银行网点建设策略浅析
一、
背景
国内银行在进行战略策划时考虑的最重要的因素就是分支机构的布局，如何优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区成为银行在进行战略布局时的优先考虑因素。网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是, 银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。
银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。本文以笔者所就职的国有股份制商业银行—A 银行为例，根据笔者调研获得的数据和历史经验数据，仅就网点成本收益角度、网点客流与收益关系讨论网点布局策略，并就网点建设提出优化建议。
二、
问题描述
网点是经营要素的主要载体，也是银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是中小银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。从A 银行实际遇到的问题看，A 银行在网点布局中除受到同业激励的市场竞争压力外，还主要存在几个问题：
（一）脱离客户需求
在同一行政区划内，中小银行网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商
业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
（二）功能设置单一
功能模式都比较单一，所有网点不论客群结构，全部统一设置，业务缺乏侧重。不能根据所在不同区域的客群特征，设置不同的网点模式和服务功能，难以有针对性的满足客户的各项需求。
现A 银行计划在S 地区建设一些新的网点，以冲击原有的市场格局。该地区包含一个高端社区、一个普通社区以及一个商业中心，还没有A 银行的网点。本文将通过建立数学模型，帮助A 银行解决以下三个问题：
1、 A 银行网点布局选择； 2、 A 银行网点建设可行性分析； 3、 A 银行网点建设项目流程优化。 三、
数据准备
1、 数据前提
本文所有数据样本均取自对A 银行某支行（与S 地区处于同一城市）的电话调研、以及作者在工作中获取的以往经验数据，同时为避免相关涉及相关公司监管条例，作者已通过对数据等比例放大、适当微调等操作，使得数据更直观和便于计算。
2、A 银行在S 地区的网点布局规划数据 （1）A 银行在S 地区的网点建设预估成本
（2）A 银行在S 地区的网点预估年利润
（3）目标和约束
为与实际情况相符，即实际中任何公司在一个项目中均要考虑利润最大、投入最小以及资源分配最优，此处设定以下约束条件：
● ● ● ●
要在1000万元预算的前提下，使得总利润达到最大； 不得重复建设，每个社区最多只能建设一个网点； 理财中心对资源和人力要求过高，最多只能建设一个；
精品网点是品牌形象推广的前沿阵地，要求每个区域在拓展时至少建设一个；
3、 A 银行在S 地区的网点盈利情况分析数据
为更精确的分析一个网点的盈利能力，A 银行调取了B 地区某精品网点近两年的月客流量和毛利润的对应表，该地区居民层次分布和消费水平与S 地区类似，可作为数据参考：
4、A 银行在S 地区的网点建设计划
（1）下表为
A 银行以往在网点建设中的主要活动及工期说明：
（2）如果需要缩短工期，则变化的时间和成本可参考下表：
四、
模型建立
1、 A 银行在S 地区的网点布局规划模型
这是一个线性规划问题，在设定各项网点建设的约束条件后，应用线性模型并假定非负，即可获得最大化的年利润。从下图可看到，A 银行在S 地区的网点布局最优策略是在高端社区建设理财中心，在普通社区和商业中心分别建设一个精品网点，不建设普通网点。
2、 A 银行在S 地区的网点盈利情况测算
根据A 银行B 地区某精品网点近两年的月客流量和毛利润的经验数据表明，客流量和毛利润存在着一定的线性关系，求得近似的线性方程式为y=-143.88+0.15x。据此估计如在S 地区开设精品网点，首年的毛利润1125.9万元，第二年的毛利润为1532万元，并且如果月均客流量稳定在8000人的话，那么这个网点可以获得约105万元的月均收益。
3、 A 银行在S 地区的网点建设规划
（1）根据A 银行工作经验和程序，使用MS PROJECT制定工期表：
（2）根据获得工期及各项活动间的关系，找出三条路径，其中关键路径为： 始点—A —B —C —D —K —L —终点。通过对比最先开始和最后开始时间，计算得出项目总工期为20周。
（3）现根据A 银行的流程精进要求，需在不增加成本或者成本增加很少的情况下，力争最大化减少工期。根据项目负责人的估计，如果项目工期能减少10%，且总成本增加不超过10%，那么该流程精进就是可行的。通过计算紧急成本发现，如果将每项活动均紧急处理，成本将由350万元增加为459.5万元，显然不可行。通过应用整数线性规划发现，可将选址调研和商业谈判分别缩短一周，从而在增加2.5万元成本的基础上减少2周的工期，增加的成本低于10%，而工期缩短了10%，这一方案是可行的。
五、
方案选择与管理决策
根据以上模型的计算结果，可得出对A 银行的以下决策：
（一）A 银行在S 地区的网点布局最优策略是在高端社区建设理财中心，在普通社区和商业中心分别建设一个精品网点，不建设普通网点。这一网点布局策略显示A 银行在S 地区的年利润为2800万元/年，而建设总成本仅为1000万元。
（二）A 银行在S 地区开设精品网点，首年的客流量如从6607人/月增加至8973人/月，首年的毛利润将为1125.9万元，并且如果月均客流量稳定在8000人的话，那么这个网点可
以获得平均约105万元的月收益。这一结果为该网点提供了经营策略参考，使得网点在想要增加收益的时候不会忽略客户量的重要性。
（三）网点建设工程的项目总工期为20周，工程的关键路径为：可行性分析—项目立项—选址调研—商业谈判—人员招聘—人员上岗培训。为配合A 银行的流程精进改造计划，将选址调研和商业谈判分别缩短一周，从而在增加2.5万元成本的基础上减少2周的工期，减少的正是出于关键路径上的工程，显示A 银行今后不但应缩短这两项的工期，还可考虑其他关键路径上的工程的优化改进。
六、
策略建议
本文所使用的方法仅是从一个微观的角度看A 银行的网点布局，其实在实际中可推而广之到宏观层面。分支机构建设既要优先选择经济发达的区域设立一级分行，优先设立省会分行，同时鼓励在符合条件的省市努力设立二级分行或异地支行，从而做到一级分行加快布局、结构优化，并为设立二级分行创造条件、打好基础。在“做强”阶段，分支机构建设应以设立二级分行为重点，向山东、江苏、浙江、广东省等经济发达的地级城市倾斜布局。在“做精”阶段，进行全国分支机构网点的整体优化。这同样可以用本文的思想予以规划，将一线城市看成是高端社区，二线城市看成普通社区，而重点城市如北京、上海、广州就是商业中心，当然这样的计算涉及的方面要复杂很多。总体来说，对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项目的实例分析，综合考虑以下因素：
（一）区域位置因素
银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定。
（二）目标客户因素
对银行来说，其利润很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。
（三）同业竞争因素
某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。
（四）企业因素
企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。
（五）市场潜力因素
目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求中小银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以中小银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等) 、固定人口(如居民区等) 、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等) 以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等) 。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收益抢先进驻以便占据市场份额。
对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。
就网点的内部格局和装修也应依据客户的偏好进行改变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 促进目标客户在网点的有效销售。
他山之石可以攻玉。本文仅通过一些数据模型的分析和运用，对于A 银行网点的布局提出一些可行的思路和策略建议，作为银行战略决策的参考。
银行网点建设策略浅析
一、
背景
国内银行在进行战略策划时考虑的最重要的因素就是分支机构的布局，如何优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区成为银行在进行战略布局时的优先考虑因素。网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是, 银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。
银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。本文以笔者所就职的国有股份制商业银行—A 银行为例，根据笔者调研获得的数据和历史经验数据，仅就网点成本收益角度、网点客流与收益关系讨论网点布局策略，并就网点建设提出优化建议。
二、
问题描述
网点是经营要素的主要载体，也是银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是中小银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。从A 银行实际遇到的问题看，A 银行在网点布局中除受到同业激励的市场竞争压力外，还主要存在几个问题：
（一）脱离客户需求
在同一行政区划内，中小银行网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商
业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
（二）功能设置单一
功能模式都比较单一，所有网点不论客群结构，全部统一设置，业务缺乏侧重。不能根据所在不同区域的客群特征，设置不同的网点模式和服务功能，难以有针对性的满足客户的各项需求。
现A 银行计划在S 地区建设一些新的网点，以冲击原有的市场格局。该地区包含一个高端社区、一个普通社区以及一个商业中心，还没有A 银行的网点。本文将通过建立数学模型，帮助A 银行解决以下三个问题：
1、 A 银行网点布局选择； 2、 A 银行网点建设可行性分析； 3、 A 银行网点建设项目流程优化。 三、
数据准备
1、 数据前提
本文所有数据样本均取自对A 银行某支行（与S 地区处于同一城市）的电话调研、以及作者在工作中获取的以往经验数据，同时为避免相关涉及相关公司监管条例，作者已通过对数据等比例放大、适当微调等操作，使得数据更直观和便于计算。
2、A 银行在S 地区的网点布局规划数据 （1）A 银行在S 地区的网点建设预估成本
（2）A 银行在S 地区的网点预估年利润
（3）目标和约束
为与实际情况相符，即实际中任何公司在一个项目中均要考虑利润最大、投入最小以及资源分配最优，此处设定以下约束条件：
● ● ● ●
要在1000万元预算的前提下，使得总利润达到最大； 不得重复建设，每个社区最多只能建设一个网点； 理财中心对资源和人力要求过高，最多只能建设一个；
精品网点是品牌形象推广的前沿阵地，要求每个区域在拓展时至少建设一个；
3、 A 银行在S 地区的网点盈利情况分析数据
为更精确的分析一个网点的盈利能力，A 银行调取了B 地区某精品网点近两年的月客流量和毛利润的对应表，该地区居民层次分布和消费水平与S 地区类似，可作为数据参考：
4、A 银行在S 地区的网点建设计划
（1）下表为
A 银行以往在网点建设中的主要活动及工期说明：
（2）如果需要缩短工期，则变化的时间和成本可参考下表：
四、
模型建立
1、 A 银行在S 地区的网点布局规划模型
这是一个线性规划问题，在设定各项网点建设的约束条件后，应用线性模型并假定非负，即可获得最大化的年利润。从下图可看到，A 银行在S 地区的网点布局最优策略是在高端社区建设理财中心，在普通社区和商业中心分别建设一个精品网点，不建设普通网点。
2、 A 银行在S 地区的网点盈利情况测算
根据A 银行B 地区某精品网点近两年的月客流量和毛利润的经验数据表明，客流量和毛利润存在着一定的线性关系，求得近似的线性方程式为y=-143.88+0.15x。据此估计如在S 地区开设精品网点，首年的毛利润1125.9万元，第二年的毛利润为1532万元，并且如果月均客流量稳定在8000人的话，那么这个网点可以获得约105万元的月均收益。
3、 A 银行在S 地区的网点建设规划
（1）根据A 银行工作经验和程序，使用MS PROJECT制定工期表：
（2）根据获得工期及各项活动间的关系，找出三条路径，其中关键路径为： 始点—A —B —C —D —K —L —终点。通过对比最先开始和最后开始时间，计算得出项目总工期为20周。
（3）现根据A 银行的流程精进要求，需在不增加成本或者成本增加很少的情况下，力争最大化减少工期。根据项目负责人的估计，如果项目工期能减少10%，且总成本增加不超过10%，那么该流程精进就是可行的。通过计算紧急成本发现，如果将每项活动均紧急处理，成本将由350万元增加为459.5万元，显然不可行。通过应用整数线性规划发现，可将选址调研和商业谈判分别缩短一周，从而在增加2.5万元成本的基础上减少2周的工期，增加的成本低于10%，而工期缩短了10%，这一方案是可行的。
五、
方案选择与管理决策
根据以上模型的计算结果，可得出对A 银行的以下决策：
（一）A 银行在S 地区的网点布局最优策略是在高端社区建设理财中心，在普通社区和商业中心分别建设一个精品网点，不建设普通网点。这一网点布局策略显示A 银行在S 地区的年利润为2800万元/年，而建设总成本仅为1000万元。
（二）A 银行在S 地区开设精品网点，首年的客流量如从6607人/月增加至8973人/月，首年的毛利润将为1125.9万元，并且如果月均客流量稳定在8000人的话，那么这个网点可
以获得平均约105万元的月收益。这一结果为该网点提供了经营策略参考，使得网点在想要增加收益的时候不会忽略客户量的重要性。
（三）网点建设工程的项目总工期为20周，工程的关键路径为：可行性分析—项目立项—选址调研—商业谈判—人员招聘—人员上岗培训。为配合A 银行的流程精进改造计划，将选址调研和商业谈判分别缩短一周，从而在增加2.5万元成本的基础上减少2周的工期，减少的正是出于关键路径上的工程，显示A 银行今后不但应缩短这两项的工期，还可考虑其他关键路径上的工程的优化改进。
六、
策略建议
本文所使用的方法仅是从一个微观的角度看A 银行的网点布局，其实在实际中可推而广之到宏观层面。分支机构建设既要优先选择经济发达的区域设立一级分行，优先设立省会分行，同时鼓励在符合条件的省市努力设立二级分行或异地支行，从而做到一级分行加快布局、结构优化，并为设立二级分行创造条件、打好基础。在“做强”阶段，分支机构建设应以设立二级分行为重点，向山东、江苏、浙江、广东省等经济发达的地级城市倾斜布局。在“做精”阶段，进行全国分支机构网点的整体优化。这同样可以用本文的思想予以规划，将一线城市看成是高端社区，二线城市看成普通社区，而重点城市如北京、上海、广州就是商业中心，当然这样的计算涉及的方面要复杂很多。总体来说，对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项目的实例分析，综合考虑以下因素：
（一）区域位置因素
银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定。
（二）目标客户因素
对银行来说，其利润很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。
（三）同业竞争因素
某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。
（四）企业因素
企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。
（五）市场潜力因素
目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求中小银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以中小银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等) 、固定人口(如居民区等) 、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等) 以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等) 。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收益抢先进驻以便占据市场份额。
对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。
就网点的内部格局和装修也应依据客户的偏好进行改变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 促进目标客户在网点的有效销售。
他山之石可以攻玉。本文仅通过一些数据模型的分析和运用，对于A 银行网点的布局提出一些可行的思路和策略建议，作为银行战略决策的参考。