经进入 公司的员工，会尽量为他们提供各种培训机会，把对员工的培养放在优先于员工本职工作的地位。不过，虽然每位员工都有均等的机会，但并不意味着所有人都能够自然而然地晋升。基本上来说，能够很好地利用这些培训机会并努力提高自身能力的人会更快得
到提升。
丰田中国所需要的人才首先要对自己的职业生涯抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情。其次要能够独立思考，而非等待上司告诉自己应该怎么做。我们期待这种有判断力、行动力的人才能够加盟丰田。最后，要在很多意义上充满活力与能量。因为随着今后丰田在中国事业的快速发展，要开展的工作非常之多，有时候很难做到准时下班，因此衷心希望那些充满活力、能胜任有挑战有压力的工作的人才加入到我们的队伍中。
现在丰田在全球的公司都在实行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田总公司去研修，学习母公司好的管理经验及做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还根据不同岗位、职位的要求，设计了各种培训，总之务必使这些被选拔出来的人才能够得到最好的培养。
对于新员工的培训，主要是入职教育，内容包括公司概况、规章制度、工作的基本方法、工作礼仪等。不过我个人认为，更重要的是，在掌握基本知识的基础上，在实际的工作中，向比自己先进公司的前辈学习。记得我刚进公司的时候，有三位前辈负责指导我，他们教会了我很多事情，当然有时候也会批评我，但正是通过这种方式使我迅速地成长起来。因此，对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化、理念以及工作的方式和方法。
一汽丰田的人才经
日期：2007-2-5 1:29:40 点击： 36 作者：佚名 不详
《商务周刊》：丰田是一个传统上就十分注重销售人员培训的公司。曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。”在中国的一汽丰田汽车销售公司又是如何获得人才培训资源的呢？
董海洋：一汽丰田的培训资源现在主要来自四部分的力量：第一部分是像台湾道尔咨询公司这样国际知名的培训公司，他们主要负责销售人员商品知识方面的培训；第二个部分是
我们特聘的内部讲师，主要负责对公司一些营销政策，比如销售人员在商品、价格、交车上的管理等的讲解，一汽丰田内部建立有一个认证讲师制度，方式是由各个部门推荐专家，交易室根据这些被推荐人的资历和获得的职业认证进行审核，合格的颁发证书，将来由他们去授课；第三部分，因为我们每年都要对各个经销店的表现进行全方位评价，选出其中的TO P10，如果有的店连续两年获得TOP10，我们就会要求这个店给我们提供有资质的人，帮助我们进行对销售人员的短期培训；第四部分是我们的合作伙伴，我们跟丰田在中国台湾、美国等地区的公司关系都非常密切，他们哪块做得好，我们就去请他们来给我们的老师进行培训，美国丰田还设立了一个GKC （Global Knowledge Center ，全球知识中心），会把全球丰田的营销经验整合成CD 或DVD ，给我们进行支援。
除此之外，我们还有一种培训，就是把销售员派出去学习。比如这次销售技能大赛的前6名，就将获得海外研修的机会。另外，我们也经常搞一些短期促销活动，比如前两个月普锐斯、锐志的促销活动，获得定单最多的前两名也将被送到海外研修。
《商务周刊》：在传统上，汽车公司并不需要直接面对消费者。而一汽丰田把销售管理链条延伸到消费者领域，这是出于什么考虑？
董海洋：1991年被称为中国汽车销售元年，但是当时汽车的购买主力还是集团，所以大家都关注汽车销售的上游，都关注批发业务。当时的销售就是跟客人喝几次酒，注意搞好关系就行了。现在，汽车行业每年都有很多新产品上市，产品也越来越同质化，而且80％-90％的车是由私人购买。汽车销售的核心变成了汽车零售，营销变得民主化，面对一个个具体客户的时候，喝酒搞关系没有用了。而且，越来越成熟的消费者在购买汽车时，会有能力判断出一家经销店的售后服务能力、销售人员传递的信息是否正确。因此，我们需要建立一个更高效的沟通渠道，把产品信息乃至企业信息无衰减地传递给用户。
我们做过一个调研，40％的客户是因为产品进入一家店，而60％的客户是因为店的特色而购买产品。所以，当客户发生变化后，我们需要建立零售品牌，让经销店利用自己的特点建立强势的商圈，把自己的营销特色留给消费者。我们的想法是建立一个诚实守信、
有亲和力并且严谨的零售品牌，让消费者明明白白消费，这就是我们搞所有活动的中心目标。
《商务周刊》：一汽丰田在增强经销店销售能力方面的想法，如何能够细化到具体的培训细节中呢？这种零售品牌的塑造，是针对丰田品牌本身还是经销店？
董海洋：一汽丰田未来的一个重要课题，就是围绕经销店零售能力的增强，进而建立一种非常强势的零售品牌文化。
一汽丰田的人才经 日期：2007-2-5 1:29:40 点击： 37 作者：佚名 不详
我们把这个大课题分成很多小段。首先，我们正在考虑的是建立强势品牌文化的经销店应该采用什么样的硬件设施，比如怎么让用户感到舒适，如何建立更好的购车氛围。其次是销售道具的使用。经销店的所有道具都是为留住客人、促使客人成交而产生的，比如一汽丰田经销店里提供的免费饮料，我们发现一般客户到店里要经过27分钟以上才能产生购买意愿，怎样才能让客人待到27分钟以上呢？饮料就是让他们多待一会儿的道具。更重要的是，将来除了SSP 的流程规范外，我还希望在经销店创造一种和谐的销售氛围，销售人员跟用户之间的互动就跟一个乐章一样，保持和谐的节奏是王者之道。
把这些思路细化到培训中，确实是一个很艰难的课题。我们只能从技术环节进行考虑。比如，我们规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70％的时间用于倾听，30％的时间再自己说。在去年销售技能大赛的时候，销售人员一直侃侃而谈，消费者的说话时间只有5％；今年这个过程有60％是销售人员说，40％是客户在说。近期的理想状态是60％的时间让客户说，40％的时间我们再说话。
一汽丰田希望打造的是经销店自己的零售品牌，今年年初就提出各个经销商要建成有个性化特色的经销店的要求。比如一汽丰田在北京有22家经销店，我们希望在今年销售技能大赛中获得冠军的奥德行丰田成为一个品牌。我们现在要做到1+1>2，一个制造商品牌加一个强势的零售商品牌，这样产生的效果最好。
《商务周刊》：不可否认，对于销售人员乃至经销店的培训都非一朝一夕可以建功。而现在中国汽车行业的竞争已经相当激烈，大部分汽车厂商都在价格上展开了厮杀。您如何平衡一汽丰田在人才方面的培训投入与实际业绩之间的关系？
董海洋：不管是F-SEP 还是针对销售人员的培训，一汽丰田对经销商都是免费的。我们每年在销售方面的培训投入都以千万计，现在已经占到公司每年总费用的1/32。
“十年育树，百年育人”，从现期的回报来看，在人员培训方面的投入确实很大，产出很小。但是，我们这个企业还想立足做一个长远的企业，每一个环节都需要人才，所以才构建了T-TEP 和P-SEP 两种培训体系。本固好了，人才体系建立起来，企业的后劲会比较大，消费者也会更加放心。
《商务周刊》：人才培养需要面临的另一个问题是竞争对手对人才的争夺，而且汽车销售行业本来就是一个人员流失率非常高的行业。您有没有担心过一汽丰田的教学班会成为汽车行业的“黄埔军校”？
董海洋：我没有担心过这个问题。一汽丰田提出过一条：“要为中国汽车社会的建设贡献自己的力量”，如果我们培养的人才有些流失到其他企业也没有关系，这符合企业的使命。
现在中国汽车销售行业的人员流失率为40％，而一汽丰田是20％，相对较低。从实际情况来看，这个培训机制反而使人员流失率降低了。因为它同时也培养了这些员工对于一汽丰田的品牌和事业的忠诚度和追随度。我们实验发现，这套培训机制建立后，很多人看到了职业的上升空间和事业发展前景，因而非常喜欢这个企业。培训是一种福利，一种待遇，也是一种投资，在一个企业工作的同时能够获得培训，提升自身能力，是他们选择职业时很重要的一个参考点。
『推荐』丰田人才培养文化
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new skills and training others i
s indispensable （ 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）。优秀的企业，尽管行业不同，”
商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。
丰田人才培养的基础是OJT ，OJT 与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。
作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。
二、 丰田人才培养文化物质层
企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。
1. 丰田培训机构
在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。
早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute, TI ）, 负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养……丰田学院隶属人事部。
丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序（相当于一个车间）建有培训中心，配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大，摆满各种各样教学道具，专职教师6名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。
有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种健身器材，中午休息时间不少员工们来此健身放松。
随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心（Toyota Production Center, TPC ），负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC 时，发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同国家，操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同，但目标明确，学成归国培训其他员工。
在中国，中国丰田学院于2005年成立，又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。这是丰田中国人才培养历史上里程碑的意见大事，标志着丰田在中国推行其管理理念、人才培养模式的开始。丰田中国成立后的第一个动作就是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广。
2. 四川一汽丰田培训中心
丰田公司进入中国市场的时间较晚，1998年才选择西南内陆小厂四川旅行车厂合资成
立四川丰田汽车有限公司尝试进行整车生产。而后再与天津汽车集团合资大规模生产小汽车。
作为合资工厂，主要人员来自国有公司或者对外招聘，不熟悉丰田管理模式。丰田本部派出了大量人才进驻工厂，生生地将丰田生产方式原封不动地照搬过来。员工培养除少部分委托沈阳金杯技校、少部分派往日本研休外，大部分要么凭借以前经验，要么在丰田员工的指导下工作，人才培养尚未起步。2002年底我进入四川丰田时见到到处的信息板上都写着“我要培训”的呼声。
公司走上正轨后，生产规模开始不断扩大，公司领导逐步到人才培养的问题。2002年人事出身的总经理矶贝匡志派往成都，提出修建四川丰田培训中心。经过一年的努力，占地近千平米的培训中心建成。2004年人才培养出身的毛利悟接替矶贝匡志出任四川一汽丰田总经理，开始人才培养新纪元。
四川一汽丰田培训中心分为两部分：技能训练场和理论培训教室，耗资800万，技能训练场多数教具从日本丰田引进。两年之后，比四川一汽丰田培训中心大四倍的培训中心在天津一汽丰田公司落成。
四川一汽丰田公司为了充分利用培训中心有效开展人才培养，成立了由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构——公司育人委员会，负责公司人才培养方针、政策、计划的确定、监督和评价。育人委员会下设事务局，具体负责公司人才培养体系建设和培训推进工作，定期向育人委员会进行工作汇报，接受其监督检查。我非常荣幸地被毛利悟总经理授命为第二任事务局局长。
3. 培训教师选拔和培养
如前所说，人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。
在四川一汽丰田，由于培训教材主要来自日本丰田，教师选拔和培养采取两种方式进行：
（1）技能培训老师：公司根据日本丰田老师选拔条件，在全公司各个工序内推荐选拔老师，通过层层筛选后接受日本丰田培训老师一个月培训，合格者派到日本丰田生产力推进中心和相关工序技能培训中心进行一段时间培训，考试合格取得相应技能等级培训教师资格证后回国任教，而且只能担当指定技能等级培训老师。
（2）管理培训老师：由中日双方推荐3名中方中层干部作为老师候选人，由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课，经过公司育人委员会全体成员评价合格，聘为公司正式培训老师。3位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔推荐优秀学员作老师。2006年开始，这些老师陆续参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。
日本丰田在培训老师培养方面有一个原则，使用日本丰田教材进行培训，老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。
当然，所有这些培训都不是免费的。在丰田人的头脑中，任何事情都不会有“免费的午餐”。
三、 丰田人才培养文化制度层
人才培养制度层，顾名思义，就是关于人才培养的制度、体系。它比物质层更深入一步。由于丰田公司人才培养方面的资料绝对保密，本节仅四川一汽丰田情况进行简要介绍。其实，后者总体框架和主要精神来自前者。读者可以举一反三，了解日本丰田情况。
在四川一汽丰田，人才培养体系大致由三大块组成：新人教育体系，事技员培训体系和技能员培训体系（事技员即管理人员，或称干部，技能员即一线二线工人）。
三大教育培训体系目的都是一个，即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展，见右图。
一个新入社员工，不管其是否有工作经验，也不管是管理人员还是工人，其入社培训大致要经过六个阶段，接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级），耗时6个月～2年，内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS ）以及岗位技能多
个方面。具体见下图。
值得注意的是，一个新人接受人事部公司级培训进入部门后，部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，根据不同时期培训重点，分配相应的前辈作其指导老师。新人熟悉工作进度，掌握知识技能的好坏，将与指导老师的评价联系在一起。通常，指导老师都具备上级专门职或中级技能员资格，这些员工职责之一就是指导后辈。
事技员和技能员教育培训体系相同，分为晋级培训、专门培训和OJT ，亦称为晋级前培训和晋级后培训，主要包括丰田工作方式 (Toyota Business Program ，TBP) 培训，TPS 培训、管理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、安全培训、OJT 培训、岗位轮换、5S 培训、现场管理、QC 与改善培训、汽车知识培训、ICT 、出国研休、特殊工种培训、外语培训、ISO 培训、职业卫生培训、3T （TT T ）培训……下一节，笔者将就重点培训项目进行介绍，不在此赘述。
在四川一汽丰田，员工培训分为三种：推荐培训、强制培训和选择培训。推荐培训项目，如晋级培训，操作技能等级培训，必须上司推荐，公司育人委员会审批通过；强制培训项目，如新人入职三级教育、安全培训、特殊工种上岗培训等，员工上岗前或后转岗、轮岗后必须接受培训，并取得相应的上岗资格证；选择培训项目，如外语培训，所有员工，只有有兴趣均可免费参加。
培训结果利用与培训项目相关，有的与职务和资格晋升挂钩，如晋级培训，有的是上岗的必备条件，如特殊工种上岗培训，有的只作为员工绩效考评、职务资格晋升的参考，如外语培训。
——
丰田某公司薪酬规则
薪 酬 规 则
第一章 总则
No work No pay
与其它公司相比，丰田的薪酬设置也遵循工资+奖金+福利补贴，没有大的不同，只是与竞争公司比较，丰田会设定有竞争力的薪酬水平。堤内真一先生介绍，丰田贯彻no work, no pay 原则，与“高报酬，短期合同”的欧美企业不同，丰田在一开始时并不会设定很高的薪酬水平，而是确保伴随着公司的发展，不断地提高劳动条件。针对福利补贴，丰田的基本想法是：为了更健全的经营，在确保总劳务费的平衡上, 会确立整体的制度与措施，将其固定化操作；公司会把握其他公司的水平，同时保持与其他公司的竞争力；福利设定不是凭人事的主观臆测，而是充分重视员工，将员工实际要求的福利项目作为“重点”来设定。
在对员工考核方面，丰田的制度旨在能够激励那些努力工作的人，对员工的业绩，根据客观公正的评价，提示其将来的发展方向。为了进一步提高员工的意欲和能力，以培养出能够达成更高成果的人才，公司对优秀的人才将充分授权，赋予重要职位，委任难度较高的工作进行培养。
（2）对项目工程师的培养可以通过研读MBA 中项目管理的有关课
程予以提升。丰田：育人体系推进本土化
http://www.sina.com.cn 2007年08月30日 10:07 中国商报汽车导报 字号设置：[ 大 中 小 ]
来源《中国商报·汽车导报》记者 赵文杰
日前，丰田汽车公司在天津大学面向在校大学生举办丰田企业体验特别讲座，内容包括丰田历史、生产方式等知识讲座以及丰田经销店及生产工厂参观。目的是使同学们从书本知识走向实践，通过对丰
田企业的全方位了解对汽车产业产生更深刻的认识，以便将来走上社会更适应社会需求，为中国制造业培育更多的可造之材。
丰田汽车公司一直致力于在环境保护、交通安全和人才培养方面开展公益事业，给国人留下深刻印象。
这次“丰田特别班”项目，是丰田汽车公司育人公益事业“丰田奖学金”项目的其中一部分，丰田在环境、安全和育人活动方面所做的努力，体现了其“优秀企业公民”的责任感，通过事实被社会所认可。
丰田特别班激发学生潜力
据丰田汽车经营管理部中国丰田学院负责人介绍：丰田奖学金项目目前有两个部分。一是每年面向全国11所著名高等学府的125位优秀学子，提供总金额63万元人民币的奖学金，给予品学兼优的学生以资金方面的奖励。
另外一部分就是丰田汽车公司与天津大学、吉林大学合办的“丰田特别班”。
天津大学和吉林大学都是国内汽车专业比较有名的大学，然而丰田汽车通过对其调查访问时发现，目前国内既懂技术，又懂外语，特别是日语的人才少之又少。实际上，汽车业复合型人才的匮乏也是目前中国汽车业客观状况。
所以丰田汽车公司选择与大学合作，使这些学校学习专业知识的学生，除了本身技能能够理论付诸实践外，还能学到一门外语。目前英语是中国考试科目，如果学习汽车技术的大学生还会说日语，无论是对其自身发展前途，还是对未来中国汽车业，都有用武之地。 于是丰田汽车每年9月到高校做说明会，从机械制造、材料工程和自动化三个汽车相关专业选取品学兼优且对日语有兴趣的同学，组成“丰田特别班”，进行培训。
丰田汽车公司与天津大学商讨后制订了三部分教学内容：
首先，利用学生们业余的时间，为其上课进行日语讲座，每周6至9个学时，部分学生到毕业的时候可以学到500个学时，这将会大大提高他们的日语尤其是口语能力。
中国丰田学院的负责人告诉记者，理想中学生到毕业的时候可以达到日语的二级水平，这个过程中所有的教学费用都是由丰田负担。 其次，“丰田特别班”的大部分学生都可以拿到奖学金，奖学金的比例很高，一年的奖金大概是8万元左右。
最后，在“丰田特别班”的学生到了三年级的时候，在暑假中将开办丰田特别讲座。这个讲座分三天进行。第一天是介绍丰田历史、用人理念、生产方式以及研发技术等；第二天是工厂参观，比如这次
在天津上午参观发动机工厂，下午参观整车工厂；第三天参观经销店，观摩销售过程。最后由学生发表收获感想，进行一个总结会。
天津一汽丰田汽车有限公司总务人事部负责人对记者讲道：“丰田是一个制造型企业，以生产汽车为主，我们希望能够通过这样的活动，把天大、吉大这些学校的学生对制造产业的兴趣激发出来，共同打造中国汽车业，这是我们的目的之一。”
随着国内汽车产业规模迅速扩大，汽车产业链的各个环节求贤若渴。然而，人才培养体制滞后，人才结构极不合理，企业留不住人才。这些问题都成为制约企业乃至整个产业发展的难题。从这个角度来看，丰田汽车一系列的育人活动，正是适合国情的应时之举，确实为中国汽车产业的人才培养做了一些实实在在的事。
提高人才培养效率
记者还了解到，自去年1月份起，丰田汽车公司在中国成立了中国丰田学院，隶属于经营管理部，期望通过这样一个窗口，提高整个丰田公司人才培养效率。
丰田学院的职能范围有两个方面：一方面负责企业内部人员的培训，包括管理人员培训、入职升职培训以及丰田公司的一些特色培训。另一方面，对其他丰田公司协助支援，进行丰田讲师的培训和管理者的培训，还有“丰田奖学金”这样的育人活动。
据悉，一汽丰田和广州丰田每年都会参加丰田学院所进行的讲师和管理者的培训。丰田汽车公司将几十年积累的工作经验，编写成教案，期望把好的工作方法推广到全球丰田的各个公司，向各个地域推广共通的培训内容。不过日方也很重视在中国市场的本土化，所以培训内容也有中方人员参与制作。
这个全球共通的培训内容，也是目前丰田学院最核心的的培训内容，主要是介绍丰田的工作方法、问题解决的经验。通过培养各公司的认证讲师，传递这些工作方法理念。目前在中国已经有41个得到认证的讲师。
塑造良好企业公民形象
实际上，早在此之前，丰田在人才培养方面已开展了一系列活动。其中包括从上世纪90年代起就一直对沈阳技工学校提供援助、成立T-TEP 学校培养技术人才、与清华大学成立研究中心、向教育部捐赠自主开发的售后培训课程体系以及去年开始和宋庆龄基金会合作设立的“丰田助学金”等。
丰田汽车在中国建立这样一个员工培训体系，也表明了其对中国市场的重视。无论是其在“丰田奖学金”、“丰田助学金”方面所做的公益活动，还是在公司内部所做的工作方法的培训，对于丰田汽车来说都有一个目的：为了使丰田扎根当地，成为被社会认可的优秀企业公民。
丰田所进行的社会公益活动是更高明的经营活动，通过这样一种形式，不仅提高了丰田商品的附加价值，同时，也在社会公众面前树立了良好的企业公民形象。尤其是一系列的大学生培训活动，使丰田汽车的良好形象植入中国更年轻一代的汽车人中，为丰田汽车在中国市场的长远发展打下良好基础。
从近两个月的市场销量来看，一汽丰田和广州丰田企业排名快速上升，丰田高层认为这只是丰田发力的开始。丰田已经在人才培养和本土化建设等外围工程做好了一切准备，并形成了良好的体系竞争力。
在世界各地开展商业活动最终是想扎根当地社会，成为社会的一员，这是丰田一贯的理念。丰田汽车在中国“挣钱”挣得长远，“花钱”也花得高明！
向丰田学习人力资源管理（上）
2007-06-05 23:08
一. 前言
作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。
二、丰田人事部和人事人
在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田
公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
三、丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。
图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路
从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则·手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。
如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？
四、丰田的人才招聘
攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。
我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造„„这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。
同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。
中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。 因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。
正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。
五、丰田的绩效考评体系
丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力
以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。
首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO ）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。
公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，
倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S 、团队协作等方面。
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。
六、丰田公司薪酬福利体系
根据美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论, 鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用, 而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的, 没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能, 在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。
在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？
在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。
与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。
在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。
如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。
谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工
生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
七、丰田公司激励机制
与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。
丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：
1. 稳定的就业机会
正如在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
对于这点，我体会很深。有一次，在我工作过的四川一汽丰田，发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，开除。但遭到日方主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字），即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。日方其他干部随声附和，结果双方对立。关键时候，日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查，下次再议。这件事就这样不了了之，直到我离开公司，没有人再次提起，好似没发生过一样。
四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。
2. 教育
与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。鉴于丰田庞大的教育体系，笔者将专稿进行阐述。
3. 奖励制度
与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。
以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。
以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光，与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。
请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击„„这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。
4. 员工活动
丰田公司是倡导集体主义的典型企业。“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中，还体现在工作之余的各种员工活动。
在四川一汽丰田，员工活动丰富多彩。超大型活动，有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工，全员参与；“新春联谊会”是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞，其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。
每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。在周末，在成都周边旅游景点，在风景秀丽的近郊“农家乐”，在“热情腾腾”火锅城，常常能见到丰田人的踪迹。年关将至，公司为感谢员工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到奖励。
公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。
5. 公司交流体系
为建立良好的工作环境，实现劳资双方的相互信任、理解，仅有上述员工活动是不够的，丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。如果说员工活动是一种非正式交流的话，那么下面讨论的就是丰田公司正式的交流体系，这也是丰田公司人力资源管理特色之一。 本文将四川一汽丰田公司正式交流形式概括如下：
表一：四川一汽丰田交流体系
完善的交流体系保证公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流体系具有以下好处：
第一，公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；
第二，通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理； 第三，对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；
第四，通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。
八、员工职业发展
“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制„„造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。
丰田公司人事部门知道，任何一种管理模式都有弊有力。为克服这种不良现象，丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即是根据员工能力提高，不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格，并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。职能资格制度打破公司老人一统天下的局面，让一方面有才华的年轻脱颖而出。
丰田公司职务与资格体系关系如下表所示。
表二：丰田公司职务与资格体系关系
就上表，以主担当为例，在丰田公司，具备主担当资格，其薪酬待遇与基干1级的课长相同，可随时被任命担任课长职务。作为担任课长的员工，因年龄、身体或职位需要，不再任职，但其薪酬待遇不变。作为主担当的员工，虽不承担职务责任，并不等于其责任就小，他承担的是重大业务课题的责任。另外，具备主担当资格，无论是否有职务，都是资方代表，属于公司管理阶层。
在丰田公司，只有雇佣终身制，没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。 为了应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争，丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM （项目经理）负责制。就该项目而言，GM 既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。GM 的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。
九、总结
丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理的价值观。公司价值观之所以能体现在人力资源管理各个方面，得益于丰田人对价值观的充分理解和始终如一的贯彻实施。不像中国许多企业，公司价值观也大力提倡“以人为本”、“团队协作”、“以厂为家”、“共同发展”等，但实际上，说的、做的与公司价值观完全两回事。
之所以向大家推荐丰田人力资源管理，是因为国内欧美管理模式盛行，导致整个社会：
（1）集体主义精神缺失，老板、员工只关注自身利益；老板抱怨员工“一切向钱看”，员工抱怨老板只顾赚钱，不关心员工疾苦；
（2）劳动合同短期化，甚至不与员工签订合同，老板克扣或拖欠工资、故意不交或少交保险等现象多如牛毛；员工没有归属感，跳槽频繁；
（3）年龄歧视、性别歧视、城乡歧视。现在“四零五零”人员、“35岁”以上人员，以及女性、农民工、残疾人受到企业不公正对待，企业家社会责任感缺失。
新的《劳动合同法》即将颁布实施，倡导企业与员工签订长期劳动合同，要求企业家们提高社会责任感，强调企业工会的作用，呼吁企业与员工诚实信用、互惠互利，严惩违法失信行为，目的是构建和发展和谐稳定的劳动关系。
丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心的企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷，值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。
不到晚五点，王法长便出现在重庆戴斯酒店的三楼某会客室里。这家中国当前成长最快的汽车公司之一，一汽丰田汽车销售有限公司的中方最高管理人员看上去心情颇佳。
也就在这天上午，他刚刚在由中国教育部、商务部、中澳职教项目办公室等多家单位合办的“第三届中国-澳大利亚职业教育论坛”上发表了精彩的演讲，并得到了与会人士的高度评价，认为其公司在职教领域方面经验和成果体现了中国近年来职业教育改革与发展的新成果、新进展、新经验，对各地职业教育的改革与发展具有重要的学习借鉴意义，值得广泛推广。
现在，他要在这是宴请当地经销商，想听听经销商对一汽丰田近期开展的一些工作的看法。这是典型的“法长节奏”，从2003年11月份任职一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理近四年来，这种随和的沟通方式就成为了其工作内容中非常重要的一部分。
但这不是这次沟通会的全部。事实上，王法长这次更多关注的，是四日后的6月26日，由其和丰田中国赞助，国家教育部和交通部首次联合主办的“2007全国中等职业学校‘丰田杯’汽车运用与维修技能大赛”的具体事宜。因一汽丰田正深陷一个悖论的漩涡——公司业绩在飞速增长，需要在全国新开的销售服务店也要越来越多，但由于服务店维修技术人才的严重匮乏，严重制约了其的快速扩张，这也是所有汽车企业共同面对的问题。
不过现在，王法长认为一汽丰田已经找到了解决方案，那就是通过积极响应国家“紧缺人才培训工程”并作为合作企业，为整个行业培养出大量的基础人才，既利人又利已。更重要的是，一汽丰田一直所倡导的‘安全、环保、育人’为核心内容的企业理念在这里又一次得到证实。
人才之惑
中国汽车市场正在如火如荼的发展，但与之对应的是，用来服务这一市场的汽车维修人才却正遭遇瓶颈。
“我们一周就去了招聘会场三次，但还是没招到人”，这几天，在北京开了两家汽车3S 店的白先生，正为招不到两名高级汽车维修工而头痛。与白先生一样的，还有即将开业的某品牌４Ｓ店也正在为难聘一技术总监而犯难，该车商告诉记者，“如果半月内再招不到人，那就只好挖同行的墙角了”。
其实，这种现象并不只在北京，汽车服务业人才奇缺已是全国普遍现象。有统计数据显示，“十一五”期间，我国汽车维修人才缺口80万，而目前，已有超过200万人正在从事这一职业。
“目前，中国大部分的汽车服务店都有这方面的困惑，一边是快速增长的汽车服务市场，而另一边，汽车维修人才供应有限。”中国汽车维修行业协会秘书长张京伟对记者表示。
更重要的是，就在这现有的200万人中，也是良莠不齐，从业人员总体素质偏低，大部分都是初级或中级技工，少数为高级技工，技师和高级技师寥寥无几。
“在招聘维修人员时，尽管我们想多招一些科班生，但目前很多工种却只能招聘到学历偏低的初级技工。” 在某品牌特约经销店里，负责人力资源管理的王小姐告诉记者，这些维修工人大多是初中毕业，是以“师傅带学徒”的方式出道后来从事这个职业的，根本没受什么正规的技术培训。
“现在汽车维修行业技术含量在不断提高，越来越多的电子技术和计算机技术在汽车上广泛应用，现代车载诊断系统等已在汽车上普遍使用，那些初中级技工根本就应付不了”王小姐对此苦不堪言，他们都是凭经验，现代汽车新技术应用越来越多，尤其是较为专业的电子技术故障，有时候甚至几次维修都找不到真正的原因，车主还没开走一小时就又回来了，维修的质量根本得不到保障。
中国汽车维修行业协会的调查也表明，从事汽车维修的技术工人中，初中及以下文化程度的占３８．５％；具有高中文化程度者占５１．５％；具有大专及以上文化程度的仅占１０％左右。
实际上，目前我国高校汽车专业培养出来的学生并不少，但为什么会出现这种情况？
许多汽修企业都反映，高校培养出来的学生很难在短时间内达到用人单位的要求。因为修理这一行很重视操作经验的，但由于学校的维修设备陈旧，也没有多少汽车实样让学员去实践，这就导致学生虽有一定理论基础，但实际操作能力却比较差。
“特别是关于钣金和喷漆这种属于技术含量相对较高的工种，维修水平的高低直接决定着车辆的品质和美观程度，需要高水准的专业技能和丰富的工作经验。” 张京伟对记者表示，最适合汽车服务店的，应是那些在职业技术教育学校里有针对性地培养出来的潜人才。
应该说，汽修人才的匮乏严重制约了产业协调发展，但这一现象正在因一汽丰田对职业教育的深入而发生改变。
先行之道
可以说，在中国汽车行业中，一汽丰田和丰田中国是率先长期与学校进行职业教育深入合作的企业。
早在1994年，丰田便将T-TEP 项目引入中国，通过与汽车职业院校合作，为当时丰田维修店输送优秀的技术人才，并通过这种方式提高整个职业教育的水平，而一汽丰田自成立以来也在此项目中投入了大量人力、物力，现在，一汽丰田已经在北京、上海、广州、长春、深圳、苏州等地的27所汽车职业院校建立了T-TEP 学校，并在学校中建立丰田班，预计在2010年合作院校总数将达到40所。
不仅如此，去年6月，丰田汽车公司、丰田中国和一汽丰田还与国家教育部签订协议，丰田首次以无偿捐赠的形式将丰田TEAM21培训课程体系正式引入中国，内容不仅包括课程、教材、电子课件、师资培训，还包括有关职业院校学生的证书考核题库，并提供合计
1亿日元（约合652万元人民币）的奖学金，此举也成为国家教育部正式引进的以世界知名企业岗位培训体系为支撑的职业教育国际合作项目。目前，我国已有25个职业院校被确定为该项目的首批项目学校。
“T-TEP 学校培养的大批汽车服务专业人才不仅为一汽丰田源源不断地输送着技能新人，也成为其他汽车企业抢手的‘香饽饽’，很多T-TEP 学校毕业的学生已经成了众多经销店的技术骨干” 王法长说。对此，北京市交通学校副校长马伯夷也对记者证实，丰田维修班的学生还没毕业，就会全部被4S 店预订走。
“虽在地方上，也有汽车企业展开了职业教育培训和人才培养项目，但通过国家教育资源进行教企合作，丰田是惟一一家。” 对此，教育部职业教育与成人教育司综合处副处长刘杰深有感触，他还透露，本次“丰田杯”汽车运用与维修技能大赛上，一汽丰田除了提供经济赞助外，还免费提供13台竞赛用发动机、作业服装等方面的支持，获奖学校还能得到由一汽丰田捐赠的发动机等奖品。
当然，这一人才培养成果在五日后的比赛结果上得到了充分的展示。在个人组的一等奖5名获奖选手中，有4位就来自T-TEP 学校；在团体组的一等奖获奖名单中，有两组就来自T-TEP 学校。
其实，这几年来，一汽丰田一直以“专业对车、诚意待人”的指导理念，在一汽丰田内部，其也不断举行不同级别的技能大赛，将标准化、规范化、优质化的服务深化到每个服务环节，不仅鼓励服务人员提升维修技能，提高一次性修复率，提高安全操作意识，更注重将“客户第一”的服务理念贯彻到实际工作中，从而提升整体服务品质。
正如王法长所言，一汽丰田不仅重视自身服务水平的提升，还重视整个汽车行业的发展，一汽丰田T-TEP 学校最大的贡献就是为整个行业培养了大量汽车维修人才，他们以更专业的技能和先进的服务理念提升着中国汽车维修行业的整体水平。
造车又育人，行动做先锋。也许，一汽丰田正是凭借着其出色产品，优良的服务体系和高度的社会责任感，才赢得今天人们对它的信赖和尊敬。
丰田：人才培养是企业的使命
2004年10月22日14:27:23
丰田将员工视为珍宝，更重视对人才的培养。为了招聘到优秀的人才，公司花费 了大量的人力、物力。同时，在招聘过程中注重从多个角度考查人才。对于已经进入 公司的员工，会尽量为他们提供各种培训机会，把对员工的培养放在优先于员工本职工作的地位。不过，虽然每位员工都有均等的机会，但并不意味着所有人都能够自然而然地晋升。基本上来说，能够很好地利用这些培训机会并努力提高自身能力的人会更快得
到提升。
丰田中国所需要的人才首先要对自己的职业生涯抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情。其次要能够独立思考，而非等待上司告诉自己应该怎么做。我们期待这种有判断力、行动力的人才能够加盟丰田。最后，要在很多意义上充满活力与能量。因为随着今后丰田在中国事业的快速发展，要开展的工作非常之多，有时候很难做到准时下班，因此衷心希望那些充满活力、能胜任有挑战有压力的工作的人才加入到我们的队伍中。
现在丰田在全球的公司都在实行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田总公司去研修，学习母公司好的管理经验及做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还根据不同岗位、职位的要求，设计了各种培训，总之务必使这些被选拔出来的人才能够得到最好的培养。
对于新员工的培训，主要是入职教育，内容包括公司概况、规章制度、工作的基本方法、工作礼仪等。不过我个人认为，更重要的是，在掌握基本知识的基础上，在实际的工作中，向比自己先进公司的前辈学习。记得我刚进公司的时候，有三位前辈负责指导我，他们教会了我很多事情，当然有时候也会批评我，但正是通过这种方式使我迅速地成长起来。因此，对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化、理念以及工作的方式和方法。
一汽丰田的人才经
日期：2007-2-5 1:29:40 点击： 36 作者：佚名 不详
《商务周刊》：丰田是一个传统上就十分注重销售人员培训的公司。曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。”在中国的一汽丰田汽车销售公司又是如何获得人才培训资源的呢？
董海洋：一汽丰田的培训资源现在主要来自四部分的力量：第一部分是像台湾道尔咨询公司这样国际知名的培训公司，他们主要负责销售人员商品知识方面的培训；第二个部分是
我们特聘的内部讲师，主要负责对公司一些营销政策，比如销售人员在商品、价格、交车上的管理等的讲解，一汽丰田内部建立有一个认证讲师制度，方式是由各个部门推荐专家，交易室根据这些被推荐人的资历和获得的职业认证进行审核，合格的颁发证书，将来由他们去授课；第三部分，因为我们每年都要对各个经销店的表现进行全方位评价，选出其中的TO P10，如果有的店连续两年获得TOP10，我们就会要求这个店给我们提供有资质的人，帮助我们进行对销售人员的短期培训；第四部分是我们的合作伙伴，我们跟丰田在中国台湾、美国等地区的公司关系都非常密切，他们哪块做得好，我们就去请他们来给我们的老师进行培训，美国丰田还设立了一个GKC （Global Knowledge Center ，全球知识中心），会把全球丰田的营销经验整合成CD 或DVD ，给我们进行支援。
除此之外，我们还有一种培训，就是把销售员派出去学习。比如这次销售技能大赛的前6名，就将获得海外研修的机会。另外，我们也经常搞一些短期促销活动，比如前两个月普锐斯、锐志的促销活动，获得定单最多的前两名也将被送到海外研修。
《商务周刊》：在传统上，汽车公司并不需要直接面对消费者。而一汽丰田把销售管理链条延伸到消费者领域，这是出于什么考虑？
董海洋：1991年被称为中国汽车销售元年，但是当时汽车的购买主力还是集团，所以大家都关注汽车销售的上游，都关注批发业务。当时的销售就是跟客人喝几次酒，注意搞好关系就行了。现在，汽车行业每年都有很多新产品上市，产品也越来越同质化，而且80％-90％的车是由私人购买。汽车销售的核心变成了汽车零售，营销变得民主化，面对一个个具体客户的时候，喝酒搞关系没有用了。而且，越来越成熟的消费者在购买汽车时，会有能力判断出一家经销店的售后服务能力、销售人员传递的信息是否正确。因此，我们需要建立一个更高效的沟通渠道，把产品信息乃至企业信息无衰减地传递给用户。
我们做过一个调研，40％的客户是因为产品进入一家店，而60％的客户是因为店的特色而购买产品。所以，当客户发生变化后，我们需要建立零售品牌，让经销店利用自己的特点建立强势的商圈，把自己的营销特色留给消费者。我们的想法是建立一个诚实守信、
有亲和力并且严谨的零售品牌，让消费者明明白白消费，这就是我们搞所有活动的中心目标。
《商务周刊》：一汽丰田在增强经销店销售能力方面的想法，如何能够细化到具体的培训细节中呢？这种零售品牌的塑造，是针对丰田品牌本身还是经销店？
董海洋：一汽丰田未来的一个重要课题，就是围绕经销店零售能力的增强，进而建立一种非常强势的零售品牌文化。
一汽丰田的人才经 日期：2007-2-5 1:29:40 点击： 37 作者：佚名 不详
我们把这个大课题分成很多小段。首先，我们正在考虑的是建立强势品牌文化的经销店应该采用什么样的硬件设施，比如怎么让用户感到舒适，如何建立更好的购车氛围。其次是销售道具的使用。经销店的所有道具都是为留住客人、促使客人成交而产生的，比如一汽丰田经销店里提供的免费饮料，我们发现一般客户到店里要经过27分钟以上才能产生购买意愿，怎样才能让客人待到27分钟以上呢？饮料就是让他们多待一会儿的道具。更重要的是，将来除了SSP 的流程规范外，我还希望在经销店创造一种和谐的销售氛围，销售人员跟用户之间的互动就跟一个乐章一样，保持和谐的节奏是王者之道。
把这些思路细化到培训中，确实是一个很艰难的课题。我们只能从技术环节进行考虑。比如，我们规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70％的时间用于倾听，30％的时间再自己说。在去年销售技能大赛的时候，销售人员一直侃侃而谈，消费者的说话时间只有5％；今年这个过程有60％是销售人员说，40％是客户在说。近期的理想状态是60％的时间让客户说，40％的时间我们再说话。
一汽丰田希望打造的是经销店自己的零售品牌，今年年初就提出各个经销商要建成有个性化特色的经销店的要求。比如一汽丰田在北京有22家经销店，我们希望在今年销售技能大赛中获得冠军的奥德行丰田成为一个品牌。我们现在要做到1+1>2，一个制造商品牌加一个强势的零售商品牌，这样产生的效果最好。
《商务周刊》：不可否认，对于销售人员乃至经销店的培训都非一朝一夕可以建功。而现在中国汽车行业的竞争已经相当激烈，大部分汽车厂商都在价格上展开了厮杀。您如何平衡一汽丰田在人才方面的培训投入与实际业绩之间的关系？
董海洋：不管是F-SEP 还是针对销售人员的培训，一汽丰田对经销商都是免费的。我们每年在销售方面的培训投入都以千万计，现在已经占到公司每年总费用的1/32。
“十年育树，百年育人”，从现期的回报来看，在人员培训方面的投入确实很大，产出很小。但是，我们这个企业还想立足做一个长远的企业，每一个环节都需要人才，所以才构建了T-TEP 和P-SEP 两种培训体系。本固好了，人才体系建立起来，企业的后劲会比较大，消费者也会更加放心。
《商务周刊》：人才培养需要面临的另一个问题是竞争对手对人才的争夺，而且汽车销售行业本来就是一个人员流失率非常高的行业。您有没有担心过一汽丰田的教学班会成为汽车行业的“黄埔军校”？
董海洋：我没有担心过这个问题。一汽丰田提出过一条：“要为中国汽车社会的建设贡献自己的力量”，如果我们培养的人才有些流失到其他企业也没有关系，这符合企业的使命。
现在中国汽车销售行业的人员流失率为40％，而一汽丰田是20％，相对较低。从实际情况来看，这个培训机制反而使人员流失率降低了。因为它同时也培养了这些员工对于一汽丰田的品牌和事业的忠诚度和追随度。我们实验发现，这套培训机制建立后，很多人看到了职业的上升空间和事业发展前景，因而非常喜欢这个企业。培训是一种福利，一种待遇，也是一种投资，在一个企业工作的同时能够获得培训，提升自身能力，是他们选择职业时很重要的一个参考点。
『推荐』丰田人才培养文化
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new skills and training others i
s indispensable （ 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）。优秀的企业，尽管行业不同，”
商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。
丰田人才培养的基础是OJT ，OJT 与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。
作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。
二、 丰田人才培养文化物质层
企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。
1. 丰田培训机构
在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。
早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute, TI ）, 负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养……丰田学院隶属人事部。
丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序（相当于一个车间）建有培训中心，配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大，摆满各种各样教学道具，专职教师6名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。
有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种健身器材，中午休息时间不少员工们来此健身放松。
随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心（Toyota Production Center, TPC ），负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC 时，发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同国家，操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同，但目标明确，学成归国培训其他员工。
在中国，中国丰田学院于2005年成立，又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。这是丰田中国人才培养历史上里程碑的意见大事，标志着丰田在中国推行其管理理念、人才培养模式的开始。丰田中国成立后的第一个动作就是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广。
2. 四川一汽丰田培训中心
丰田公司进入中国市场的时间较晚，1998年才选择西南内陆小厂四川旅行车厂合资成
立四川丰田汽车有限公司尝试进行整车生产。而后再与天津汽车集团合资大规模生产小汽车。
作为合资工厂，主要人员来自国有公司或者对外招聘，不熟悉丰田管理模式。丰田本部派出了大量人才进驻工厂，生生地将丰田生产方式原封不动地照搬过来。员工培养除少部分委托沈阳金杯技校、少部分派往日本研休外，大部分要么凭借以前经验，要么在丰田员工的指导下工作，人才培养尚未起步。2002年底我进入四川丰田时见到到处的信息板上都写着“我要培训”的呼声。
公司走上正轨后，生产规模开始不断扩大，公司领导逐步到人才培养的问题。2002年人事出身的总经理矶贝匡志派往成都，提出修建四川丰田培训中心。经过一年的努力，占地近千平米的培训中心建成。2004年人才培养出身的毛利悟接替矶贝匡志出任四川一汽丰田总经理，开始人才培养新纪元。
四川一汽丰田培训中心分为两部分：技能训练场和理论培训教室，耗资800万，技能训练场多数教具从日本丰田引进。两年之后，比四川一汽丰田培训中心大四倍的培训中心在天津一汽丰田公司落成。
四川一汽丰田公司为了充分利用培训中心有效开展人才培养，成立了由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构——公司育人委员会，负责公司人才培养方针、政策、计划的确定、监督和评价。育人委员会下设事务局，具体负责公司人才培养体系建设和培训推进工作，定期向育人委员会进行工作汇报，接受其监督检查。我非常荣幸地被毛利悟总经理授命为第二任事务局局长。
3. 培训教师选拔和培养
如前所说，人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。
在四川一汽丰田，由于培训教材主要来自日本丰田，教师选拔和培养采取两种方式进行：
（1）技能培训老师：公司根据日本丰田老师选拔条件，在全公司各个工序内推荐选拔老师，通过层层筛选后接受日本丰田培训老师一个月培训，合格者派到日本丰田生产力推进中心和相关工序技能培训中心进行一段时间培训，考试合格取得相应技能等级培训教师资格证后回国任教，而且只能担当指定技能等级培训老师。
（2）管理培训老师：由中日双方推荐3名中方中层干部作为老师候选人，由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课，经过公司育人委员会全体成员评价合格，聘为公司正式培训老师。3位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔推荐优秀学员作老师。2006年开始，这些老师陆续参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。
日本丰田在培训老师培养方面有一个原则，使用日本丰田教材进行培训，老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。
当然，所有这些培训都不是免费的。在丰田人的头脑中，任何事情都不会有“免费的午餐”。
三、 丰田人才培养文化制度层
人才培养制度层，顾名思义，就是关于人才培养的制度、体系。它比物质层更深入一步。由于丰田公司人才培养方面的资料绝对保密，本节仅四川一汽丰田情况进行简要介绍。其实，后者总体框架和主要精神来自前者。读者可以举一反三，了解日本丰田情况。
在四川一汽丰田，人才培养体系大致由三大块组成：新人教育体系，事技员培训体系和技能员培训体系（事技员即管理人员，或称干部，技能员即一线二线工人）。
三大教育培训体系目的都是一个，即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展，见右图。
一个新入社员工，不管其是否有工作经验，也不管是管理人员还是工人，其入社培训大致要经过六个阶段，接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级），耗时6个月～2年，内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS ）以及岗位技能多
个方面。具体见下图。
值得注意的是，一个新人接受人事部公司级培训进入部门后，部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，根据不同时期培训重点，分配相应的前辈作其指导老师。新人熟悉工作进度，掌握知识技能的好坏，将与指导老师的评价联系在一起。通常，指导老师都具备上级专门职或中级技能员资格，这些员工职责之一就是指导后辈。
事技员和技能员教育培训体系相同，分为晋级培训、专门培训和OJT ，亦称为晋级前培训和晋级后培训，主要包括丰田工作方式 (Toyota Business Program ，TBP) 培训，TPS 培训、管理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、安全培训、OJT 培训、岗位轮换、5S 培训、现场管理、QC 与改善培训、汽车知识培训、ICT 、出国研休、特殊工种培训、外语培训、ISO 培训、职业卫生培训、3T （TT T ）培训……下一节，笔者将就重点培训项目进行介绍，不在此赘述。
在四川一汽丰田，员工培训分为三种：推荐培训、强制培训和选择培训。推荐培训项目，如晋级培训，操作技能等级培训，必须上司推荐，公司育人委员会审批通过；强制培训项目，如新人入职三级教育、安全培训、特殊工种上岗培训等，员工上岗前或后转岗、轮岗后必须接受培训，并取得相应的上岗资格证；选择培训项目，如外语培训，所有员工，只有有兴趣均可免费参加。
培训结果利用与培训项目相关，有的与职务和资格晋升挂钩，如晋级培训，有的是上岗的必备条件，如特殊工种上岗培训，有的只作为员工绩效考评、职务资格晋升的参考，如外语培训。
——
丰田某公司薪酬规则
薪 酬 规 则
第一章 总则
No work No pay
与其它公司相比，丰田的薪酬设置也遵循工资+奖金+福利补贴，没有大的不同，只是与竞争公司比较，丰田会设定有竞争力的薪酬水平。堤内真一先生介绍，丰田贯彻no work, no pay 原则，与“高报酬，短期合同”的欧美企业不同，丰田在一开始时并不会设定很高的薪酬水平，而是确保伴随着公司的发展，不断地提高劳动条件。针对福利补贴，丰田的基本想法是：为了更健全的经营，在确保总劳务费的平衡上, 会确立整体的制度与措施，将其固定化操作；公司会把握其他公司的水平，同时保持与其他公司的竞争力；福利设定不是凭人事的主观臆测，而是充分重视员工，将员工实际要求的福利项目作为“重点”来设定。
在对员工考核方面，丰田的制度旨在能够激励那些努力工作的人，对员工的业绩，根据客观公正的评价，提示其将来的发展方向。为了进一步提高员工的意欲和能力，以培养出能够达成更高成果的人才，公司对优秀的人才将充分授权，赋予重要职位，委任难度较高的工作进行培养。
（2）对项目工程师的培养可以通过研读MBA 中项目管理的有关课
程予以提升。丰田：育人体系推进本土化
http://www.sina.com.cn 2007年08月30日 10:07 中国商报汽车导报 字号设置：[ 大 中 小 ]
来源《中国商报·汽车导报》记者 赵文杰
日前，丰田汽车公司在天津大学面向在校大学生举办丰田企业体验特别讲座，内容包括丰田历史、生产方式等知识讲座以及丰田经销店及生产工厂参观。目的是使同学们从书本知识走向实践，通过对丰
田企业的全方位了解对汽车产业产生更深刻的认识，以便将来走上社会更适应社会需求，为中国制造业培育更多的可造之材。
丰田汽车公司一直致力于在环境保护、交通安全和人才培养方面开展公益事业，给国人留下深刻印象。
这次“丰田特别班”项目，是丰田汽车公司育人公益事业“丰田奖学金”项目的其中一部分，丰田在环境、安全和育人活动方面所做的努力，体现了其“优秀企业公民”的责任感，通过事实被社会所认可。
丰田特别班激发学生潜力
据丰田汽车经营管理部中国丰田学院负责人介绍：丰田奖学金项目目前有两个部分。一是每年面向全国11所著名高等学府的125位优秀学子，提供总金额63万元人民币的奖学金，给予品学兼优的学生以资金方面的奖励。
另外一部分就是丰田汽车公司与天津大学、吉林大学合办的“丰田特别班”。
天津大学和吉林大学都是国内汽车专业比较有名的大学，然而丰田汽车通过对其调查访问时发现，目前国内既懂技术，又懂外语，特别是日语的人才少之又少。实际上，汽车业复合型人才的匮乏也是目前中国汽车业客观状况。
所以丰田汽车公司选择与大学合作，使这些学校学习专业知识的学生，除了本身技能能够理论付诸实践外，还能学到一门外语。目前英语是中国考试科目，如果学习汽车技术的大学生还会说日语，无论是对其自身发展前途，还是对未来中国汽车业，都有用武之地。 于是丰田汽车每年9月到高校做说明会，从机械制造、材料工程和自动化三个汽车相关专业选取品学兼优且对日语有兴趣的同学，组成“丰田特别班”，进行培训。
丰田汽车公司与天津大学商讨后制订了三部分教学内容：
首先，利用学生们业余的时间，为其上课进行日语讲座，每周6至9个学时，部分学生到毕业的时候可以学到500个学时，这将会大大提高他们的日语尤其是口语能力。
中国丰田学院的负责人告诉记者，理想中学生到毕业的时候可以达到日语的二级水平，这个过程中所有的教学费用都是由丰田负担。 其次，“丰田特别班”的大部分学生都可以拿到奖学金，奖学金的比例很高，一年的奖金大概是8万元左右。
最后，在“丰田特别班”的学生到了三年级的时候，在暑假中将开办丰田特别讲座。这个讲座分三天进行。第一天是介绍丰田历史、用人理念、生产方式以及研发技术等；第二天是工厂参观，比如这次
在天津上午参观发动机工厂，下午参观整车工厂；第三天参观经销店，观摩销售过程。最后由学生发表收获感想，进行一个总结会。
天津一汽丰田汽车有限公司总务人事部负责人对记者讲道：“丰田是一个制造型企业，以生产汽车为主，我们希望能够通过这样的活动，把天大、吉大这些学校的学生对制造产业的兴趣激发出来，共同打造中国汽车业，这是我们的目的之一。”
随着国内汽车产业规模迅速扩大，汽车产业链的各个环节求贤若渴。然而，人才培养体制滞后，人才结构极不合理，企业留不住人才。这些问题都成为制约企业乃至整个产业发展的难题。从这个角度来看，丰田汽车一系列的育人活动，正是适合国情的应时之举，确实为中国汽车产业的人才培养做了一些实实在在的事。
提高人才培养效率
记者还了解到，自去年1月份起，丰田汽车公司在中国成立了中国丰田学院，隶属于经营管理部，期望通过这样一个窗口，提高整个丰田公司人才培养效率。
丰田学院的职能范围有两个方面：一方面负责企业内部人员的培训，包括管理人员培训、入职升职培训以及丰田公司的一些特色培训。另一方面，对其他丰田公司协助支援，进行丰田讲师的培训和管理者的培训，还有“丰田奖学金”这样的育人活动。
据悉，一汽丰田和广州丰田每年都会参加丰田学院所进行的讲师和管理者的培训。丰田汽车公司将几十年积累的工作经验，编写成教案，期望把好的工作方法推广到全球丰田的各个公司，向各个地域推广共通的培训内容。不过日方也很重视在中国市场的本土化，所以培训内容也有中方人员参与制作。
这个全球共通的培训内容，也是目前丰田学院最核心的的培训内容，主要是介绍丰田的工作方法、问题解决的经验。通过培养各公司的认证讲师，传递这些工作方法理念。目前在中国已经有41个得到认证的讲师。
塑造良好企业公民形象
实际上，早在此之前，丰田在人才培养方面已开展了一系列活动。其中包括从上世纪90年代起就一直对沈阳技工学校提供援助、成立T-TEP 学校培养技术人才、与清华大学成立研究中心、向教育部捐赠自主开发的售后培训课程体系以及去年开始和宋庆龄基金会合作设立的“丰田助学金”等。
丰田汽车在中国建立这样一个员工培训体系，也表明了其对中国市场的重视。无论是其在“丰田奖学金”、“丰田助学金”方面所做的公益活动，还是在公司内部所做的工作方法的培训，对于丰田汽车来说都有一个目的：为了使丰田扎根当地，成为被社会认可的优秀企业公民。
丰田所进行的社会公益活动是更高明的经营活动，通过这样一种形式，不仅提高了丰田商品的附加价值，同时，也在社会公众面前树立了良好的企业公民形象。尤其是一系列的大学生培训活动，使丰田汽车的良好形象植入中国更年轻一代的汽车人中，为丰田汽车在中国市场的长远发展打下良好基础。
从近两个月的市场销量来看，一汽丰田和广州丰田企业排名快速上升，丰田高层认为这只是丰田发力的开始。丰田已经在人才培养和本土化建设等外围工程做好了一切准备，并形成了良好的体系竞争力。
在世界各地开展商业活动最终是想扎根当地社会，成为社会的一员，这是丰田一贯的理念。丰田汽车在中国“挣钱”挣得长远，“花钱”也花得高明！