——对A分公司转型发展样本的剖析
李 伟
如果说“大干快上”、“做大做强”，是30年来中国保险业发展的基本思路。那么，转型发展是当今中国保险业和众多中小保险公司发展的主题。本文结合A分公司实施转型发展近两年的实践与探索，就如何凝聚起企业的所有力量，服务于转型，促进中小保险公司健康发展做一些粗浅的探讨。
一、A分公司的现状与转型发展探索历程
A分公司于2007年8月30日成立并开业，当年完成保费收入809万元，2008年保费收入1400.5 万元，2009年2100 万元，2010年3732.40万元，2011年5513.08万元。但进入2012年，A分公司业务发展一下子跌入历史低谷，全年保费收入仅有200多万元。截止2012年底，A分公司共有员工30人，其中销售人员2人，合作的业务渠道3个，日均保费不到1万元。A分公司也从正常的循序渐进的发展中，一下子倒退到了原始起点并陷入泥潭之中，公司元气大伤。
正是基于这样的情况，从2013年起，A分公司在总公司的指导下开始实施转型工作。
根据总公司转型指导意见，在对本地保险市场充分调研的基础上，A分公司制定了三年转型发展规划。在时间推进上，把2013年确定为转型探索启动期；2014年为转型发展初见成效期；2015年为转型发展深化期。
在三年转型发展规划的指导下，A分公司重点抓了四个方面的转型推进工作。
第一，首先抓好思想观念的转型。A分公司结合本公司的实际，一方面组织全体干部员工认真学习了总公司领导对转型工作的讲话精神，以及周凯歌撰写的《赢在改变》一书，使全体员工对“早转早主动，先转赢先机，快转快受益”有了进一步的认识。另一方面组织开展了“三查三找”大讨论活动，即：“查在思想上对转型工作还有什么认识不足，应该怎样改进，找到新思路；查转型工作应该干什么，怎么干，找到新方法；查工作中面临哪些机遇，存在哪些挑战，找到新举措”，积极营造抓转型促发展的浓厚工作氛围。同时，组织员工参与《A分公司转型发展实施方案》的讨论、制定、实施工作，引导全体干部员工增强对转型工作的认同感。
第二突出抓好经营模式的转型。首先，以体系建设为着力点，不遗余力抓好业务平台建设。在总公司的支持下，A分公司探索产销分离发展业务的新路径，申请成立了销售公司分公司，初步确立以专属业务为主，其他公司业务为辅的发展模式。当年，销售分公司为保险公司铺设了4家分支机构，7月份开业以来，5个月的时间共为A分公司代理专属业务290万元。同时，A分公司还以推进业务平台建设为抓手，先后探索搭建了经纪公司中介平台、与其他保险公司共保平台、商会平台、与商业银行联合的小额贷款四个业务发展平台。其次，按照总公司大力拓展非车险业务，限制车险业务的要求，积极推行非车险业务大项目跟进工作责任制，强化对重点项目的跟踪。2013年以来，A分公司连续跟踪了8个非车险重大项目，其中4个项目已初见成效。此外，积极抓好总公司成熟创新项目的复制推广和落地工作。
第三重点抓好组织架构及流程转型。一方面从强化基础管理，完善制度建设入手，对内部组织架构进行了调整，通过竞聘上岗，优胜劣汰，调整淘汰和辞退了8名人员。另一方面按照转型工作要求，对业务流程重新进行了梳理和完善。同时，结合转型工作，进一步加强了绩效体系建设，坚持奖优罚劣。
第四有针对性抓好员工队伍转型。按照转型发展的要求，结合现有的业务模式，加强员工队伍的专业技能培训，使员工从擅长做车险业务向也擅长做非车险业务转型，建设高效团队。主动关心员工的工作和生活，让团队的每个成员都能感受到归属和爱的存在，把全体员工的思想情绪和行动凝聚到转型发展上来。
在总公司的指导下，转型为A分公司带来了5点可喜的变化：
一是业务发展整体向好。通过转型，极大调动起全体员工的积极性，2013年完成保费收入490万元，较上年增长58 %，2014年提前完成总公司下达的年度非车险保费收入计划。综合服务考评指标在A地区保险行业协会排名中由以往的倒数第三位提升为中游水平。
二是销售分公司发展良好，市场拓展能力逐步提高。2013年销售分公司为A分公司代理专属业务290万元。2014年按照总公司的意见，不再做专属业务后，销售分公司积极拓展同其他公司的业务合作，先后同人保公司、平安保险、太平洋保险等5家公司签订了代理协议，11月底共完成代理保费收入1760万元。
三是内部管理逐步完善，工作流程有所规范，办事效率、工作质量明显提高。
四是大量历史遗留问题得到解决，持续经营能力进一步提高。五是学习氛围已经形成，员工整体素质有所提高。
二、A分公司转型工作遇到的主要问题
转型是一个“牵一发而动全身”的过程，同时又是一个循序渐进并循环往复的过程，目前，还有一些因素制约了A分公司的转型工作：
从总公司层面看，一是对分公司转型工作缺乏系统性的顶层设计和全面的转型目标设置，相应的转型政策支持和资源倾斜不到位。二是在指导基层公司转型过程中，对基层公司的实际能力和资源考虑不够，转型的“刚度”把握不准。三是在业务管理和考核指标体系设计上没有按照转型的要求去管理和设计，使上下之间在转型的实际操作过程中，产生脱节。
从分公司层面看，一是人力资源严重断层。一方面分司中层干部队伍十分薄弱，高素质的复合型人才严重缺乏；另一方面非车险承保、理赔及网络计算机、财会和营销人员严重不足，导致公司执行力较弱，工作效率不高。二是由于受习惯力量的影响，适应转型需要的考核体系没有建立起来，员工仍习惯于依靠费用展业，销售能力差，人均产能低，目标客户市场不清晰。三是与总公司沟通不到位，一方面在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训，导致员工对转型的目标和方向较为模糊。另一方面由下而上的意见反馈机制缺失，使分公司不能及时地识别转型中的偏差，导致一些问题不能有效地解决，造成转型迟缓。
三、总公司战略定位与A分公司转型发展的差异性认识
按照企业发展三阶段的理论，每个阶段都有每个阶段的经营策略和核心任务，一般而言公司创业生存期，核心任务是生存；品牌经营发展期，核心任务是发展成长、通过专业化做大业务；创新发展成熟期，核心任务是风险控制和规范发展。
目前，对A总公司整体发展阶段已处在品牌经营发展期。因此实施专业化的经营策略和快速发展是公司的核心任务。然而对A分公司而言，不仅没有跟上总公司的发展步伐，反而倒退到了创业生存期阶段，与总公司整体战略发展步伐出现了重大的偏差。
一般意义上讲，只有业务发展了公司才得以发展，业务的发展和公司的发展是相辅相成的。实质上业务的拓展相对于公司发展来说，是一系列短期行为的积累，它实际上注重的是业务的“量”，使用的方法是“挖”。而公司发展则是长期的行为，它是多种要素平衡的结果，它在注重业务的“量”的同时，更重要的是考虑业务的“质”，采用的则是“养”。公司要取得长期稳定的业绩，重要的是在取得市场密度上下功夫，在提高客户深度上做文章，以优质、实在、良好的口碑服务覆盖所有客户才是公司发展的硬道理。然而，由于两核过程多采取“宁可错杀一千也不放过一个”的生存技巧，从而使业务拓展与公司发展之间的矛盾不断加剧。
近年来，由于A分公司的发展落后于公司的发展步伐，特别是2012年以来使分公司业务拓展与总公司发展之间的矛盾更加突出。如果以发展期的核心任务和两核政策来要求处于转型生存期的A分公司，往往会使分公司的业绩在短期内达不到总公司的预期值，进而会使上下级公司之间产生急躁的情绪，要么换分公司总经理，要么进行政策急刹车，使分公司更加雪上加霜。
转型需要创造条件，循序渐进，不急躁，不冒进，不要一开始就全面转型。当务之急A分公司是要进行经营的转型，调整市场定位，确定重点领域，积极创新流程与产品，科学布局机构与人员，先让业务兴旺起来，这既是转型的基础，又是转型的目标。
四、A分公司转型发展的战术选择
基于以上的认识，从战略层面讲，A分公司必须按照总公司的要求坚定不移地走转型创新发展之路。但从战术层面讲，对身患“癌症”的A分公司而言，应采取分三步走的策略。
（一）2013年至2014年6月份为调养求生存期。
这个阶段的中心任务应以建渠道求生存为主，创新为辅。从A分发展历程看，这几年之所以业务发展呈现大起大落的现象，主要是分公司没有建立起真心实意的商业伙伴，在渠道建设上左右摇摆，致使分公司成立6年了，而合作的渠道只有3个。由于没有销售产品的渠道，因此业务量上不来也就不足为奇了。在公司发展之初，做营销有一个诀窍，就是渠道的数量，往往决定一个企业销量的多少。分销的密度和广度，代表了企业销售的良好度。这个阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力。特别是对现阶段的A分公司而言，在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，首先应选择渠道，要通过渠道去逐步建立品牌的知名度。在初期，不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住眼睛。数量第一，质量次之，不和对手打价格战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，比的是渠道的数量，比的是速度，这是制胜的关键。现实社会讲的是“门当户对”，一个弱小的企业去选择一个强大的经销商，你会有好果子吃吗。只有结合A分公司目前人员、管理、技术水准的现实情况，在不放弃传统业务保生存的前提下，积极抓好转型创新业务的发展，否则都是缘木求鱼，在短期内不会产生巨大的良好效应，一但转型创新项目在短期内不能产生效益，而传统项目又没有得到重视，渠道数量仍然很少，分公司就会永远处于被动的局面。
（二）2014年7月至2015年6月份为转型发展初见成效期。
随着A分公司通过渠道和产品服务以及主动“造血功能”的不断提升，这个阶段应以营销拓展能力和渠道优化能力为重点，建立“以市场为导向、以客户为中心”的营销模式，把“始于客户需求，终于客户满意”作为服务的最终标准。一是全面推行客户经理制，实行客户经理“一对一”、“一站式”服务，变产品管理为客户管理，发展一大批核心优质客户、黄金客户。二是推行全员营销，紧紧围绕提高市场营销能力，构建市场营销体系、调整内部机构设置，建立“二线”为“一线”服务，“机关”为“基层”服务，全员为客户服务的营销机制。三是全面营销，客户经理不仅仅是拓市场，收保费，同时还要积极推广营销公司的创新产品和服务，宣传品牌，营销企业文化，并为客户提供人性化的综合服务，使人力、物力资源得到更充分的应用，满足客户需求，并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的合作关系，使转型发展工作初见成效
（三）2015年7月至年底为转型发展巩固提高期
2015年下半年，随着业务渠道的稳定，人员素质的提高，特色服务的形成，这个阶段应以适应新常态，以构建风险筛选能力和成本优化能力为重点，采取分类营销策略与分层营销战术，以自主渠道、特色渠道、新兴渠道为抓手，摒弃“速度情结”和“规模情结”，本着“有所为，有所不为”的错位经营思想，错开对手的锋芒，找准自己的优势，对准对手忽视的空白点或其他弱点，紧紧围绕市场需求，综合运用“渠道策略”，强化推进营销模式创新，集中资源打造城区精品网点，建立以市场需求为导向、以效益为原则的机构布局优化机制和以效益为中心、激励与约束相结合的可持续薪酬分配机制，建设一支总量适中、结构优化、素质优良、具有活力和竞争力的员工队伍，构建具有北京分公司特点的核心竞争力，在风险可控的基础上加快业务发展增加有效益。
五、对转型发展的几点思考
转型是令中小保险公司不得不为而又不敢轻易为之的一把双刃剑。在新的市场环境下，企业转型的周期越来越短、转型的难度越来越大、对转型的要求越发的复杂。根据权威咨询机构的调查结果：在实施转型的企业中，超过30%是转型失败的，超过30%的还在痛苦的转型过程中忍受煎熬，只有不到30%的企业转型成功。企业转型的本质是组织变革，是系统地改变企业领导者和全体员工思维、行为的过程。因此，它是系统工程、是思想改造工程、是行为改造工程、是能力再造工程，中小保险公司要想实现转型整个过程的良性运转需要注意以下几点：
第一，精准搞好转型顶层设计，明确转型的方向与方法。
A分公司转型实践告诉我们，一个企业的成功转型首先需要明确转型的方向与方法，顶层设计和战略定位是最核心的要素之一，如果没有一个具体而全面的方向性目标，转型目标模糊单一，就会造成企业转型无法实现短期收益和长期收益的平衡。转型对企业的每个元素而言，都是一种全新的体验，为了让分支机构和员工不至于在转型中无所适从，就必须在转型之前，对企业需要转型的方面和转型的预期成果有个清晰的认识。而这一目标并不是单一的，无论从其空间和时间角度而言，都应尽量全面，特别是对企业的转型价值主张、商业模式、运营模式、销售模式、组织结构、管理制度、品牌文化等都有相应的目标定位，否则，单一化的转型必然会造成企业“短板效应”的出现，使企业面临“拣了芝麻丢了西瓜”的尴尬局面，陷入转型陷阱。
第二，转型必须根据企业的实际进行，量力而行，避免盲从。
目前，中国的众多企业陷入了一种“不转型等死、转型找死”的尴尬局面，很多学者都将其归咎与薄弱的市场经济基础，认为中国企业技术水平低、管理水平差、高端人才缺乏。事实上，据中国企业家协会的调查发现，中国企业无法顺利转型的根本原因就在于，企业家不顾企业自身的实际情况，盲目转型，使企业踏入转型的一个个误区。其实，无论是领导者个人还是企业整体，其能力和资源都具有局限性，在转型过程中，如果不考虑企业自身的实际情况，不清楚自己的优势和缺陷，只是以“一厢情愿”的态度进行转型，反而成为转型的累赘。特别是当企业在某一市场还只是处于挣扎生存的的地位时，又凭什么再分拆资源去开展其他的业务呢？美国未来学院院长杨.里森于上世纪90年代中期提出“第二曲线”这一理念。对一家公司而言，创造公司大部分现金收入的传统业务定义为第一曲线；而随着未来新技术、新消费者、新市场带来的彻底的、不可逆转的变革，企业面临选择新的业务，即“第二曲线”。简言之，成长变化就是第二曲线。企业应该根据所处的行业生命周期的具体阶段作出正确的战略选择，适时开辟“第二曲线”。因此，中小保险公司在转型中应该从实际出发，量力而行，扬长避短，不仅要维持现有的业务，而且要找到并发展出“第二曲线”，尽量不去做自己力所不及的事。
第三，营销能力强弱是分公司转型成败的关键点
营销是企业的心脏，事关全局，企业成败尽在其中，所以营销的合理运用也成为中小保险公司转型发展和生存的重要砝码。营销转型是企业对各种营销因素重新组合的过程。在这个过程中，并不是必须要重新创造，而是企业要根据市场营销环境和企业自身能力寻求某种或一系列突破或改变，以适应市场环境变化，应对潜在问题或市场突发事件。但无论如何转型及创新都不能脱离它的根本条件。一是永远不要抛弃转型及创新的根——产品。只有在产品的基础上创新的营销才是永远能够保持活力和不断创新的营销。二是渠道是企业营销转型及创新取之不竭的源泉。三是服务是别人无法复制的制胜法宝。四是企业通过营销转型、创新可以达到减少成本、提高服务和提高销量等目的，但却不能将其当成是帮助企业渡过难关的战术使用。如果企业把营销转型、创新当成一种战术，一旦高层管理者换掉，新的管理者要用另一种思路去营销，最终受损的是企业。企业营销创新战略缺失，营销转型就很难坚持下来，执行起来也可能出现松懈或偏差以致达不到意想的效果。只有营销转型、创新提升到战略的高度，才能避免出现这种尴尬局面，才能为企业带来更大的经济效益。
第四，解决人才瓶颈是转型的重中之重。
事业发展到哪里，人才就应该发展到哪里。如果没有合适的人才去推动和执行，再好的转型方案和措施也难以落地。从A分公司近两年的转型发展情况看，转型工作之所以推进速度慢，工作成效不大，主要还是受到队伍结构的制约。因此，转型必须考虑到企业的实际情况和现有人力资源的支撑，没有合适的执行者，纵有再好的项目和设想也难以付诸实施。
第五，良好的沟通是转型有效进行的“润滑剂”
由于转型变革的复杂性，无论是管理者、还是执行者在变革初期都无法做到对于最优变革方案的把握和实施，转型变革是个持续优化的过程。这个优化过程既依赖于领导者与决策层的不断学习、对转型方案和组织系统不断的设计调整，更要求决策者建立起持续改进的意识，并通过沟通获得员工的广泛认可，鼓励员工从各个层面对组织转型中影响组织执行能力与结果的各系统进行优化与改善。只有员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才可能成功。我们看到，大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。因此，转型的成功不仅仅依靠企业家对于转型战略、业务模式的探索和把握，更重要的是要靠全体员工通过学习创新对新的执行能力系统的运用与优化，依靠全体员为了持续提升组织执行能力的持续不断、弃而不舍的努力过程。因此，在转型过程中既要注重同上级机关的沟通，也要强化同各层级员工的沟通，通过提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达，从而促使企业转型高效有序进行。
第六，凝聚起企业外部与内部的所有力量，服务于转型。
企业转型意味着企业商业模式的转变，随之而来的是企业资源的重新配置，企业部分员工的利益受损。因此，我们必须以妥善的利益共享机制，与利益相关者建立有效的衔接，无论是市场营销、技术研发、产品生产还是供应链管理，或者是消费者、企业员工、都努力将他们融为一体，寻找各方真正的需求“痛点”，将企业外部与内部的力量全部凝聚起来，集中力量推进转型，创造出协调共赢的局面。正如一位企业家所说：“要盈利就必须遵守游戏规则，如果不让你的合作伙伴赚钱，他们也就不会让你盈利。为供应商增值，他们愿意与你共同进退。”
第七在转型中必须克服浮躁的情绪。
企业的转型是一个相当复杂的过程，其涉及企业运营的方方面面，而在转型方案实施中，领导者又需要根据实际效果和市场变化而对其作出调整和完善。“休克疗法”对于每个领导者而言都是难以接受的，其过程的痛苦和结果的风险让领导者们望而却步。既然“心急吃不了热豆腐”，因此，作为领导者在转型过程中，一定要防止和克服心浮气躁，真正把心思和精力放在干事创业上，在对待个人进退、升迁、荣辱、享乐的问题上,要保持清醒、保持理智,克服浮躁情绪,养成健康心态。如果领导干部有了浮躁之心，就静不下心来干点实事，头脑就会时常“发热”，看到别人出成绩就心动不已，看到同事升迁就坐立不安，干工作就会急功近利、盲目冒进，给企业带来不可估量的损失。
——对A分公司转型发展样本的剖析
李 伟
如果说“大干快上”、“做大做强”，是30年来中国保险业发展的基本思路。那么，转型发展是当今中国保险业和众多中小保险公司发展的主题。本文结合A分公司实施转型发展近两年的实践与探索，就如何凝聚起企业的所有力量，服务于转型，促进中小保险公司健康发展做一些粗浅的探讨。
一、A分公司的现状与转型发展探索历程
A分公司于2007年8月30日成立并开业，当年完成保费收入809万元，2008年保费收入1400.5 万元，2009年2100 万元，2010年3732.40万元，2011年5513.08万元。但进入2012年，A分公司业务发展一下子跌入历史低谷，全年保费收入仅有200多万元。截止2012年底，A分公司共有员工30人，其中销售人员2人，合作的业务渠道3个，日均保费不到1万元。A分公司也从正常的循序渐进的发展中，一下子倒退到了原始起点并陷入泥潭之中，公司元气大伤。
正是基于这样的情况，从2013年起，A分公司在总公司的指导下开始实施转型工作。
根据总公司转型指导意见，在对本地保险市场充分调研的基础上，A分公司制定了三年转型发展规划。在时间推进上，把2013年确定为转型探索启动期；2014年为转型发展初见成效期；2015年为转型发展深化期。
在三年转型发展规划的指导下，A分公司重点抓了四个方面的转型推进工作。
第一，首先抓好思想观念的转型。A分公司结合本公司的实际，一方面组织全体干部员工认真学习了总公司领导对转型工作的讲话精神，以及周凯歌撰写的《赢在改变》一书，使全体员工对“早转早主动，先转赢先机，快转快受益”有了进一步的认识。另一方面组织开展了“三查三找”大讨论活动，即：“查在思想上对转型工作还有什么认识不足，应该怎样改进，找到新思路；查转型工作应该干什么，怎么干，找到新方法；查工作中面临哪些机遇，存在哪些挑战，找到新举措”，积极营造抓转型促发展的浓厚工作氛围。同时，组织员工参与《A分公司转型发展实施方案》的讨论、制定、实施工作，引导全体干部员工增强对转型工作的认同感。
第二突出抓好经营模式的转型。首先，以体系建设为着力点，不遗余力抓好业务平台建设。在总公司的支持下，A分公司探索产销分离发展业务的新路径，申请成立了销售公司分公司，初步确立以专属业务为主，其他公司业务为辅的发展模式。当年，销售分公司为保险公司铺设了4家分支机构，7月份开业以来，5个月的时间共为A分公司代理专属业务290万元。同时，A分公司还以推进业务平台建设为抓手，先后探索搭建了经纪公司中介平台、与其他保险公司共保平台、商会平台、与商业银行联合的小额贷款四个业务发展平台。其次，按照总公司大力拓展非车险业务，限制车险业务的要求，积极推行非车险业务大项目跟进工作责任制，强化对重点项目的跟踪。2013年以来，A分公司连续跟踪了8个非车险重大项目，其中4个项目已初见成效。此外，积极抓好总公司成熟创新项目的复制推广和落地工作。
第三重点抓好组织架构及流程转型。一方面从强化基础管理，完善制度建设入手，对内部组织架构进行了调整，通过竞聘上岗，优胜劣汰，调整淘汰和辞退了8名人员。另一方面按照转型工作要求，对业务流程重新进行了梳理和完善。同时，结合转型工作，进一步加强了绩效体系建设，坚持奖优罚劣。
第四有针对性抓好员工队伍转型。按照转型发展的要求，结合现有的业务模式，加强员工队伍的专业技能培训，使员工从擅长做车险业务向也擅长做非车险业务转型，建设高效团队。主动关心员工的工作和生活，让团队的每个成员都能感受到归属和爱的存在，把全体员工的思想情绪和行动凝聚到转型发展上来。
在总公司的指导下，转型为A分公司带来了5点可喜的变化：
一是业务发展整体向好。通过转型，极大调动起全体员工的积极性，2013年完成保费收入490万元，较上年增长58 %，2014年提前完成总公司下达的年度非车险保费收入计划。综合服务考评指标在A地区保险行业协会排名中由以往的倒数第三位提升为中游水平。
二是销售分公司发展良好，市场拓展能力逐步提高。2013年销售分公司为A分公司代理专属业务290万元。2014年按照总公司的意见，不再做专属业务后，销售分公司积极拓展同其他公司的业务合作，先后同人保公司、平安保险、太平洋保险等5家公司签订了代理协议，11月底共完成代理保费收入1760万元。
三是内部管理逐步完善，工作流程有所规范，办事效率、工作质量明显提高。
四是大量历史遗留问题得到解决，持续经营能力进一步提高。五是学习氛围已经形成，员工整体素质有所提高。
二、A分公司转型工作遇到的主要问题
转型是一个“牵一发而动全身”的过程，同时又是一个循序渐进并循环往复的过程，目前，还有一些因素制约了A分公司的转型工作：
从总公司层面看，一是对分公司转型工作缺乏系统性的顶层设计和全面的转型目标设置，相应的转型政策支持和资源倾斜不到位。二是在指导基层公司转型过程中，对基层公司的实际能力和资源考虑不够，转型的“刚度”把握不准。三是在业务管理和考核指标体系设计上没有按照转型的要求去管理和设计，使上下之间在转型的实际操作过程中，产生脱节。
从分公司层面看，一是人力资源严重断层。一方面分司中层干部队伍十分薄弱，高素质的复合型人才严重缺乏；另一方面非车险承保、理赔及网络计算机、财会和营销人员严重不足，导致公司执行力较弱，工作效率不高。二是由于受习惯力量的影响，适应转型需要的考核体系没有建立起来，员工仍习惯于依靠费用展业，销售能力差，人均产能低，目标客户市场不清晰。三是与总公司沟通不到位，一方面在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训，导致员工对转型的目标和方向较为模糊。另一方面由下而上的意见反馈机制缺失，使分公司不能及时地识别转型中的偏差，导致一些问题不能有效地解决，造成转型迟缓。
三、总公司战略定位与A分公司转型发展的差异性认识
按照企业发展三阶段的理论，每个阶段都有每个阶段的经营策略和核心任务，一般而言公司创业生存期，核心任务是生存；品牌经营发展期，核心任务是发展成长、通过专业化做大业务；创新发展成熟期，核心任务是风险控制和规范发展。
目前，对A总公司整体发展阶段已处在品牌经营发展期。因此实施专业化的经营策略和快速发展是公司的核心任务。然而对A分公司而言，不仅没有跟上总公司的发展步伐，反而倒退到了创业生存期阶段，与总公司整体战略发展步伐出现了重大的偏差。
一般意义上讲，只有业务发展了公司才得以发展，业务的发展和公司的发展是相辅相成的。实质上业务的拓展相对于公司发展来说，是一系列短期行为的积累，它实际上注重的是业务的“量”，使用的方法是“挖”。而公司发展则是长期的行为，它是多种要素平衡的结果，它在注重业务的“量”的同时，更重要的是考虑业务的“质”，采用的则是“养”。公司要取得长期稳定的业绩，重要的是在取得市场密度上下功夫，在提高客户深度上做文章，以优质、实在、良好的口碑服务覆盖所有客户才是公司发展的硬道理。然而，由于两核过程多采取“宁可错杀一千也不放过一个”的生存技巧，从而使业务拓展与公司发展之间的矛盾不断加剧。
近年来，由于A分公司的发展落后于公司的发展步伐，特别是2012年以来使分公司业务拓展与总公司发展之间的矛盾更加突出。如果以发展期的核心任务和两核政策来要求处于转型生存期的A分公司，往往会使分公司的业绩在短期内达不到总公司的预期值，进而会使上下级公司之间产生急躁的情绪，要么换分公司总经理，要么进行政策急刹车，使分公司更加雪上加霜。
转型需要创造条件，循序渐进，不急躁，不冒进，不要一开始就全面转型。当务之急A分公司是要进行经营的转型，调整市场定位，确定重点领域，积极创新流程与产品，科学布局机构与人员，先让业务兴旺起来，这既是转型的基础，又是转型的目标。
四、A分公司转型发展的战术选择
基于以上的认识，从战略层面讲，A分公司必须按照总公司的要求坚定不移地走转型创新发展之路。但从战术层面讲，对身患“癌症”的A分公司而言，应采取分三步走的策略。
（一）2013年至2014年6月份为调养求生存期。
这个阶段的中心任务应以建渠道求生存为主，创新为辅。从A分发展历程看，这几年之所以业务发展呈现大起大落的现象，主要是分公司没有建立起真心实意的商业伙伴，在渠道建设上左右摇摆，致使分公司成立6年了，而合作的渠道只有3个。由于没有销售产品的渠道，因此业务量上不来也就不足为奇了。在公司发展之初，做营销有一个诀窍，就是渠道的数量，往往决定一个企业销量的多少。分销的密度和广度，代表了企业销售的良好度。这个阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力。特别是对现阶段的A分公司而言，在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，首先应选择渠道，要通过渠道去逐步建立品牌的知名度。在初期，不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住眼睛。数量第一，质量次之，不和对手打价格战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，比的是渠道的数量，比的是速度，这是制胜的关键。现实社会讲的是“门当户对”，一个弱小的企业去选择一个强大的经销商，你会有好果子吃吗。只有结合A分公司目前人员、管理、技术水准的现实情况，在不放弃传统业务保生存的前提下，积极抓好转型创新业务的发展，否则都是缘木求鱼，在短期内不会产生巨大的良好效应，一但转型创新项目在短期内不能产生效益，而传统项目又没有得到重视，渠道数量仍然很少，分公司就会永远处于被动的局面。
（二）2014年7月至2015年6月份为转型发展初见成效期。
随着A分公司通过渠道和产品服务以及主动“造血功能”的不断提升，这个阶段应以营销拓展能力和渠道优化能力为重点，建立“以市场为导向、以客户为中心”的营销模式，把“始于客户需求，终于客户满意”作为服务的最终标准。一是全面推行客户经理制，实行客户经理“一对一”、“一站式”服务，变产品管理为客户管理，发展一大批核心优质客户、黄金客户。二是推行全员营销，紧紧围绕提高市场营销能力，构建市场营销体系、调整内部机构设置，建立“二线”为“一线”服务，“机关”为“基层”服务，全员为客户服务的营销机制。三是全面营销，客户经理不仅仅是拓市场，收保费，同时还要积极推广营销公司的创新产品和服务，宣传品牌，营销企业文化，并为客户提供人性化的综合服务，使人力、物力资源得到更充分的应用，满足客户需求，并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的合作关系，使转型发展工作初见成效
（三）2015年7月至年底为转型发展巩固提高期
2015年下半年，随着业务渠道的稳定，人员素质的提高，特色服务的形成，这个阶段应以适应新常态，以构建风险筛选能力和成本优化能力为重点，采取分类营销策略与分层营销战术，以自主渠道、特色渠道、新兴渠道为抓手，摒弃“速度情结”和“规模情结”，本着“有所为，有所不为”的错位经营思想，错开对手的锋芒，找准自己的优势，对准对手忽视的空白点或其他弱点，紧紧围绕市场需求，综合运用“渠道策略”，强化推进营销模式创新，集中资源打造城区精品网点，建立以市场需求为导向、以效益为原则的机构布局优化机制和以效益为中心、激励与约束相结合的可持续薪酬分配机制，建设一支总量适中、结构优化、素质优良、具有活力和竞争力的员工队伍，构建具有北京分公司特点的核心竞争力，在风险可控的基础上加快业务发展增加有效益。
五、对转型发展的几点思考
转型是令中小保险公司不得不为而又不敢轻易为之的一把双刃剑。在新的市场环境下，企业转型的周期越来越短、转型的难度越来越大、对转型的要求越发的复杂。根据权威咨询机构的调查结果：在实施转型的企业中，超过30%是转型失败的，超过30%的还在痛苦的转型过程中忍受煎熬，只有不到30%的企业转型成功。企业转型的本质是组织变革，是系统地改变企业领导者和全体员工思维、行为的过程。因此，它是系统工程、是思想改造工程、是行为改造工程、是能力再造工程，中小保险公司要想实现转型整个过程的良性运转需要注意以下几点：
第一，精准搞好转型顶层设计，明确转型的方向与方法。
A分公司转型实践告诉我们，一个企业的成功转型首先需要明确转型的方向与方法，顶层设计和战略定位是最核心的要素之一，如果没有一个具体而全面的方向性目标，转型目标模糊单一，就会造成企业转型无法实现短期收益和长期收益的平衡。转型对企业的每个元素而言，都是一种全新的体验，为了让分支机构和员工不至于在转型中无所适从，就必须在转型之前，对企业需要转型的方面和转型的预期成果有个清晰的认识。而这一目标并不是单一的，无论从其空间和时间角度而言，都应尽量全面，特别是对企业的转型价值主张、商业模式、运营模式、销售模式、组织结构、管理制度、品牌文化等都有相应的目标定位，否则，单一化的转型必然会造成企业“短板效应”的出现，使企业面临“拣了芝麻丢了西瓜”的尴尬局面，陷入转型陷阱。
第二，转型必须根据企业的实际进行，量力而行，避免盲从。
目前，中国的众多企业陷入了一种“不转型等死、转型找死”的尴尬局面，很多学者都将其归咎与薄弱的市场经济基础，认为中国企业技术水平低、管理水平差、高端人才缺乏。事实上，据中国企业家协会的调查发现，中国企业无法顺利转型的根本原因就在于，企业家不顾企业自身的实际情况，盲目转型，使企业踏入转型的一个个误区。其实，无论是领导者个人还是企业整体，其能力和资源都具有局限性，在转型过程中，如果不考虑企业自身的实际情况，不清楚自己的优势和缺陷，只是以“一厢情愿”的态度进行转型，反而成为转型的累赘。特别是当企业在某一市场还只是处于挣扎生存的的地位时，又凭什么再分拆资源去开展其他的业务呢？美国未来学院院长杨.里森于上世纪90年代中期提出“第二曲线”这一理念。对一家公司而言，创造公司大部分现金收入的传统业务定义为第一曲线；而随着未来新技术、新消费者、新市场带来的彻底的、不可逆转的变革，企业面临选择新的业务，即“第二曲线”。简言之，成长变化就是第二曲线。企业应该根据所处的行业生命周期的具体阶段作出正确的战略选择，适时开辟“第二曲线”。因此，中小保险公司在转型中应该从实际出发，量力而行，扬长避短，不仅要维持现有的业务，而且要找到并发展出“第二曲线”，尽量不去做自己力所不及的事。
第三，营销能力强弱是分公司转型成败的关键点
营销是企业的心脏，事关全局，企业成败尽在其中，所以营销的合理运用也成为中小保险公司转型发展和生存的重要砝码。营销转型是企业对各种营销因素重新组合的过程。在这个过程中，并不是必须要重新创造，而是企业要根据市场营销环境和企业自身能力寻求某种或一系列突破或改变，以适应市场环境变化，应对潜在问题或市场突发事件。但无论如何转型及创新都不能脱离它的根本条件。一是永远不要抛弃转型及创新的根——产品。只有在产品的基础上创新的营销才是永远能够保持活力和不断创新的营销。二是渠道是企业营销转型及创新取之不竭的源泉。三是服务是别人无法复制的制胜法宝。四是企业通过营销转型、创新可以达到减少成本、提高服务和提高销量等目的，但却不能将其当成是帮助企业渡过难关的战术使用。如果企业把营销转型、创新当成一种战术，一旦高层管理者换掉，新的管理者要用另一种思路去营销，最终受损的是企业。企业营销创新战略缺失，营销转型就很难坚持下来，执行起来也可能出现松懈或偏差以致达不到意想的效果。只有营销转型、创新提升到战略的高度，才能避免出现这种尴尬局面，才能为企业带来更大的经济效益。
第四，解决人才瓶颈是转型的重中之重。
事业发展到哪里，人才就应该发展到哪里。如果没有合适的人才去推动和执行，再好的转型方案和措施也难以落地。从A分公司近两年的转型发展情况看，转型工作之所以推进速度慢，工作成效不大，主要还是受到队伍结构的制约。因此，转型必须考虑到企业的实际情况和现有人力资源的支撑，没有合适的执行者，纵有再好的项目和设想也难以付诸实施。
第五，良好的沟通是转型有效进行的“润滑剂”
由于转型变革的复杂性，无论是管理者、还是执行者在变革初期都无法做到对于最优变革方案的把握和实施，转型变革是个持续优化的过程。这个优化过程既依赖于领导者与决策层的不断学习、对转型方案和组织系统不断的设计调整，更要求决策者建立起持续改进的意识，并通过沟通获得员工的广泛认可，鼓励员工从各个层面对组织转型中影响组织执行能力与结果的各系统进行优化与改善。只有员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才可能成功。我们看到，大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。因此，转型的成功不仅仅依靠企业家对于转型战略、业务模式的探索和把握，更重要的是要靠全体员工通过学习创新对新的执行能力系统的运用与优化，依靠全体员为了持续提升组织执行能力的持续不断、弃而不舍的努力过程。因此，在转型过程中既要注重同上级机关的沟通，也要强化同各层级员工的沟通，通过提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达，从而促使企业转型高效有序进行。
第六，凝聚起企业外部与内部的所有力量，服务于转型。
企业转型意味着企业商业模式的转变，随之而来的是企业资源的重新配置，企业部分员工的利益受损。因此，我们必须以妥善的利益共享机制，与利益相关者建立有效的衔接，无论是市场营销、技术研发、产品生产还是供应链管理，或者是消费者、企业员工、都努力将他们融为一体，寻找各方真正的需求“痛点”，将企业外部与内部的力量全部凝聚起来，集中力量推进转型，创造出协调共赢的局面。正如一位企业家所说：“要盈利就必须遵守游戏规则，如果不让你的合作伙伴赚钱，他们也就不会让你盈利。为供应商增值，他们愿意与你共同进退。”
第七在转型中必须克服浮躁的情绪。
企业的转型是一个相当复杂的过程，其涉及企业运营的方方面面，而在转型方案实施中，领导者又需要根据实际效果和市场变化而对其作出调整和完善。“休克疗法”对于每个领导者而言都是难以接受的，其过程的痛苦和结果的风险让领导者们望而却步。既然“心急吃不了热豆腐”，因此，作为领导者在转型过程中，一定要防止和克服心浮气躁，真正把心思和精力放在干事创业上，在对待个人进退、升迁、荣辱、享乐的问题上,要保持清醒、保持理智,克服浮躁情绪,养成健康心态。如果领导干部有了浮躁之心，就静不下心来干点实事，头脑就会时常“发热”，看到别人出成绩就心动不已，看到同事升迁就坐立不安，干工作就会急功近利、盲目冒进，给企业带来不可估量的损失。