第5讲 跨国公司的经营管理
一、 跨国经营管理思路的动态变化
跨国公司经营模式的困境与调整
“全球性联系过程”
实行全球战略的公司, 将资源和管理能力分散到总部和子公司，依靠紧密联系共同管
理跨国经营活动。
“当地性杠杆过程”
实行当地化战略的跨国公司，在满足东道国需求的同时，满足世界范围内的市场。
经营管理模式的再创新
跨国公司经营管理过程的创新
二、跨国公司生产管理
市场
产品战略 生产战略
（一）国际产品战略
• 不断推出独特的、高技术的产品或吸引高收入消费群体。
• 特 点
• （1）以产品本身为重点，成本是其次的；
• （2）新品市场销售难预测，产量的灵活性重要；
• （3）尽可能是从供应商手中购买配件以降低风险。
• （通常不在海外设厂，而是产品出口）
• 适用范围：工程塑料制造商、生物制品以及计算机企业。
2、营销密集战略
• 重点在市场，产品是其次。
• 广告和营销宣传是关键，同其他企业有差别化。
• 适用于：洗涤剂、食品、软饮料、药品等行业。
3、低成本战略
• 适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本）
• 对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3个因素：
（1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？
（2）是否有进一步降低成本的可能性？
（3）企业是否有更有利的投资机会？
（二）国际采购体制
• 跨国公司生产体系的“整合度”。
• “生产整合度”又称“生产一体化程度”（Z ），是指某种产品生产中本企业完成的活动（C ）占整个产品全部生产活动（Q ）的百分比，即“增加值”占“产值”的百分比。故生产整合度Z 为：
当Z=1时，全部自制
当Z =0时，全部采购（组装企业）
• 结论：国际采购决定着生产体系的整合度
成本比较
• 例：某零件采购为3元/件。若自制，则：
1）设备投资10万元，寿命期10年，年折旧费1万元
2）原材料、人工等变动成本2.8元
3）年产量达到5万件时，单价与采购相等。
5万件是最小生产规模。
进口管理
跨国公司进口决策主要考虑以下几点：
（1）寻找可靠的供应商，首选关联企业
（2）价格术语的选择
（3）关税
（4）避免国内制造商以倾销为借口进行价格战
（5）东道国政策变动
3、采购体制的选择
4、国际分包：跨国公司获得投入品的重要方式
• 国际分包分为：工业分包和商业分包。
• 工业分包：委托人将部件或部分工序转包给分承包人生产，一般是大型的制造公司采用；
• 商业分包：委托人将成品转包给分承包人生产，再由委托人用自己的商标组织成品销售，一般是大型商场或连锁店采用。
国际分包的优势
• 1、 成本优势
• 2、分包的灵活性
• 3、获得政府优惠待遇：进入免税区。
• 4、减少风险：国际分包实际上是FDI 的替代形式。
日美分包体制的比较
日美分包体制差异的原因
• （1）产业的区域分布差异
• （2）企业谈判地位的差异
• （3）企业发展能力的差异
• （4）企业间并购差异
• （5）工资体制差异
（三）国际生产体系的设计思路
1、国际生产体系（全球价值链）
跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排 价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。
“生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程
跨国公司全球价值链的形成
全球价值链形成的驱动机制
• 传统的二分法：
• 生产商驱动型全球价值链：由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工，如早期的计算机（软件）、汽车等行业。
• 采购商驱动型全球价值链：拥有强大品牌优势或销售渠道的经济体通过全球采购或贴牌生产（OEM ）等生产方式组织起来的跨国流通网络。
• 混合型驱动模式是全球价值链的发展趋势。
生产者、采购商与混合型驱动产业比较
全球采购商类型
• 采购商的差异主要体现在有无制造经验。
• 这种差异决定着全球采购商在全球价值链建构中的能力差异：技术能力主导还是市场开拓能力主导（这两种能力是全球价值链构建的主要能力）。
发展中国家企业参与全球价值链的路径
2、国际生产体系的基本矛盾
（1）标准化
标准化的优点 标准化的障碍
降低成本 （1）经济发展阶段及文化等差异
简化管理 （2）东道国政策（国产化率）
批量生产 （3）生产成本（自动化程度高）
后勤经济
（2）差别化=当地化
具体表现
• （1）设计和生产的当地化。同一品牌在不同国家设计制造有所不同。使用的机器设备也不同
• （2）技术的适用性。同一产品再不同国家使用不同技术。
• 生产系统相对独立
• 容易导致机构重叠。
（3）标准化与差别化策略选择 •
• 美国学者Warren J.Keegan将产品设计与消费者信息沟通联系起来研究提出5种策略
三、跨国公司营销管理
市场营销的任务：
认识市场
开发市场
满足市场
• 跨国公司的市场是分散在世界各地的多国购买者的需求。
（一）市场细分与跨国公司营销战略
1、市场细分
即市场分割 •
（美国市场学家温德尔·史密斯1956年在《市场营销策略
中的产品差异化与市场细分》中提出的概念）
市场细分的原则
•
•
•
•
•
•
• 可衡量性 可进入性 规模适当 稳定性 2、跨国公司营销战略的焦点 一体化营销战略还是当地化营销战略 (1) 跨国公司一体化营销战略 又称为“标准化营销”：将全球看成一个统一的大市场，在对目标市场开发上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略服务于全球目标顾客。 该战略的假设是：
• 国际市场“同质化”
• 各国消费者偏好趋同
• 标准化营销可降低成本
一体化营销战略内涵
A. 追求全球性传播效果；
B. 全球范围内配置资源：将价值链中采购、生产、研发等环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合；
C. 营销行为与程序的标准化；
D. 竞争行动的整合。
（2）跨国公司当地化营销战略
或称“适应性营销”，是指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。
其理论假设是：
（1）全球市场是异质的；
（2）可以通过差别定价获得准垄断地位。
当地化营销战略内涵
细分市场和定位
产品的当地化
渠道的当地化
促销的当地化
品牌的当地化。
3、跨国公司国际营销系统
1、国内分销系统的四种基本结构
2、国际分销系统的基本结构(8种)
1、影响定价的因素
1、公司的经营目标
2、成本因素：可变成本或完全成本。 • • • • • • • • • • • • • • •
3、需求与竞争：高价与低价策略。
• 4、税收与关税：影响最终消费价格。
• 5、通货膨胀与汇率变动：重置成本与额外成本。
• 6、中间商与运输成本 •
• 7、国家政策
3、定价体制
主要策略
• 1、推拉策略：推销是用直接销售手段；拉购是运用媒体宣传。
• 2、广告。广告标准化节约成本、利于公司形象识别。
• 3、国际公共关系与营业推广。
• 4、竞争取胜的法则
5、蓝契斯特法则：跨国公司营销的武器
“蓝契斯特法则”（Lanchester „s Law）是从空战研究衍生的蓝式法则。其创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester 。
蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则再导出“弱者战略”（第一法则的应用）和“强者战略”（第二法则的应用）。
第一法则：单兵作战法则
• 单兵作战的特点是：初期的兵力数决定胜负，即初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。
• 例如：A 军有30人，B 军有20人，两军展开单兵型的战争时，A 军死20人，剩下10人，但B 军20人全死。兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。
其公式为：m0-m=E(n0-n)
m0：我方初期兵力数
• n0：敌方初期兵力数
• m ：我方剩余兵力
• n ：敌方剩余兵力
• E ：交换比率（Exchange Rate）
• 假定武器效率即交换比E 等于1，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是： m0-m=n0
亦即 m0-n0=m
第二法则：集中效果法则
第二法则适用于大区域的现代化武器的机率战。 譬如：A 军有3人，B 军有2人，A 、B 两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗，B 军2人全部阵亡。但是，若以机关枪之类的机率性能兵器作战，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。
下式是A 军所受的攻击量对B 军所受的攻击量之比：
A ：B = [1/3×2 ：1/2×3] =[ 2/3 ：3/2]= 4 ：9
兵力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。此即第二法则，公式如下：
(m0) - (m) = E[(n0) - (n) ]
若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：
(m0) - (m) = (n0)
亦即 (m0) - (n0) = (m)
蓝氏法则的主要结论
• （1）营销力量的基本分配关系
据研究，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。
营销战略力包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等； 营销战术力则是指销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等。
（2） 占有率的目标管理
市场占有率的目标管理指标：
上限目标为73．88％（射程距离之外），构成市场独占条件。
下限目标为26.12％，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，是劣势的上限。
当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈。
附录：案例分析：欧美四大粮商与中国的豆油价格
• 1、全世界农产品营销主要由四大粮商控制。
• 四大粮商：ABCD
• 第一家：ADM (Archre Daniels Midland)
• 第二家：Bunge
• 第三家：Cargill
• 第四家：Louis Dreyfus
2、背景分析
• （1）中国拥有世界上野生大豆品种的90%以上，应是大豆品种的实际控制者。大豆曾是中国具有国际竞争力的农产品。1995年以前，中国一直是大豆的净出口国。 • （2）美国种子公司：孟山都。
孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工产品起家。经过一个世纪的发展，转身成为国际农业垄断巨头。目前，孟山都既是全球最大的种子公司，也是全球最重要的转基因公司。该公司的目标是建成“世界三大产业”（农业、食品和健康）的“商业帝国”。
于2000年派人访问中国农科院生物技术研究所。这次访问，孟山都得到的“礼品”是中国大豆的种子。据世界绿色和平组织一份资料披露，孟山都从这颗大豆种子中找到了高产和抗病毒基因, 并据此在包括中国在内的101个国家抢注了64项专利。
• （3）2003年，美国农业部宣布因气候原因，大豆将减产。大豆价格迅速上升，美国芝加哥期货交易所大豆交易价格竟创下30年来的新高。
• （4）国内压榨企业纷纷进口大豆。一个月后，美国金融炒家在期货市场狂抛大豆，大豆价格跌去50%（形成“2004年大豆危机”）。国内压榨企业纷纷倒闭。
3、四大粮商的作为
• （1）A ：
在中国控股的加工和贸易企业多达38家。参股金龙鱼、鲁花等国内著名企业，成为在华最大的外资粮油加工企业。
竞争优势：物流（运输与仓储）、产品研发（生物燃料新能源：玉米生产乙烯、乙醇）。
• （2）B ：2000年正式进入中国，是中国最重要的大豆和油籽供应商，在华设有多个粮油加工厂。
竞争优势：从农场到终端产品的产业链（南美收购农产品——深圳加工——全球营销）。
• （3）C ：在华经营活动涉及饲料、蛋白、动植物油脂等，独资合资企业遍及20个省市。
竞争优势：物流（目前拥有400条平底运粮拖船和2000辆货柜车）。 • （4）D ：在华业务主要是从事玉米出口和棉花进口。
竞争优势：期货交易。
• 跨国公司营销战略的基础：产业链的整合与控制
(三) 跨国公司营销体制的演变
——全球市场视角的变化
1、跨国公司全球市场营销形态
2、全球网络化市场营销战略的特征
• 传统的全球营销战略重点是解决全球资源的集中和统一使用，强调标准化的策略和低成本优势；
• 全球网络化营销双重功能：
一是通过互联网络把各个子公司的营销经验和技能转化为整个公司共享的资源；
• 二是利用现代信息网络与消费者进行个性化的双向互动沟通
第5讲 跨国公司的经营管理
一、 跨国经营管理思路的动态变化
跨国公司经营模式的困境与调整
“全球性联系过程”
实行全球战略的公司, 将资源和管理能力分散到总部和子公司，依靠紧密联系共同管
理跨国经营活动。
“当地性杠杆过程”
实行当地化战略的跨国公司，在满足东道国需求的同时，满足世界范围内的市场。
经营管理模式的再创新
跨国公司经营管理过程的创新
二、跨国公司生产管理
市场
产品战略 生产战略
（一）国际产品战略
• 不断推出独特的、高技术的产品或吸引高收入消费群体。
• 特 点
• （1）以产品本身为重点，成本是其次的；
• （2）新品市场销售难预测，产量的灵活性重要；
• （3）尽可能是从供应商手中购买配件以降低风险。
• （通常不在海外设厂，而是产品出口）
• 适用范围：工程塑料制造商、生物制品以及计算机企业。
2、营销密集战略
• 重点在市场，产品是其次。
• 广告和营销宣传是关键，同其他企业有差别化。
• 适用于：洗涤剂、食品、软饮料、药品等行业。
3、低成本战略
• 适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本）
• 对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3个因素：
（1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？
（2）是否有进一步降低成本的可能性？
（3）企业是否有更有利的投资机会？
（二）国际采购体制
• 跨国公司生产体系的“整合度”。
• “生产整合度”又称“生产一体化程度”（Z ），是指某种产品生产中本企业完成的活动（C ）占整个产品全部生产活动（Q ）的百分比，即“增加值”占“产值”的百分比。故生产整合度Z 为：
当Z=1时，全部自制
当Z =0时，全部采购（组装企业）
• 结论：国际采购决定着生产体系的整合度
成本比较
• 例：某零件采购为3元/件。若自制，则：
1）设备投资10万元，寿命期10年，年折旧费1万元
2）原材料、人工等变动成本2.8元
3）年产量达到5万件时，单价与采购相等。
5万件是最小生产规模。
进口管理
跨国公司进口决策主要考虑以下几点：
（1）寻找可靠的供应商，首选关联企业
（2）价格术语的选择
（3）关税
（4）避免国内制造商以倾销为借口进行价格战
（5）东道国政策变动
3、采购体制的选择
4、国际分包：跨国公司获得投入品的重要方式
• 国际分包分为：工业分包和商业分包。
• 工业分包：委托人将部件或部分工序转包给分承包人生产，一般是大型的制造公司采用；
• 商业分包：委托人将成品转包给分承包人生产，再由委托人用自己的商标组织成品销售，一般是大型商场或连锁店采用。
国际分包的优势
• 1、 成本优势
• 2、分包的灵活性
• 3、获得政府优惠待遇：进入免税区。
• 4、减少风险：国际分包实际上是FDI 的替代形式。
日美分包体制的比较
日美分包体制差异的原因
• （1）产业的区域分布差异
• （2）企业谈判地位的差异
• （3）企业发展能力的差异
• （4）企业间并购差异
• （5）工资体制差异
（三）国际生产体系的设计思路
1、国际生产体系（全球价值链）
跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排 价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。
“生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程
跨国公司全球价值链的形成
全球价值链形成的驱动机制
• 传统的二分法：
• 生产商驱动型全球价值链：由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工，如早期的计算机（软件）、汽车等行业。
• 采购商驱动型全球价值链：拥有强大品牌优势或销售渠道的经济体通过全球采购或贴牌生产（OEM ）等生产方式组织起来的跨国流通网络。
• 混合型驱动模式是全球价值链的发展趋势。
生产者、采购商与混合型驱动产业比较
全球采购商类型
• 采购商的差异主要体现在有无制造经验。
• 这种差异决定着全球采购商在全球价值链建构中的能力差异：技术能力主导还是市场开拓能力主导（这两种能力是全球价值链构建的主要能力）。
发展中国家企业参与全球价值链的路径
2、国际生产体系的基本矛盾
（1）标准化
标准化的优点 标准化的障碍
降低成本 （1）经济发展阶段及文化等差异
简化管理 （2）东道国政策（国产化率）
批量生产 （3）生产成本（自动化程度高）
后勤经济
（2）差别化=当地化
具体表现
• （1）设计和生产的当地化。同一品牌在不同国家设计制造有所不同。使用的机器设备也不同
• （2）技术的适用性。同一产品再不同国家使用不同技术。
• 生产系统相对独立
• 容易导致机构重叠。
（3）标准化与差别化策略选择 •
• 美国学者Warren J.Keegan将产品设计与消费者信息沟通联系起来研究提出5种策略
三、跨国公司营销管理
市场营销的任务：
认识市场
开发市场
满足市场
• 跨国公司的市场是分散在世界各地的多国购买者的需求。
（一）市场细分与跨国公司营销战略
1、市场细分
即市场分割 •
（美国市场学家温德尔·史密斯1956年在《市场营销策略
中的产品差异化与市场细分》中提出的概念）
市场细分的原则
•
•
•
•
•
•
• 可衡量性 可进入性 规模适当 稳定性 2、跨国公司营销战略的焦点 一体化营销战略还是当地化营销战略 (1) 跨国公司一体化营销战略 又称为“标准化营销”：将全球看成一个统一的大市场，在对目标市场开发上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略服务于全球目标顾客。 该战略的假设是：
• 国际市场“同质化”
• 各国消费者偏好趋同
• 标准化营销可降低成本
一体化营销战略内涵
A. 追求全球性传播效果；
B. 全球范围内配置资源：将价值链中采购、生产、研发等环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合；
C. 营销行为与程序的标准化；
D. 竞争行动的整合。
（2）跨国公司当地化营销战略
或称“适应性营销”，是指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。
其理论假设是：
（1）全球市场是异质的；
（2）可以通过差别定价获得准垄断地位。
当地化营销战略内涵
细分市场和定位
产品的当地化
渠道的当地化
促销的当地化
品牌的当地化。
3、跨国公司国际营销系统
1、国内分销系统的四种基本结构
2、国际分销系统的基本结构(8种)
1、影响定价的因素
1、公司的经营目标
2、成本因素：可变成本或完全成本。 • • • • • • • • • • • • • • •
3、需求与竞争：高价与低价策略。
• 4、税收与关税：影响最终消费价格。
• 5、通货膨胀与汇率变动：重置成本与额外成本。
• 6、中间商与运输成本 •
• 7、国家政策
3、定价体制
主要策略
• 1、推拉策略：推销是用直接销售手段；拉购是运用媒体宣传。
• 2、广告。广告标准化节约成本、利于公司形象识别。
• 3、国际公共关系与营业推广。
• 4、竞争取胜的法则
5、蓝契斯特法则：跨国公司营销的武器
“蓝契斯特法则”（Lanchester „s Law）是从空战研究衍生的蓝式法则。其创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester 。
蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则再导出“弱者战略”（第一法则的应用）和“强者战略”（第二法则的应用）。
第一法则：单兵作战法则
• 单兵作战的特点是：初期的兵力数决定胜负，即初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。
• 例如：A 军有30人，B 军有20人，两军展开单兵型的战争时，A 军死20人，剩下10人，但B 军20人全死。兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。
其公式为：m0-m=E(n0-n)
m0：我方初期兵力数
• n0：敌方初期兵力数
• m ：我方剩余兵力
• n ：敌方剩余兵力
• E ：交换比率（Exchange Rate）
• 假定武器效率即交换比E 等于1，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是： m0-m=n0
亦即 m0-n0=m
第二法则：集中效果法则
第二法则适用于大区域的现代化武器的机率战。 譬如：A 军有3人，B 军有2人，A 、B 两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗，B 军2人全部阵亡。但是，若以机关枪之类的机率性能兵器作战，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。
下式是A 军所受的攻击量对B 军所受的攻击量之比：
A ：B = [1/3×2 ：1/2×3] =[ 2/3 ：3/2]= 4 ：9
兵力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。此即第二法则，公式如下：
(m0) - (m) = E[(n0) - (n) ]
若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：
(m0) - (m) = (n0)
亦即 (m0) - (n0) = (m)
蓝氏法则的主要结论
• （1）营销力量的基本分配关系
据研究，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。
营销战略力包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等； 营销战术力则是指销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等。
（2） 占有率的目标管理
市场占有率的目标管理指标：
上限目标为73．88％（射程距离之外），构成市场独占条件。
下限目标为26.12％，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，是劣势的上限。
当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈。
附录：案例分析：欧美四大粮商与中国的豆油价格
• 1、全世界农产品营销主要由四大粮商控制。
• 四大粮商：ABCD
• 第一家：ADM (Archre Daniels Midland)
• 第二家：Bunge
• 第三家：Cargill
• 第四家：Louis Dreyfus
2、背景分析
• （1）中国拥有世界上野生大豆品种的90%以上，应是大豆品种的实际控制者。大豆曾是中国具有国际竞争力的农产品。1995年以前，中国一直是大豆的净出口国。 • （2）美国种子公司：孟山都。
孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工产品起家。经过一个世纪的发展，转身成为国际农业垄断巨头。目前，孟山都既是全球最大的种子公司，也是全球最重要的转基因公司。该公司的目标是建成“世界三大产业”（农业、食品和健康）的“商业帝国”。
于2000年派人访问中国农科院生物技术研究所。这次访问，孟山都得到的“礼品”是中国大豆的种子。据世界绿色和平组织一份资料披露，孟山都从这颗大豆种子中找到了高产和抗病毒基因, 并据此在包括中国在内的101个国家抢注了64项专利。
• （3）2003年，美国农业部宣布因气候原因，大豆将减产。大豆价格迅速上升，美国芝加哥期货交易所大豆交易价格竟创下30年来的新高。
• （4）国内压榨企业纷纷进口大豆。一个月后，美国金融炒家在期货市场狂抛大豆，大豆价格跌去50%（形成“2004年大豆危机”）。国内压榨企业纷纷倒闭。
3、四大粮商的作为
• （1）A ：
在中国控股的加工和贸易企业多达38家。参股金龙鱼、鲁花等国内著名企业，成为在华最大的外资粮油加工企业。
竞争优势：物流（运输与仓储）、产品研发（生物燃料新能源：玉米生产乙烯、乙醇）。
• （2）B ：2000年正式进入中国，是中国最重要的大豆和油籽供应商，在华设有多个粮油加工厂。
竞争优势：从农场到终端产品的产业链（南美收购农产品——深圳加工——全球营销）。
• （3）C ：在华经营活动涉及饲料、蛋白、动植物油脂等，独资合资企业遍及20个省市。
竞争优势：物流（目前拥有400条平底运粮拖船和2000辆货柜车）。 • （4）D ：在华业务主要是从事玉米出口和棉花进口。
竞争优势：期货交易。
• 跨国公司营销战略的基础：产业链的整合与控制
(三) 跨国公司营销体制的演变
——全球市场视角的变化
1、跨国公司全球市场营销形态
2、全球网络化市场营销战略的特征
• 传统的全球营销战略重点是解决全球资源的集中和统一使用，强调标准化的策略和低成本优势；
• 全球网络化营销双重功能：
一是通过互联网络把各个子公司的营销经验和技能转化为整个公司共享的资源；
• 二是利用现代信息网络与消费者进行个性化的双向互动沟通