网点系统管理同业调研汇报
个人金融部
为提高网点经营管理水平，认真研究和掌握工、中、建行网点系统管理相关工作情况，个人金融部于近期对XX 城区及县域同业情况开展了一次调研活动，并将调研情况做简要分析形成报告，向各位领导汇报如下：
一、数据分析
（一）汇总情况
（二）网点及人数
我行网点数量和网点人数均多于同业，但点均人数一项远少于同业，仅为9.69人，岗位设置不足10人，比工行少5.48人，比中行少4.76人，比建行少2.81人。
（三）现金窗口
我行网点现金窗口数量总体多于同业，工作日营业总数为233个，节假日营业总数为151个；点均现金窗口数工作日为3.57个，节假日为2.21个，点均数与同业基本一致。但我行现金窗口多为综合性窗口，承载的业务功能复杂，而同业在网点功能分区较为完善的情况下，除现金窗口外另设低柜、贵宾窗口等，从实际情况看，我行点均窗口数较同业少2-3个。
（四）叫号机配置
我行叫号机配置总体较同业有较大差距，总数为42台，网点配置率为62.69%，虽较前期有大幅提升，但低于同业100%的配置率；从功能方面看，具备贵宾客户识别功能的有22台，占比52.38%，低于工行的95.12%，具备贵宾识别功能及身份证复印功能的仅有3台，占比7.14%，低于工行的92.68%。
（五）理财中心
我行理财中心或理财室设置为零，网点理财师配置人数为零，而同业理财中心、理财工作室、低柜产品经理设置较好，工行10
个网点设置，点均理财师1人，中行14个网点设置，点均理财师1人，建行33个网点设置，点均1.25人，真正做到了优质客户有人管、优质客户有时间管。
（六）大堂经理
我行大堂经理点均0.96人，其中还包括兼职人员，尤其是银保员退出后多由网点主任兼职，而工行点均1.9人，中行1.13人，建行1.59人，均已配备专职大堂经理，网点主任、产品经理、理财经理每天轮流兼职大堂经理；年龄方面，我行平均年龄42.57岁，超过40岁，超过同业平均年龄10岁以上。
（七）相关管理及考核
1、柜员业务量考核：工行、建行是按月与柜员一定的工资挂钩，同我行类似，挂钩工资数多为200元左右，同业各支行不尽相同；中行采取“百分考核”的办法，其中业务量占50分，优质文明服务和差错率考核占50分，每月考核时，网点中得分最高的奖励200元工资，第二名奖励150元，其余的不再享受奖励。
2、大堂经理考核：工、中、建大堂经理的考核普遍采取与柜员分成的模式进行考核，分成比例根据产品不同而不同，一般效益工资都高于柜员，好的是柜员的两倍。
二、 突出问题列举
（一）点均人数不足，网点各岗位人员配备不足，员工综合素质亟待加强。
一方面，近年来我行新业务、新产品的加速推出与员工年龄偏大、业务素质偏低、点均人数不足的矛盾日益突出；另一方面，近期第三方人员的全面撤离造成大堂经理缺失严重，网点人员日趋紧张，专职大堂经理、个人理财经理、低柜产品经理配备更是无从谈起，网点窗口仅停留在疲于应付业务上，常态营销能力低下，贵宾客户维护不到位，网点主任精力有限、维护时间有限。相对于工行、建行科学合理地社会化用工差距日益加大，无论是外在形象还是营销能力，无论是人员素质还是岗位配备都严重影响了网点的综合效能产出。
（二）网点综合功能不全，网点管理落后同业，尤其是城区差距明显。
网点整体多但城区行少，共16个网点，比建行少8个、比工行少3个；点均人数整体不足，城区行尤为严重，仅为9.69人，远低于工行的21.00人、中行的16人、建行的14.58人；地理位置差，城区多数网点服务半径内优质客户群体少，尤其是在发展前景广阔的开发区范围内仅有一家网点；功能分区不完备，网点业务过于集中在现金柜，造成低柜、贵宾室闲置，或者低柜区、贵宾区的分区不合理、不存在；叫号机配备率不足、功能不完备；业务品种单一，网点流动资金较多，承担客户结算需求较多，客户深层次金融需求挖掘不足，资产业务对于个人业务带动不足。
三、几点建议
（一）尽快配备专职大堂经理，培养优秀的大堂经理队伍。 建议通过提高待遇的方式，选拔培养优秀的大堂经理。目前看，网点大堂经理在识别客户、引导客户、优质服务客户上存在着严重的不足，而目前对大堂经理的认识又存在着错误认识，认
为其就是一个“站堂”的，所以建议尽快选拔优秀大堂经理，通过严格的考核形成我行的大堂经理品牌队伍。
（二）完善网点综合服务功能，加大网点负责人考核管理。 一是优化精品物理网点，实现客户分层、功能分区、业务分流，配齐大堂经理、客户经理、理财经理，由市行逐一进行集中综合培训，强制性引导网点人员由现金柜向低柜转移，营销由高柜向低柜和理财室转移，让低柜柜员、大堂经理、理财经理成为主要的联动的营销队伍，提高网点整体服务和营销水平；二是加大网点负责人考核管理，网点负责人是网点系统管理和营销的第一责任人，其作用尤为关键，要强化网点负责人的日常管理，要强化网点负责人创新意识和学习意识，要强化网点负责人的培训力度，要建立网点负责人的竞争淘汰机制。
（三）加强个人贵宾维护和拓展。
一是克服困难，在支行配备理财经理，在网点配备产品经理，为客户差异化服务和理财业务营销管理提供人力保证；二是在具备条件的网点设立理财中心，其他网点在低柜区开办理财顾问业务；三是建立贵宾客户分层营销机制，将贵宾客户逐户分解落实到人，市行理财中心主要负责所辖年日均金融资产500万元以上的理财客户，支行理财中心主要负责所辖100—500万元的理财客户，网点理财顾问主要负责所辖100万元以下的理财客户。
附件：1、网点同业调研数据统计表
2、城区工行及中行网点地址
网点系统管理同业调研汇报
个人金融部
为提高网点经营管理水平，认真研究和掌握工、中、建行网点系统管理相关工作情况，个人金融部于近期对XX 城区及县域同业情况开展了一次调研活动，并将调研情况做简要分析形成报告，向各位领导汇报如下：
一、数据分析
（一）汇总情况
（二）网点及人数
我行网点数量和网点人数均多于同业，但点均人数一项远少于同业，仅为9.69人，岗位设置不足10人，比工行少5.48人，比中行少4.76人，比建行少2.81人。
（三）现金窗口
我行网点现金窗口数量总体多于同业，工作日营业总数为233个，节假日营业总数为151个；点均现金窗口数工作日为3.57个，节假日为2.21个，点均数与同业基本一致。但我行现金窗口多为综合性窗口，承载的业务功能复杂，而同业在网点功能分区较为完善的情况下，除现金窗口外另设低柜、贵宾窗口等，从实际情况看，我行点均窗口数较同业少2-3个。
（四）叫号机配置
我行叫号机配置总体较同业有较大差距，总数为42台，网点配置率为62.69%，虽较前期有大幅提升，但低于同业100%的配置率；从功能方面看，具备贵宾客户识别功能的有22台，占比52.38%，低于工行的95.12%，具备贵宾识别功能及身份证复印功能的仅有3台，占比7.14%，低于工行的92.68%。
（五）理财中心
我行理财中心或理财室设置为零，网点理财师配置人数为零，而同业理财中心、理财工作室、低柜产品经理设置较好，工行10
个网点设置，点均理财师1人，中行14个网点设置，点均理财师1人，建行33个网点设置，点均1.25人，真正做到了优质客户有人管、优质客户有时间管。
（六）大堂经理
我行大堂经理点均0.96人，其中还包括兼职人员，尤其是银保员退出后多由网点主任兼职，而工行点均1.9人，中行1.13人，建行1.59人，均已配备专职大堂经理，网点主任、产品经理、理财经理每天轮流兼职大堂经理；年龄方面，我行平均年龄42.57岁，超过40岁，超过同业平均年龄10岁以上。
（七）相关管理及考核
1、柜员业务量考核：工行、建行是按月与柜员一定的工资挂钩，同我行类似，挂钩工资数多为200元左右，同业各支行不尽相同；中行采取“百分考核”的办法，其中业务量占50分，优质文明服务和差错率考核占50分，每月考核时，网点中得分最高的奖励200元工资，第二名奖励150元，其余的不再享受奖励。
2、大堂经理考核：工、中、建大堂经理的考核普遍采取与柜员分成的模式进行考核，分成比例根据产品不同而不同，一般效益工资都高于柜员，好的是柜员的两倍。
二、 突出问题列举
（一）点均人数不足，网点各岗位人员配备不足，员工综合素质亟待加强。
一方面，近年来我行新业务、新产品的加速推出与员工年龄偏大、业务素质偏低、点均人数不足的矛盾日益突出；另一方面，近期第三方人员的全面撤离造成大堂经理缺失严重，网点人员日趋紧张，专职大堂经理、个人理财经理、低柜产品经理配备更是无从谈起，网点窗口仅停留在疲于应付业务上，常态营销能力低下，贵宾客户维护不到位，网点主任精力有限、维护时间有限。相对于工行、建行科学合理地社会化用工差距日益加大，无论是外在形象还是营销能力，无论是人员素质还是岗位配备都严重影响了网点的综合效能产出。
（二）网点综合功能不全，网点管理落后同业，尤其是城区差距明显。
网点整体多但城区行少，共16个网点，比建行少8个、比工行少3个；点均人数整体不足，城区行尤为严重，仅为9.69人，远低于工行的21.00人、中行的16人、建行的14.58人；地理位置差，城区多数网点服务半径内优质客户群体少，尤其是在发展前景广阔的开发区范围内仅有一家网点；功能分区不完备，网点业务过于集中在现金柜，造成低柜、贵宾室闲置，或者低柜区、贵宾区的分区不合理、不存在；叫号机配备率不足、功能不完备；业务品种单一，网点流动资金较多，承担客户结算需求较多，客户深层次金融需求挖掘不足，资产业务对于个人业务带动不足。
三、几点建议
（一）尽快配备专职大堂经理，培养优秀的大堂经理队伍。 建议通过提高待遇的方式，选拔培养优秀的大堂经理。目前看，网点大堂经理在识别客户、引导客户、优质服务客户上存在着严重的不足，而目前对大堂经理的认识又存在着错误认识，认
为其就是一个“站堂”的，所以建议尽快选拔优秀大堂经理，通过严格的考核形成我行的大堂经理品牌队伍。
（二）完善网点综合服务功能，加大网点负责人考核管理。 一是优化精品物理网点，实现客户分层、功能分区、业务分流，配齐大堂经理、客户经理、理财经理，由市行逐一进行集中综合培训，强制性引导网点人员由现金柜向低柜转移，营销由高柜向低柜和理财室转移，让低柜柜员、大堂经理、理财经理成为主要的联动的营销队伍，提高网点整体服务和营销水平；二是加大网点负责人考核管理，网点负责人是网点系统管理和营销的第一责任人，其作用尤为关键，要强化网点负责人的日常管理，要强化网点负责人创新意识和学习意识，要强化网点负责人的培训力度，要建立网点负责人的竞争淘汰机制。
（三）加强个人贵宾维护和拓展。
一是克服困难，在支行配备理财经理，在网点配备产品经理，为客户差异化服务和理财业务营销管理提供人力保证；二是在具备条件的网点设立理财中心，其他网点在低柜区开办理财顾问业务；三是建立贵宾客户分层营销机制，将贵宾客户逐户分解落实到人，市行理财中心主要负责所辖年日均金融资产500万元以上的理财客户，支行理财中心主要负责所辖100—500万元的理财客户，网点理财顾问主要负责所辖100万元以下的理财客户。
附件：1、网点同业调研数据统计表
2、城区工行及中行网点地址