第10i 。决策
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ― 《 孙子兵法· 谋攻》
决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。简单来说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。 在决策的过程中，决策者也同样要先做好准备― 观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有创新性地解决问题的方案。
10 . 1 决策的本质
孙子在其《 孙子兵法》 中提到：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”① 这些250 。年前的论述，闪烁着朴实的决策思想。在现代社会的日常生活中，更是充满形形色色的决策。许多人每天作出各种各样的决策，却对决策的本质不甚了解。因此，有必要先介绍一下决策的本质。
10 . 1 一1 决策的本质
巴纳德最早在组织的研究中正式提出决策的概念：“个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为‘决策’。同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。”② 西蒙则明确指出，决策的特征是“在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了”③ 。西蒙还强调：“组织行为乃是众多决策过程所构成的一个错综复杂的网络。”① 我们认为，所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准贝U 和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。决策的含义实际上包含了以下内容。1 ．决策针对明确的目标。
目标必须明确、详细。决策前必须明确所要达到的目标，并仔细辨清组织的整体目标体系中包含的多个具体小目标，也应明确所要解决的问题。如果一开始就缺乏明确的目标，将会导致整个决策过程偏离方向，最终导致不正确的决策结果。2 ．决策有多个可行方案。
决策必须在两个以上的备选方案中进行选择。如果只有一个方案，那就不用选择，也就不存在决策。这些方案应该是平行的或互补的，能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性的分析。
3 ．决策是对方案的分析、判断。
决策面临若干个可行方案，每个方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。
4 ．决策是一个整体性过程。
决定采用哪个方案的决策过程，不是个短暂的时段，而是一个连续统一的整体性过程。从初期搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈活动，没有这个完整的过程，就很难有合理的决策。实际上，经过执行活动的反馈又进人了下一轮的决策。决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。在整个决策过程中，应随时重视决策的有效性，随时纠正偏差，以保证决策的质量。
220 管理学
10 . 1 一决策的类型
依据各种不同的划分标准，决策可以分成许多类型，了解各种类型的决策的特点，有助于管理者合理决策。
1 ．战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。例如，确定或改变企业组织的经营方向和经营目标，开发新产品，企业上市，兼并企业，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力，高层管理的人事变动等等，都是战略决策。战略决策面临的问题较为复杂，主要是协调组织与内外部环境的关系，决策过程所需考虑的环境变化多端，决策方案的设计、研究、分析乃至最后的抉择，都需要决策者高度的洞察力和决策判断能力。必要时，可聘用组织外部人员对方案进行设定和分析，借助“外脑”进行有效决策。
管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。与战略决策相比，管理决策是战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。管理决策的制定必须纳人战略决策的轨道，为组织实现战略目标服务，例如，机构重组、人事调整、资金的分配、市场营销的策划、人力资源的配置和培训等等，都属于管理决策的范畴。管理决策不直接或在短期内影响组织的生存和发展，但它对整个组织的运行起着重要作用，直接影响到组织战略目标的实现。
业务决策是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。如果许多业务决策都考虑不同，很难想像经营决策能够顺利执行。例如，设备维修、文件整理、产品的销售服务、职工休假安排等。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。业务决策的有效与否，在很大程度上依赖于决策者的经验和常识。在不同类型的企业组织决策活动中，不同的管理层面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策任务也不同。如图10 . 1 所示，基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策，但这并不意味着基层管理者对战略决策与管理决策可以摸不关心。实践证明，基层管理者必须了解管理决策与经营决策，时刻将业务决策与组织战略目标体系相结合，才能作出合理的业务决策。在民主性企业中，基层管理者常参与战
略决策、管理决策。中层管理者在作出管理决策时，为使决策合理，必须对战略决策有深人的理解；同时，他们也必须指导和帮助基层管理者进行业务决策，使全体员工接受决策的结果，职工参与决策和管理民主化，是提高管理效率的有效途径。高层管理者除制定战略决策之外，还通过战略决策来示范并引导管理决策和业务决策，从而促进战略决策的贯彻实施。此外，高层管理者往往具有丰富的经验与超人的洞察力，当下属制定管理决策或业务决策遇到困难时，他们能给予有力的帮助。
2 ．程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。组织运行中面临的问题极其繁多，但有许多问题是管理者在日常工作中经常遇到的。在处理这类问题时，管理者凭以往的经验就能找出问题的症结，并提出解决问题的方法。很多组织把这些经验和解决问题的过程，用程序、规范等规定下来，作为指导以后处理类似问题的依据和准则。程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权到下一级管理层，使最高管理层能避免陷人日常繁忙的事务堆中，有时间考虑组织的重大问题，有精力处理与组织的生存和发展等有关的非常规的重大战略问题。对于组织来说，应尽可能运用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把繁琐的管理事项交给下一管理层处理，以提高管理效率。
非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。对于组织来说，应对偶然出现的问题加以辨别，确定这些问题是偶然的还是一次性、很少重复发生的问题。当这类偶然性的问题再次出现或出现频率增加时，及时制定出程序性文件，将其纳入到程序化决策范围内。管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。如决定是否与另一企业合并，资产如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，都是非程序化决策的例子。当管理者面临突发性或是新出现的问题时，并没有经验性、常规的解决方法可循，需要一种应变式的反应。较低层的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的问题，往往依靠像标准操作程序那样的程序化决策。而较高层的管理者所面临的问题极可能是突发性的。因为低层管理者自己处理日常决策，而把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。类似地，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。因为高层管理者所面临的许多问题不具有重复性，对高层管理者而言，强烈的利益和权力动机促使他们制定标准程序、规则和领导其他层次管理者的政策。当然，在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这仅是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。程序化的决策程序有助于找出那些日常重复性、琐碎问题的解决方案，非程序化决策则能帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案。
3 ．确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。例如，某个决策者有笔余款，他有儿个备择方案：购买国债，年利率7 % ；存一年期银行定期存款，利率4 . 5 % ；存银行活期存款，利率1 . 5 ％。显然，如果这个决策者的目标只是想多获得利息，那么，他的决策是一种确定型决策，在结果十分明确的情况
下，选择购买国债。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。一般来说，这种确定性决策可用数学模式求最优解，如库存决策、成本一利润一产销量决策等。
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以，不管哪个备择方案都有一定的风险。例如，某厨师烧菜，用仅剩的三个鸡蛋炒蛋。他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30 ％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时，就是一个风险条件下决策的问题，如果打人碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打人碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人的不满。对这类决策，决策者应该在计量化基础上进行辨别、筛选。如企业产品开发、扩大规模的投资决策等，都是属于风险型的。
不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。不确定型决策也可采用数学模型来帮助决策。实际上，大多数组织的决策都属于不确定型决策。不确定型决策，关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事。 4 ．经验决策和科学决策。
经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这时，决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。此类决策感性成分较多，理性成分较少。现代社会环境变化快捷，涉及的问题越来越复杂，经验决策往往导致失误，因此科学决策越来越受人们重视。但是在许多时候，由于无法获得充分的信息，经验决策仍起着重要作用。
科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。科学决策有一套严密程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。在整个决策过程中，使用现代化的决策技术，如运筹学、结构分析、计算机模拟等，有时还需借助现代化的决策工具，如电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统等。
10 . 1 一3 决策的假设
不同的决策理论，对决策的假设都有不同的阐述。目前，主要有完全理性决策与有限理性决策两种基本观点。
1 ．完全理性决策。
“经济人”假说认为，人类从事经济活动的目的是追求利润最大化，它忽视了人所具有的情感态度及价值观。在“经济人”假说的基础上，形成了完全理性决策理论。这一理论假定决策者具备完全的理性知识，追求效用最大，通过冷静客观的思考进行
决策。一个完全理性的决策者，完全客观，合乎逻辑。他认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，而且，决策制定过程的步骤会始终导向选择使目标最大化的方案。在理性决策中，问题清楚，决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息，能确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案；而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。决策者总是选择那些能产生最大经济报酬的方案。为了取得最佳的组织经济利益，决策者首先要取得最大化的经济利益。 大多数学者认为，这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。管理既是科学，又是艺术，决策包含相当大的艺术成分，不可能像规范决策那样，对全部已知的效用函数求解，用解析的办法找出最大值，这样的做法只是对纷繁复杂的现实的一种简化，因而简单地用它来进行实际决策往往会行不通。但是，由于该模型对“最优”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此模型进行推测，不过他们往往对该模型用自己的知识、经验和分析进行一定的修正。 2 ．有限理性决策。
20 世纪50 年代之后，人们认识到建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不一定能指导实际中的决策。诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新的理论― 有限理性决策理论。有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。它的主要观点如下：
( 1 ）手段一目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段一目标链分析会导致不准确的结论。西蒙认为，手段一目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。( 2 ）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。
( 3 ）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。
根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端 现代的观点
简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。
对于西蒙的有限理性模型，皮特斯和握特迈通过调查许多成功的工商企业证实，这些工商企业并不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模型，又称为皮特斯一握特迈模型。这一模型具有以下特点：
( 1 ）决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发生的情况； ( 2 ）决策者尽可能在一段时间只做一件事，完成有限的目标；
( 3 ）决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败。而理性模型是不承认实验价值的；
( 4 ）决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，事情做得越多，策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃；
( 5 ）拥有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来自对漏洞的改革。 10 . 1 一4 决策的创新性
创新性在决策的过程中起着极为重要的作用。没有创新性就不可能进行有效的决策。所谓创新性，就是在事物原来的基础上，进行思维联想，解决问题不墨守成规。缺乏创新性的组织是不可能长期维持下去的。要长期生存和发展，就需要有创新精神，就需要有创新性思考和决策的过程。因此，“具有新的和有效成分的决策”① 就是创新性决策。从这个意义上说，不是所有决策都有创新性，那些即使有很多重复或模仿成分，但在一些重要的方面与众不同并具有独创性的决策亦属创新性决策。决策过程的创新性基本分四个步骤，即准备、酝酿、启示和检验。
1 ．准备阶段。
接受教育和正式训练都是为进行创新作准备。我们很难想像一个未接受过任何教育的人能搞出什么创造发明。例如，一个艺术家要设计一幅产品广告，他先要作准备― 对新产品进行分析研究，还要对竞争对手的广告进行了解。当然，这种准备花几天时间就够了。在决策的过程中，决策者也同样要先做好准备― 观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有创新性地解决问题的方案。2 ．酝酿阶段。
这是准备阶段后的休息时期。获得了所需的信息情报以后，就需要时间使其具体化、系统化，需要好好地去琢磨待解决的问题及其解决的方法。一般来说，一个有创造性的人，在了解形势、掌握情报资料以后，都需要有一段酝酿时期。在这一阶段里进行一些休息，访朋问友，做一些自己喜欢做的其他事情，以便从其他事情中得到① W . P ．纽曼和小GE 萨默：《 管理过程：概念、行为和实践》 ，中国社会科学出版社1995 年版，第316 页。
新的想法、新的启示。
3 ．启示阶段。
酝酿时期，把注意力放在其他事情或从事自己喜欢做的事情时，决策者可能从某一事件中突然找到解决问题的方案，也就是从某一事情中得到了启示。这种启示是突然而来的，一个解决问题的方案也就很可能突然出现在决策者的脑海里。世界上的许多发明家的一些发明都是受到启示才得以成功的。
4 ．检验阶段。
这是进行创新性决策的最后一步。经过前几阶段制定出来的行动方案是否可行？新的思想的实际价值如何？这都有待于从实践中得以验证。同时，不管行动方案
多完善，在实践的过程中也有一个完善的过程，有些细节也需要修改。方案通过实践获得成功的话，也有一个总结，即如何正确地向别人介绍。只有通过验证，才能总结经验教训，才能尽量使行动方案获得最大的成功。因此，在决策执行过程中，验证具有极为重要的意义。
就像每个人都喜欢听到月人说他很聪明，很努力工作一样，人们也希望被别人说成是具有创造性的人。然而并不是每个人都是聪明且具有创造性的。许多人曾对聪明与创造性的关系进行过专门的调查研究。调查发现一个人的聪明与否与创造性之间没有必然的联系，男、女在创造性方面也没有什么区别。而其他一些特点与创造性倒有较大的联系。例如，一个人的创造性与其年龄有关。对大多数人来说，最富有创造性的时期是三十岁到四十岁之间；同时，比起缺乏创造性的人来说，具有创造性的人较不容易受外界或社会的影响。
对一个管理者来说，他的创造性作用就在于进行创新性决策，创新性地组织活动，并善于激发组织成员的创造性。如何发挥组织内的集体创新精神呢？除了下文的集体决策方法中将要提到的德尔菲法和头脑风暴法以外，戈登法也是行之有效的方法。戈登法是由戈登于1968 年正式提出来的用于解决技术问题的一种方法。它与头脑风暴法的相同之处在于，参加会议的人都自由结合；而不同的地方是，头脑风暴法是集中激发大家提出许多不同的备择方案，而戈登法是激发大家对某一问题的新思想或新的解决办法。为了能激发大家提出新颖的思想，在开始时，采用戈登法的领导人不会明确或全部地阐明某一形势或问题，而是引导大家对一般感兴趣的问题进行讨论。总之，戈登法是针对某一问题征求创新性意见的一种J 卜常有效的方法。
管理者可以采用许多有效的方法来激励员工的创新性。但是，如果一个组织的管理者平时不注意营造激发和保持员工创新性的环境的话，组织内人员的创新性是无法发挥的，也是无法保持的。创新性这东西，不是你要有就有的，而必须有一个长期培育和激发的过程和良好的环境。对有创造性思想的人应给予鼓励，对有发明创造的人，或提出有创新性方案的人应给予奖励；对任何不同而又新颖的建议采取搪塞或不予理睬的态度都是不利于发挥组织创新性的；有时，对某些问题规定解决的期限，也可对激发人们的创新性形成一种积极的压力。每一个组织都要充分认识到，要激发和保持人们的创新性，就绝不能肆意地限制个人的自由和独立思考。每一个决策形势都有明显的变化特点和方针政策，因此，也应让人们有时间和所需的资源来进行准备和酝酿，这样才有利于激发和保持决策的创新性。
10 . 2 决策责任与流程
10 . 2 一1 有效的决策
决策的有效性是指整个决策过程的有效。首先，决策结果必须有效，这要求在整个决策过程中，目标明确，问题清楚，信息情报搜集完整、充分，有合理的决策评判准则。不同的决策者看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论，因此，必须制定出合理的与目标相吻合的评判准则（必要时可按各种特性给这些准则打分），用评判准则对选定方案进行验证和对决策的结果进行判断，只有这样，才能保证有效的决策。其次，决策过程必须有效，在拟定和分析方案、确定和实施方案，以及贯穿于整个决策过程中的追踪和反馈时，都需要保证落实，这涉及决策的成本和经济性。
在追求有效化决策时，值得注意的是，利润最大化并不是有效决策的惟一目标。企业作为一个盈利组织，追求利润最大化，其决策以一定的利润为目标是无可非议的。但除此之外，企业还有维持社会稳定、协调和发展以及其他的目标、职能，如企业的战略发展、市场占有量等。作为企业，还需要有一个短期和长期利益相协调的关系，一味地强调短期利润最大化，忽视技术投人和人力资源，忽视企业发展后劲，将给企业带来致命的伤害。利润只是有效决策目标中的一个要求，而不是J 准一目的。
同时，合理的决策是有限的。按照西蒙的“满意”模型，在现实生活中，人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策的结果要求合理、圆满，但不能绝对化。一个正确合理的决策至少要考虑各种因素，如掌握相关的信息，正确预测各种变化，决策者训练有素，在时间和成本上有较大的余地等。显然，对于现实的决策而言，不能要求面面俱到。根据有限理性决策理论，决策者永远只能得到一个较优的方案，而不可能得到最优方案。有效的、合理的决策评定思路，是选择一个相比较而言更好的可行方案。
10 . 2 一决策责任
决策是为决策者提供较好、较合理的决策方案以解决现有问题的过程，其责任重大。决策的责任体现在它完成组织任务、解决问题的有效性上。应该说，决策责任关键在于承担责任的决策者。优秀的决策者是有效决策的基本条件。一个组织内部的
所有员工，都有可能成为决策者。在很多情况下，如集体决策，特别是涉及重大问题的战略决策，其责任者往往是一个决策群。一个优秀的决策群，需要由一批有事业心的人员组成。优秀的决策者必须具备较强的决策能力，包括预测能力、创新能力、协调能力、判断能力、组织能力、应变能力及专门知识。必要时，可设立专家咨询机构，由各类专家学者组成智囊团，负责提供各种可行方案，组织要给予他们充分的独立性和自由性，以保证决策的客观性和有效性。其提供的是供选择的可行方案及预期的方案结果，最后的决定权在于有责任的决策者。目前流行的是利用ERP 等先进的管理咨询软件及全球网络系统，为决策者提供信息服务库。
, 0 . 2 - 3 决策流程
管理者为提高决策水平，避免冒险性的决策，必须了解决策的流程，按照科学化、合理化的要求进行有效的决策。决策流程可分为七个步骤，如图10 . 2 所示。1 ．确定问题和目标。
决策的第一步是发现问题，这些问题应分清主次，是战略决策还是一般业务决策，由哪些决策者承担任务等。必须马上了解关键问题出在哪里、何时解决以及解决这一问题的利弊如何。在确定问题的同时，确定目标。合理的目标是有效决策的前提，是决策活动的出发点，也是评价决策效果的依据。分清长期与短期目标、主要和次要目标的区别，并注意目标间的衔接，明确目标间的优先顺序，保证资源分配的重点，尽量排除可能的偶然性和主观因素的影响。2 ．搜集信息。 确定了问题和目标后，必须着手调查研究，搜集信息，:并加以整理和分析。根
据既定的目标，积极地收集和整理情报，建立数据库，进行比较，找出差距，发现问题。信息是决策的基础，是有效决策的保证。对于组织内外部的相关信息，都应加以搜集、整理，尤其对于一些核心关键信息，应着重注意。3 ．确定决策标准。
确定决策标准，即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。按照确定的目标和问题，把目标分解为若干层次的确定的价值指标，同时指明实现这些指标的约束条件，这些指标实现的程度就是衡量达到决策目标的程度。在决策时，可按照确定的评判方法和标准，给每一个可行方案进行打分评比，并按每一方案的得分高低进行排列，这样就为决策工作的顺利进行奠定了基础。
4 ．拟订可行方案。
确定了问题的目标，并且搜集和分析信息的过程已顺利完成，就应开始拟订可行方案。拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。每个方案必须有原则性的差异。有关企业发展战略性的重大决策，必须通过各种相互冲突的意见争辩、各种不同可行方案的评判，才能作出满意的决策。拟订各种不同类型的可行方案，可运用头脑风暴法，或采用数学模型，也可建立随机模型和模糊模型。
无论用何种方法拟订可行方案，应同时给出这些方案实施后可能产生的结果，包括有利的和有害的结果及这些结果出现的概率，指出其中发展演变的趋势及利弊比较。
5 ．分析方案。
决策者必须认真地对待每一个方案，仔细地加以分析和评价。根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。可进行重要性程度的评分加权，也可对其中某些关键处的缺点加以修改、补充，更可对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通，取其精华，去其不足，使最终的结果更优化。在这一阶段中，依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。
6 ．确定和实施方案。
确定方案时，在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。有时会在方案全面实施之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行。若不可行，为避免更大损失，则需再次考察上述各个活动步骤，修正或重新拟订方案。当方案确定后，就要进行实施。实施方案是最重要的阶段。实施阶段花费的时间和成本，远大于前几个阶段的总和。
方案实施前，需要做好各种必需的准备工作，如果是重大决策，应制定出具体责任决策者对落实部门、人员的监督实施措施。相应的决策者应负起监督实施的责任，掌握新方案的实施情况，尤其在关键阶段、关键时点，要加强控制与监督，以保证组织内实施决策方案的及时性和可操作性。
7 ．评价决策效果。
方案的评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别对待：若是执行有误，应采取措施加以调整，以保证决策的效果；若方案本身有误，应会同有关部门和人员修改方案；若方案有根本性错误或运行环境发生不可预计的变化，使得执行方案产生不良后果，则应立即停止方案的执行，待重新分析、评价方案及环境后，再考虑执行。
反馈也是决策过程中的一个重要环节。通过反馈可对原方案不停地再审查和再改
进。当原有决策实施活动出乎所料，或者环境突然发生重大变化时，需要将方案推倒重来。实施了一个时段后，需要对方案运行及预测的结果作个评价，评价可以由个人或专家组负责，目的是审核方案是否达到了预定目标或解决了问题，随时指出偏差的程度并检查原因。值得注意的是，评价和反馈应体现在每一阶段的工作上，而不仅仅是在方案的实施阶段。特别是重大的决策，必须时刻注意信息的反馈和工作评价，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。
10 . 3 集体决策与个人决策
在多种决策方式中，集体决策与个人决策各有利弊，在不同的条件下应选用不同的方式。无论是个人决策还是集体决策，都应依据集体共同的目标去选择。 10 . 3 一1 集体决策
决策过程受到来自各个方面的影响。如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策就称为集体决策。当然决策的执行活动必须由组织来完成。相对于个人决策，集体决策显然具有很多特有的优点：一个团体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点，提供更完整的信息，产生更多的备择方案；当集体成员来自于不同的专业领域时，更容易引发众多的决策观点和方案；而且，让实施决策的人参与决策制定，将使他们更趋向于接受决策，并在团体良好的氛围下导致接受这一方案。通常，集体成员会感觉到由集体共同制定的决策比个人制定的决策更为合理。
10 . 3 一2 个人决策
如果决策的整个过程由一个人来完成，这种决策就称为个人决策。相对于集体决策，个人决策有其明显的优势。通常，个人决策比集体决策要花费较少的时间、精力。在集体决策过程中，其成员之间的相互影响常常会导致效率低下；而且，在集体内部，由于分工不同，成员之间常常缺乏平等的相互交流与沟通；并可能会因组织职位、经验、有关知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素，造成少数成员发挥其优势，束配群体，对最终的决策有过分的影响。而在个人决策中，完全避免了这一从众心理与权威效应。个人决策省时省力，易于控制决策的质量与效率。在个人决策中，责任极其明确，避免了集体决策中责任不清、互相推诱的情况。
10 . 3 一集体决策与个人决策的比较与选择
1 ．比较和选择。
当今，越来越多的问题采用集体决策的方式，个人决策占的比重正在不断下降。但是，在许多时间紧迫的关键时刻，集体决策无法取代个人决策；一些不值得花费很大代价的次要问题也常采用个人决策方式。集体决策与个人决策各有各的特点与优势，也各有各的不足，在不同场合发挥着各自无法替代的作用。表10 . 1 从8 个方面对集体决策与个人决策的特性进行了比较。
表10 . 1 集体决策与个人决策的特性比较
特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强冒险性较强较差( 1 ）时效性。个人决策因为完全由个人的主观判断、感觉决定，往往在时效上较为紧凑。集体决策时，则需要有足够的时间来进行沟通与讨论，难以迅速作出决策。当决策的紧迫程度非常高时，必须采用个人决策，由一个决策者果断决定，以避免因沟通时间过久而导致决策失效。
( 2 ）质量性。在个人决策中，由于一个人的信息、知识、经验、创造性一般比不上集体，决策有时容易片面化。除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉，一般情况下个人决策的质量较低。而集体决策可以汇集更多的信息情报和广泛的知识、经验与创造性，可以得到更精确的诊断和更丰富的备择方案，进行抉择时考虑更全面，产生漏洞的可能性就会比较小，因此，决策质量相对较高。
( 3 ）稳定性。个人的目标取向是动态的，处在不断的改变中，个人决策常是一种下意识的自然的思维活动，不一定遵从科学的决策程度。因此，个人决策可能反复无常，前后矛盾。集体中，虽然各人的目标取向也是动态的，但多元目标综合起来就会稳定得多，加上集体决策一般采用合理的科学决策程序，比较理性，所以集体决策的稳定性较高。
( 4 ）责任性。在个人决策的情况下，决策者的责任明确，无从推脱。集体决策常会造成责任分散，在决策过程中大家都愿意分析情况、提出方案，但又不愿意承担最后抉择的责任，有时甚至会滥用表决的方式，将责任推给大家，造成无人对决策结果负责的情况。
( 5 ）可执行性。集体决策过程中，参与者能较好地了解所制定的决策，增加对决策实施的认同感和责任感，参与者获得了较多的信息与信任，满足了人们受尊重的需要，因此，更易接受集体作出的决策，执行过程中积极性较高。个人决策后，向组织成员传达时会耗费时间与精力，组织成员有时还会产生误解，执行决策时也可能因为利益关系等种种原因而遇到阻力。
( 6 ）民主性。个人决策常常受个人偏见所支配，也会因个人的主观经验、感觉而导致决策偏差；而且，个人的技术、专业知识毕竟有限，不能从多种角度来看待同一问题。集体中各成员由于不同的背景地位，他们会从不同角度思考问题，对决策过程有着多方面的信息输人，因此，集体决策民主性较强，较有利于提高决策质量。( 7 ）效益性。集体决策耗费的时间很多，增加了成本。个人决策相比较而言成
本要低得多。因此，在考虑采用集体决策时，必须比较成本与收益，一般只有重要决策才采用集体决策方式，较为简单的决策只要由个人承担即可。
( 8 ）冒险性。集体决策较个人决策具有更大的冒险性，其主要原因是：个人决策时，决策者顾虑到自己的决策后果，不敢贸然采取有风险的决策；但当集体决策时，成员们共同分担责任，他们就不像个人决策那样具有强烈的责任感，能够作出风险较大的决策。集体中较具影响力的领导，常常为了显示自己的才能，而采取风险水平较高的决策。领导个人的冒险意愿，很可能被集体接受。因害怕别人认为自己懦弱，集体成员常会提出较个人决策时更为冒险的方案。
那么，集体决策是否比个人决策更有效呢？一般来说，集体决策趋向于更精确。有很多实例表明，集体能比个人作出更好的决策。当然这不是说所有的集体决策都优于个人决策，而是集体决策整体上优于集体中平均的个人所作的决策；但在
很多情况下，集体决策比不上极其有判断能力的个人的决策。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。在集体决策的过程中，大家反复交换意见，虽然民主开放，但耗费了大量时间和成本。如果按照一种方案所表明的创造性程度来说，集体决策比个人决策更为有效，但这要求集体思维都能发挥其创新能力，提供畅所欲言的环境。如果按照最终决策的接受程度来说，参与集体决策的人更多，所以他们有可能制定出更为人接受的方案。集体决策的效果还受集体成员人数的影响，人数越多，发表各种冲突意见的可能性就越大。一个规模很大的集体群体需要极多的协调时间，促使所有的成员达成一致。专家认为，5 一7 个人的集体决策在一定程度上最有效。
离开了效率的评价，效果就无从谈起。集体决策者的效率几乎总是稍逊于个人决策者，因此，集体决策比个人决策消耗的工作时间更多，决策的效率更低。在决定是否需要集体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。2 ．集体决策的常用方法。
( 1 ）德尔菲法。德尔菲法的基本程序如下：成立一个由专家组成的小组，成员之间互相不能沟通讨论；把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析；再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析。上述程序反复进行，直到每个专家的意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果已经没有大的区别。国内外许多大型企业集团都对德尔菲法感兴趣，视之为一种行之有效的决策方法，尤其在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。但这种方法一般不适于日常决策，它耗时多，占用了较多精力。( 2 ）名义群体法。名义群体这一决策法是指在决策制定过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考。具体来说，它遵循以下步骤：首先，成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对间题的看法。其次，经过自己独立思考后，每个成员将自己的想脍提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。最后，小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。
在现实生活中，集体决策由于言语交流抑制了个体的创造力，而名义群体成员思路的流畅性和独创性更高一筹，名义群体可以产生更多的想法和建议。该方法耗时较少，成本较低。
( 3 ）头脑风暴法。头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案的遵从压力，是一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，后面的电子会议法则进一步提供了取得期望决策的途径。( 4 ）电子会议。最新的集体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术即一系列的计算机终端，将问题在屏幕上显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。这种方法的主要优点是快速、有效。
10 . 4 决策的方法
近几十年来，现代社会经济和科技活动的飞速发展带来了决策科学的不断进步，产生了许多决策方法。现代决策技术发展了大量的决策方法，对于不同的情况有不同的决策方法。在确定性情况下，可以用一般最优化方法；在风险性状态下，可使用随机性决策如决策树法等；在不确定性情况下，可使用拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等方法取舍方案。另外，还有现值分析、矩阵汇总、博弈论、风险分析、优选理论、加权评分等方法。这里介绍几种比较常用的决策方法。
10 . 4 - 1 决策树法
决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。在不确定情况下，企业组织经营中经常需要进行风险决策。运用决策树法对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率。它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达了出来。
例如，某仪器公司准备开发一种新产品，预计今后几年市场对该产品高需求出现的概率为。．3 ，中需求出现的概率为。．5 ，低需求出现的概率为。．2 。公司面临三种方案选择：第一，增加技术开发投人，需投资100 万元；第二，新建车间、投人设备，
10 ．今2 矩阵汇总法
利用矩阵汇总法，可把决策中所必须考虑的各种因素汇总起来，通过给各种因素一个重要性权数，以方便决策者作出最佳选择。
例如，某公司有四种产品可以发展，其明年的预计利润与市场占有率各不相同，具体情况如表1 0 . 3 所示。公司因为资金有限，只能全力发展其中的一个产品。公司既不希望只考虑近期利益而忽视长期利益― 市场占有率，也不希望过分重视市场占有率而置眼前利益于不顾，而是打算综合权衡利润与市场占有率；公司觉得财务报表必须让股东满意，因此，利润的重要性大于市场占有率，因此，给利润的重要性权数为0 . 6 ，市场占有率为0 . 4 。
表10 . 3 四种产品的预计利润与市场占有率
把利润最高的B 产品250 万元利润算作利润指数100 ，按比例计算出其他各产品的利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场占有率最高的D 产品的市场占有率作为100 ，按比例计算出其他各产品的利润指数，再计算出市场占有率指数的加权值，将利润指数加权值加起来得到总分。如表10 . 4 所示，D 产品总分83 最高，因此决策发展D 产品。
表10 . 4 四种产品的矩阵汇总表
10 . 4 一博弈法
目前，博弈论的发展广受关注，尤其是最近几年，博弈论的应用范围不断扩大，成为当今经济管理界和决策理论界的热门话题之一。博弈问题是具有策略依存性（即不同博弈方的策略之间相互影响和相互作用）的决策问题，博弈论就是研究决策主题的行为及其相互决策和这种决策的均衡问题的理论。
例如，某企业现有部分闲置资金，准备进行投资，可考虑两个方案：存人银行或投资证券。现有资金100 万元，若将资金存人银行，假设每年可获得10 ％的年息，即10 万元；投资于证券风险较大，但预期收益较高，可得30 ％的回报，即30 万元；遇到金融风险时，将丧失回报，而且损失本金20 ％的概率为0 . 3 。此时企业决策者该如何决策呢？对这个博弈，可引人一个代表随机选择作用的“自然博弈方”。在博弈论中，“自然”作为“虚拟博弈方”来处理，这里的自然博弈方是指决定发生随机变量的概率分布的机制。如果我们以企业投资的收益为正值，以企业投资的损失为负值，则可得该博弈问题的收益矩阵，如表1 0 . 5 所示。
企业与自然为两博弈方。其中，企业有资金存人银行和证券投资两种策略，自然则有投资损失事件发生与不发生两种可能的选择。在该博弈中，两博弈方可以看作是同时决策的，矩阵中的4 个元素分别代表企业在四种可能情况下的收益，而今自然是没有收益的。
如果用博弈论中的扩展形法来表示该博弈，则如图10 . 4 所示。企业投资证券时，收益为30 万元的概率为70 % （受损事件不发生），收益为一20 万元（即亏损本金20 万元）的概率为30 % （受损事件发生），因此，证券投资的收益的数学期望值为30 x70 % + （一20 ) x3 。％一15 （万元），而闲置资金 存人银行的收益为10 万元。因为15 万元大于10 万元，该企业一般应考虑选择将闲置资金投人证券市场。此例只是个简单的个体博弈问题，实际上是个体的最优化问题。当博弈方数量达到四五个以上，且信息众多纷杂时，博弈问题就会变得极其复杂，上述决策就显得过于简化了。
10 . 4 - 4 不确定决策法
不确定决策法主要包括等概率决策法、悲观原则决策法、乐观原则决策法及后悔原则决策法。这些决策法都是针对同一情况：各备择方案在不同状况下有不同的决策结果，自然概率无从确定，充满了不确定性。
等概率决策法认为，既然各种自然状态出现的概率无法预测，不妨按机会均等的原则计算各方案的期望值，在此基础上作出选择。悲观原则决策法认为，未来的发展不容乐观，应当采取保守态度，以求稳定发展。因此，首先从各个方案中选出最小的收益值，然后在选出的最小收益值中选择最大的收益值，该收益值所对应的方案就是要采取的方案。乐观原则决策法认为小中取大太保守，若大中取大又太危险。因此，采取折中的方法，即首先确定一个乐观系数作为主观概率a ，然后计算各方案的期望值，根据期望值的大小选择方案：期望值一ax （方案A 第一状态下的最大收益值）+ ( 1 一a ) x （方案A 第二状态下的最大收益值）。后悔原则决策法认为，各个方案在不同的自然状态下，必有一个方案收益值最大，若采取其他方案获得的收益较小，就会后悔。因此，首先计算出各个方案在不同自然状态下的后悔值，然后确定每个方
案的最大后悔值，最后在各方案最大后悔值中找出最小收益值与各方案的收益值之差。
10 . 4 一高速变化环境下的决策方法
当前，在一些行业中，竞争和技术变化的速度是如此之快，以致市场数据不是不可获得就是过时的。战略窗口迅速打开并关闭，也许仅存续短短几个月。决策失误的代价就是企业经营失败。一项探索成功的企业如何在高速变化的环境中进行决策的研究① 有助于人们理解现实中企业决策的做法。该研究对在高速变化的环境中作出的成功与失败决策的比较提出了以下指导原则。
1 ．成功的决策者实时跟踪信息，以增进对所处行业的深人、直觉性把握。企业通常每周举行两到三次由主要决策人参加的高强度会议。决策者跟踪现金、材料、存货、在制产品、运输的经营统计信息等，以持续地感知实际事情进展的状态。决策失败的企业通常更多地关注未来的计划和前瞻的信息，而非密切关注现实中的情况。2 ．在重要的决策中，成功的企业一开始就迅速规划多个备择方案。在企业最终选定方案之前，已经在同时实施各种可能的选择。决策迟缓的企业只制定一个可选方案，只是在第一个方案失败后才寻求另一个方案。
3 ．快速、成功的决策者从所有人那里寻求建议并倚重一到两个有专业声望、值得信任的同事作为高参。决策迟缓的企业不能在最优秀的人群中建立信任和共识。4 ．快速决策的企业在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识；但如果达不成一致，高层管理者就做选择并带头实行。等到所有人意见一致会造成代价过于高昂的拖延。决策迟缓的企业通常拖延决策直至达成完全一致。5 ．成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决策、企业整体战略方向相整合。企业做决策时如果不考虑与其他决策间的相互联系，将会形成过于抽象的决策，从而使决策成功的概率下降。②
组织决策会产生许多错误，特别是在高度不确定性的环境下做决策时更是这样。如果一个选择方案失败了，组织将从中学习并尝试另一个更适于环境的方案。在许多情况下，组织都鼓励管理者在管理中培育一种勇于试验的氛围，即使是笨拙的试验，以利于出现创造性的决策。如果一个方案失败了，就去尝试另一个方案。失败是成功之母，正如3M 的技术人员根据一种失败的产品― 并不结实的胶条― 研制出的一次性方便胶条。像百事可乐等企业都认为，如果它们所有的新产品都获得成功，它们肯定是做错了什么，因为它们没有承担开发新市场的必然风险。每一个失败
都提供了新的信息和经验教训。管理者的角色在于勇于试验决策而不是畏惧潜在的失败。只有通过尝试错误，管理者和组织才能经历决策学习的过程并获得足够的经验和知识，在未来才能进行更有效的运作。
值得注意的是，一种更危险的决策错误是当一项行动失败时仍然坚持不肯改正。关于管理者为什么对一项失败的决策顽固认同有两个解释：一是当管理者个人对一项无效决策承担责任时，他就倾向于封锁或扭曲负面信息。他只是简单地不知道该什么时候抽身。在一些情况下，他持续地向糟糕的项目投资，即使这个项目看起来并不理想，且没有达到预期的目标。二是在现代社会中一致性和坚持力受到好评。具有一致性的管理者被认为比那些总是变换主意的人是更适合做领导
者。即使组织通过试错法来进行学习决策，但组织在潜意识中还是更加重视一致性。这些意识会导致人为地维持一定的行为，浪费资源，学习被压制。 本章小结
．决策就是为了实现一定目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备择方案中，选择一个方案分析、判断并实施的管理过程。．按照不同的标准，组织决策可分为战略决策、管理决策和业务决策，程序化决策和非程序化决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策，经验决策和科学决策等。
．不同的决策理论对决策的本质有不同的阐述，建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论，与建立在“社会人”假设之上的有限理性决策理论，构筑了关于决策的最基本理论体系。
．具有新的和有效成分的决策称为创新性决策。决策过程的创新性基本分四个步骤，即准备、酝酿、启示和检验。
．决策的有效性是指整个决策过程的有效。决策的责任关键在于承担责任的决策者。决策流程可分为确定问题和目标、搜集信息、确定决策标准、拟订方案、分析方案、确定和实施方案、评价决策效果七个步骤。
．集体决策与个人决策各有利弊，可从时效性、质量性、稳定性、责任性等八方面特性去区分。决策时应依据集体共同的目标，在不同的条件下选用不同的方式。集体决策的常用方法主要有德尔菲法、名义群体法、头脑风暴法、电子会议等。．现代决策技术发展了大量的决策方法，比较常用的决策方法有决策树法、矩阵汇总法、博弈法、不确定决策法以及高速变化环境下的决策方法。 现代的观点
本章思考题
1 ．决策的本质何在？如何分类？
2 ．决策的有效性如何体现？决策的责任何在？3 ，集体决策与个人决策的异同是什么？4 ．集体决策有哪些常用方法？
．决策流程分几个步骤？具体内容是什么？．现代决策方法有哪些？ 本章案例
董事长的五年目标
伟森家具公司是李伟先生在1985 年创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自90 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995 年，李伟退休，他的儿子李宏伟继承父业，并不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1999 年，公司卧室家具方面的销售量比1995 年增长了近两倍，但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
1 ．董事长提出的五年发展目标。
伟森家具公司自创建之日起便规定，每年12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1999 年12 月14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理李宏伟先生主持。李宏伟先生在会上首先指
出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：( 1 ）卧室和会客室家具销售量增加20 % ;
( 2 ）餐桌和儿童家具销售量增长100 % ;
( 3 ）总生产费用降低10 % ;
( 4 ）减少补缺职工人数3 % ;
( 5 ）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额3 亿元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理马京跟随李伟先生工作多年，了解李宏伟董事长制定这些目标的真实意图。尽管李宏伟开始承接父业时对家具经营还颇感兴趣，但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他一直努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，以改善公司的绩效。 马京副总经理意识到自己历来与李宏伟董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。马京有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
2 ．副总经理对公司发展目标的质疑。
马京觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道自己所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但马京认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销 售量增加20 % ;
第二项目标很不现实。在该领域的市场上，本公司不如竞争对手，绝不可能实现100 ％的增长；
第三项目标亦难以实现。既要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3 ％呢？
第四项目标倒有些意义，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内公司的年销售额达到3 亿元呢？经过这样的分析后，马京认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质疑。除此之外，还有另外一些问题也使他困扰不解。一段时期以来，董事长似乎对本公司已失去了兴趣；马京毫不怀疑，李宏伟先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样想的话，我也无话可说了。他作出决定以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？' ,
讨论题
1 ．你认为李宏伟董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？
2 ．李宏伟董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？3 ．假如你是马京，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
第10i 。决策
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ― 《 孙子兵法· 谋攻》
决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。简单来说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。 在决策的过程中，决策者也同样要先做好准备― 观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有创新性地解决问题的方案。
10 . 1 决策的本质
孙子在其《 孙子兵法》 中提到：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”① 这些250 。年前的论述，闪烁着朴实的决策思想。在现代社会的日常生活中，更是充满形形色色的决策。许多人每天作出各种各样的决策，却对决策的本质不甚了解。因此，有必要先介绍一下决策的本质。
10 . 1 一1 决策的本质
巴纳德最早在组织的研究中正式提出决策的概念：“个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为‘决策’。同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。”② 西蒙则明确指出，决策的特征是“在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了”③ 。西蒙还强调：“组织行为乃是众多决策过程所构成的一个错综复杂的网络。”① 我们认为，所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准贝U 和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。决策的含义实际上包含了以下内容。1 ．决策针对明确的目标。
目标必须明确、详细。决策前必须明确所要达到的目标，并仔细辨清组织的整体目标体系中包含的多个具体小目标，也应明确所要解决的问题。如果一开始就缺乏明确的目标，将会导致整个决策过程偏离方向，最终导致不正确的决策结果。2 ．决策有多个可行方案。
决策必须在两个以上的备选方案中进行选择。如果只有一个方案，那就不用选择，也就不存在决策。这些方案应该是平行的或互补的，能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性的分析。
3 ．决策是对方案的分析、判断。
决策面临若干个可行方案，每个方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。
4 ．决策是一个整体性过程。
决定采用哪个方案的决策过程，不是个短暂的时段，而是一个连续统一的整体性过程。从初期搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈活动，没有这个完整的过程，就很难有合理的决策。实际上，经过执行活动的反馈又进人了下一轮的决策。决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。在整个决策过程中，应随时重视决策的有效性，随时纠正偏差，以保证决策的质量。
220 管理学
10 . 1 一决策的类型
依据各种不同的划分标准，决策可以分成许多类型，了解各种类型的决策的特点，有助于管理者合理决策。
1 ．战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。例如，确定或改变企业组织的经营方向和经营目标，开发新产品，企业上市，兼并企业，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力，高层管理的人事变动等等，都是战略决策。战略决策面临的问题较为复杂，主要是协调组织与内外部环境的关系，决策过程所需考虑的环境变化多端，决策方案的设计、研究、分析乃至最后的抉择，都需要决策者高度的洞察力和决策判断能力。必要时，可聘用组织外部人员对方案进行设定和分析，借助“外脑”进行有效决策。
管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。与战略决策相比，管理决策是战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。管理决策的制定必须纳人战略决策的轨道，为组织实现战略目标服务，例如，机构重组、人事调整、资金的分配、市场营销的策划、人力资源的配置和培训等等，都属于管理决策的范畴。管理决策不直接或在短期内影响组织的生存和发展，但它对整个组织的运行起着重要作用，直接影响到组织战略目标的实现。
业务决策是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。如果许多业务决策都考虑不同，很难想像经营决策能够顺利执行。例如，设备维修、文件整理、产品的销售服务、职工休假安排等。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。业务决策的有效与否，在很大程度上依赖于决策者的经验和常识。在不同类型的企业组织决策活动中，不同的管理层面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策任务也不同。如图10 . 1 所示，基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策，但这并不意味着基层管理者对战略决策与管理决策可以摸不关心。实践证明，基层管理者必须了解管理决策与经营决策，时刻将业务决策与组织战略目标体系相结合，才能作出合理的业务决策。在民主性企业中，基层管理者常参与战
略决策、管理决策。中层管理者在作出管理决策时，为使决策合理，必须对战略决策有深人的理解；同时，他们也必须指导和帮助基层管理者进行业务决策，使全体员工接受决策的结果，职工参与决策和管理民主化，是提高管理效率的有效途径。高层管理者除制定战略决策之外，还通过战略决策来示范并引导管理决策和业务决策，从而促进战略决策的贯彻实施。此外，高层管理者往往具有丰富的经验与超人的洞察力，当下属制定管理决策或业务决策遇到困难时，他们能给予有力的帮助。
2 ．程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。组织运行中面临的问题极其繁多，但有许多问题是管理者在日常工作中经常遇到的。在处理这类问题时，管理者凭以往的经验就能找出问题的症结，并提出解决问题的方法。很多组织把这些经验和解决问题的过程，用程序、规范等规定下来，作为指导以后处理类似问题的依据和准则。程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权到下一级管理层，使最高管理层能避免陷人日常繁忙的事务堆中，有时间考虑组织的重大问题，有精力处理与组织的生存和发展等有关的非常规的重大战略问题。对于组织来说，应尽可能运用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把繁琐的管理事项交给下一管理层处理，以提高管理效率。
非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。对于组织来说，应对偶然出现的问题加以辨别，确定这些问题是偶然的还是一次性、很少重复发生的问题。当这类偶然性的问题再次出现或出现频率增加时，及时制定出程序性文件，将其纳入到程序化决策范围内。管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。如决定是否与另一企业合并，资产如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，都是非程序化决策的例子。当管理者面临突发性或是新出现的问题时，并没有经验性、常规的解决方法可循，需要一种应变式的反应。较低层的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的问题，往往依靠像标准操作程序那样的程序化决策。而较高层的管理者所面临的问题极可能是突发性的。因为低层管理者自己处理日常决策，而把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。类似地，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。因为高层管理者所面临的许多问题不具有重复性，对高层管理者而言，强烈的利益和权力动机促使他们制定标准程序、规则和领导其他层次管理者的政策。当然，在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这仅是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。程序化的决策程序有助于找出那些日常重复性、琐碎问题的解决方案，非程序化决策则能帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案。
3 ．确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。例如，某个决策者有笔余款，他有儿个备择方案：购买国债，年利率7 % ；存一年期银行定期存款，利率4 . 5 % ；存银行活期存款，利率1 . 5 ％。显然，如果这个决策者的目标只是想多获得利息，那么，他的决策是一种确定型决策，在结果十分明确的情况
下，选择购买国债。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。一般来说，这种确定性决策可用数学模式求最优解，如库存决策、成本一利润一产销量决策等。
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以，不管哪个备择方案都有一定的风险。例如，某厨师烧菜，用仅剩的三个鸡蛋炒蛋。他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30 ％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时，就是一个风险条件下决策的问题，如果打人碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打人碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人的不满。对这类决策，决策者应该在计量化基础上进行辨别、筛选。如企业产品开发、扩大规模的投资决策等，都是属于风险型的。
不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。不确定型决策也可采用数学模型来帮助决策。实际上，大多数组织的决策都属于不确定型决策。不确定型决策，关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事。 4 ．经验决策和科学决策。
经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这时，决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。此类决策感性成分较多，理性成分较少。现代社会环境变化快捷，涉及的问题越来越复杂，经验决策往往导致失误，因此科学决策越来越受人们重视。但是在许多时候，由于无法获得充分的信息，经验决策仍起着重要作用。
科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。科学决策有一套严密程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。在整个决策过程中，使用现代化的决策技术，如运筹学、结构分析、计算机模拟等，有时还需借助现代化的决策工具，如电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统等。
10 . 1 一3 决策的假设
不同的决策理论，对决策的假设都有不同的阐述。目前，主要有完全理性决策与有限理性决策两种基本观点。
1 ．完全理性决策。
“经济人”假说认为，人类从事经济活动的目的是追求利润最大化，它忽视了人所具有的情感态度及价值观。在“经济人”假说的基础上，形成了完全理性决策理论。这一理论假定决策者具备完全的理性知识，追求效用最大，通过冷静客观的思考进行
决策。一个完全理性的决策者，完全客观，合乎逻辑。他认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，而且，决策制定过程的步骤会始终导向选择使目标最大化的方案。在理性决策中，问题清楚，决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息，能确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案；而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。决策者总是选择那些能产生最大经济报酬的方案。为了取得最佳的组织经济利益，决策者首先要取得最大化的经济利益。 大多数学者认为，这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。管理既是科学，又是艺术，决策包含相当大的艺术成分，不可能像规范决策那样，对全部已知的效用函数求解，用解析的办法找出最大值，这样的做法只是对纷繁复杂的现实的一种简化，因而简单地用它来进行实际决策往往会行不通。但是，由于该模型对“最优”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此模型进行推测，不过他们往往对该模型用自己的知识、经验和分析进行一定的修正。 2 ．有限理性决策。
20 世纪50 年代之后，人们认识到建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不一定能指导实际中的决策。诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新的理论― 有限理性决策理论。有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。它的主要观点如下：
( 1 ）手段一目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段一目标链分析会导致不准确的结论。西蒙认为，手段一目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。( 2 ）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。
( 3 ）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。
根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端 现代的观点
简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。
对于西蒙的有限理性模型，皮特斯和握特迈通过调查许多成功的工商企业证实，这些工商企业并不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模型，又称为皮特斯一握特迈模型。这一模型具有以下特点：
( 1 ）决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发生的情况； ( 2 ）决策者尽可能在一段时间只做一件事，完成有限的目标；
( 3 ）决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败。而理性模型是不承认实验价值的；
( 4 ）决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，事情做得越多，策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃；
( 5 ）拥有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来自对漏洞的改革。 10 . 1 一4 决策的创新性
创新性在决策的过程中起着极为重要的作用。没有创新性就不可能进行有效的决策。所谓创新性，就是在事物原来的基础上，进行思维联想，解决问题不墨守成规。缺乏创新性的组织是不可能长期维持下去的。要长期生存和发展，就需要有创新精神，就需要有创新性思考和决策的过程。因此，“具有新的和有效成分的决策”① 就是创新性决策。从这个意义上说，不是所有决策都有创新性，那些即使有很多重复或模仿成分，但在一些重要的方面与众不同并具有独创性的决策亦属创新性决策。决策过程的创新性基本分四个步骤，即准备、酝酿、启示和检验。
1 ．准备阶段。
接受教育和正式训练都是为进行创新作准备。我们很难想像一个未接受过任何教育的人能搞出什么创造发明。例如，一个艺术家要设计一幅产品广告，他先要作准备― 对新产品进行分析研究，还要对竞争对手的广告进行了解。当然，这种准备花几天时间就够了。在决策的过程中，决策者也同样要先做好准备― 观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有创新性地解决问题的方案。2 ．酝酿阶段。
这是准备阶段后的休息时期。获得了所需的信息情报以后，就需要时间使其具体化、系统化，需要好好地去琢磨待解决的问题及其解决的方法。一般来说，一个有创造性的人，在了解形势、掌握情报资料以后，都需要有一段酝酿时期。在这一阶段里进行一些休息，访朋问友，做一些自己喜欢做的其他事情，以便从其他事情中得到① W . P ．纽曼和小GE 萨默：《 管理过程：概念、行为和实践》 ，中国社会科学出版社1995 年版，第316 页。
新的想法、新的启示。
3 ．启示阶段。
酝酿时期，把注意力放在其他事情或从事自己喜欢做的事情时，决策者可能从某一事件中突然找到解决问题的方案，也就是从某一事情中得到了启示。这种启示是突然而来的，一个解决问题的方案也就很可能突然出现在决策者的脑海里。世界上的许多发明家的一些发明都是受到启示才得以成功的。
4 ．检验阶段。
这是进行创新性决策的最后一步。经过前几阶段制定出来的行动方案是否可行？新的思想的实际价值如何？这都有待于从实践中得以验证。同时，不管行动方案
多完善，在实践的过程中也有一个完善的过程，有些细节也需要修改。方案通过实践获得成功的话，也有一个总结，即如何正确地向别人介绍。只有通过验证，才能总结经验教训，才能尽量使行动方案获得最大的成功。因此，在决策执行过程中，验证具有极为重要的意义。
就像每个人都喜欢听到月人说他很聪明，很努力工作一样，人们也希望被别人说成是具有创造性的人。然而并不是每个人都是聪明且具有创造性的。许多人曾对聪明与创造性的关系进行过专门的调查研究。调查发现一个人的聪明与否与创造性之间没有必然的联系，男、女在创造性方面也没有什么区别。而其他一些特点与创造性倒有较大的联系。例如，一个人的创造性与其年龄有关。对大多数人来说，最富有创造性的时期是三十岁到四十岁之间；同时，比起缺乏创造性的人来说，具有创造性的人较不容易受外界或社会的影响。
对一个管理者来说，他的创造性作用就在于进行创新性决策，创新性地组织活动，并善于激发组织成员的创造性。如何发挥组织内的集体创新精神呢？除了下文的集体决策方法中将要提到的德尔菲法和头脑风暴法以外，戈登法也是行之有效的方法。戈登法是由戈登于1968 年正式提出来的用于解决技术问题的一种方法。它与头脑风暴法的相同之处在于，参加会议的人都自由结合；而不同的地方是，头脑风暴法是集中激发大家提出许多不同的备择方案，而戈登法是激发大家对某一问题的新思想或新的解决办法。为了能激发大家提出新颖的思想，在开始时，采用戈登法的领导人不会明确或全部地阐明某一形势或问题，而是引导大家对一般感兴趣的问题进行讨论。总之，戈登法是针对某一问题征求创新性意见的一种J 卜常有效的方法。
管理者可以采用许多有效的方法来激励员工的创新性。但是，如果一个组织的管理者平时不注意营造激发和保持员工创新性的环境的话，组织内人员的创新性是无法发挥的，也是无法保持的。创新性这东西，不是你要有就有的，而必须有一个长期培育和激发的过程和良好的环境。对有创造性思想的人应给予鼓励，对有发明创造的人，或提出有创新性方案的人应给予奖励；对任何不同而又新颖的建议采取搪塞或不予理睬的态度都是不利于发挥组织创新性的；有时，对某些问题规定解决的期限，也可对激发人们的创新性形成一种积极的压力。每一个组织都要充分认识到，要激发和保持人们的创新性，就绝不能肆意地限制个人的自由和独立思考。每一个决策形势都有明显的变化特点和方针政策，因此，也应让人们有时间和所需的资源来进行准备和酝酿，这样才有利于激发和保持决策的创新性。
10 . 2 决策责任与流程
10 . 2 一1 有效的决策
决策的有效性是指整个决策过程的有效。首先，决策结果必须有效，这要求在整个决策过程中，目标明确，问题清楚，信息情报搜集完整、充分，有合理的决策评判准则。不同的决策者看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论，因此，必须制定出合理的与目标相吻合的评判准则（必要时可按各种特性给这些准则打分），用评判准则对选定方案进行验证和对决策的结果进行判断，只有这样，才能保证有效的决策。其次，决策过程必须有效，在拟定和分析方案、确定和实施方案，以及贯穿于整个决策过程中的追踪和反馈时，都需要保证落实，这涉及决策的成本和经济性。
在追求有效化决策时，值得注意的是，利润最大化并不是有效决策的惟一目标。企业作为一个盈利组织，追求利润最大化，其决策以一定的利润为目标是无可非议的。但除此之外，企业还有维持社会稳定、协调和发展以及其他的目标、职能，如企业的战略发展、市场占有量等。作为企业，还需要有一个短期和长期利益相协调的关系，一味地强调短期利润最大化，忽视技术投人和人力资源，忽视企业发展后劲，将给企业带来致命的伤害。利润只是有效决策目标中的一个要求，而不是J 准一目的。
同时，合理的决策是有限的。按照西蒙的“满意”模型，在现实生活中，人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策的结果要求合理、圆满，但不能绝对化。一个正确合理的决策至少要考虑各种因素，如掌握相关的信息，正确预测各种变化，决策者训练有素，在时间和成本上有较大的余地等。显然，对于现实的决策而言，不能要求面面俱到。根据有限理性决策理论，决策者永远只能得到一个较优的方案，而不可能得到最优方案。有效的、合理的决策评定思路，是选择一个相比较而言更好的可行方案。
10 . 2 一决策责任
决策是为决策者提供较好、较合理的决策方案以解决现有问题的过程，其责任重大。决策的责任体现在它完成组织任务、解决问题的有效性上。应该说，决策责任关键在于承担责任的决策者。优秀的决策者是有效决策的基本条件。一个组织内部的
所有员工，都有可能成为决策者。在很多情况下，如集体决策，特别是涉及重大问题的战略决策，其责任者往往是一个决策群。一个优秀的决策群，需要由一批有事业心的人员组成。优秀的决策者必须具备较强的决策能力，包括预测能力、创新能力、协调能力、判断能力、组织能力、应变能力及专门知识。必要时，可设立专家咨询机构，由各类专家学者组成智囊团，负责提供各种可行方案，组织要给予他们充分的独立性和自由性，以保证决策的客观性和有效性。其提供的是供选择的可行方案及预期的方案结果，最后的决定权在于有责任的决策者。目前流行的是利用ERP 等先进的管理咨询软件及全球网络系统，为决策者提供信息服务库。
, 0 . 2 - 3 决策流程
管理者为提高决策水平，避免冒险性的决策，必须了解决策的流程，按照科学化、合理化的要求进行有效的决策。决策流程可分为七个步骤，如图10 . 2 所示。1 ．确定问题和目标。
决策的第一步是发现问题，这些问题应分清主次，是战略决策还是一般业务决策，由哪些决策者承担任务等。必须马上了解关键问题出在哪里、何时解决以及解决这一问题的利弊如何。在确定问题的同时，确定目标。合理的目标是有效决策的前提，是决策活动的出发点，也是评价决策效果的依据。分清长期与短期目标、主要和次要目标的区别，并注意目标间的衔接，明确目标间的优先顺序，保证资源分配的重点，尽量排除可能的偶然性和主观因素的影响。2 ．搜集信息。 确定了问题和目标后，必须着手调查研究，搜集信息，:并加以整理和分析。根
据既定的目标，积极地收集和整理情报，建立数据库，进行比较，找出差距，发现问题。信息是决策的基础，是有效决策的保证。对于组织内外部的相关信息，都应加以搜集、整理，尤其对于一些核心关键信息，应着重注意。3 ．确定决策标准。
确定决策标准，即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。按照确定的目标和问题，把目标分解为若干层次的确定的价值指标，同时指明实现这些指标的约束条件，这些指标实现的程度就是衡量达到决策目标的程度。在决策时，可按照确定的评判方法和标准，给每一个可行方案进行打分评比，并按每一方案的得分高低进行排列，这样就为决策工作的顺利进行奠定了基础。
4 ．拟订可行方案。
确定了问题的目标，并且搜集和分析信息的过程已顺利完成，就应开始拟订可行方案。拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。每个方案必须有原则性的差异。有关企业发展战略性的重大决策，必须通过各种相互冲突的意见争辩、各种不同可行方案的评判，才能作出满意的决策。拟订各种不同类型的可行方案，可运用头脑风暴法，或采用数学模型，也可建立随机模型和模糊模型。
无论用何种方法拟订可行方案，应同时给出这些方案实施后可能产生的结果，包括有利的和有害的结果及这些结果出现的概率，指出其中发展演变的趋势及利弊比较。
5 ．分析方案。
决策者必须认真地对待每一个方案，仔细地加以分析和评价。根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。可进行重要性程度的评分加权，也可对其中某些关键处的缺点加以修改、补充，更可对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通，取其精华，去其不足，使最终的结果更优化。在这一阶段中，依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。
6 ．确定和实施方案。
确定方案时，在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。有时会在方案全面实施之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行。若不可行，为避免更大损失，则需再次考察上述各个活动步骤，修正或重新拟订方案。当方案确定后，就要进行实施。实施方案是最重要的阶段。实施阶段花费的时间和成本，远大于前几个阶段的总和。
方案实施前，需要做好各种必需的准备工作，如果是重大决策，应制定出具体责任决策者对落实部门、人员的监督实施措施。相应的决策者应负起监督实施的责任，掌握新方案的实施情况，尤其在关键阶段、关键时点，要加强控制与监督，以保证组织内实施决策方案的及时性和可操作性。
7 ．评价决策效果。
方案的评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别对待：若是执行有误，应采取措施加以调整，以保证决策的效果；若方案本身有误，应会同有关部门和人员修改方案；若方案有根本性错误或运行环境发生不可预计的变化，使得执行方案产生不良后果，则应立即停止方案的执行，待重新分析、评价方案及环境后，再考虑执行。
反馈也是决策过程中的一个重要环节。通过反馈可对原方案不停地再审查和再改
进。当原有决策实施活动出乎所料，或者环境突然发生重大变化时，需要将方案推倒重来。实施了一个时段后，需要对方案运行及预测的结果作个评价，评价可以由个人或专家组负责，目的是审核方案是否达到了预定目标或解决了问题，随时指出偏差的程度并检查原因。值得注意的是，评价和反馈应体现在每一阶段的工作上，而不仅仅是在方案的实施阶段。特别是重大的决策，必须时刻注意信息的反馈和工作评价，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。
10 . 3 集体决策与个人决策
在多种决策方式中，集体决策与个人决策各有利弊，在不同的条件下应选用不同的方式。无论是个人决策还是集体决策，都应依据集体共同的目标去选择。 10 . 3 一1 集体决策
决策过程受到来自各个方面的影响。如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策就称为集体决策。当然决策的执行活动必须由组织来完成。相对于个人决策，集体决策显然具有很多特有的优点：一个团体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点，提供更完整的信息，产生更多的备择方案；当集体成员来自于不同的专业领域时，更容易引发众多的决策观点和方案；而且，让实施决策的人参与决策制定，将使他们更趋向于接受决策，并在团体良好的氛围下导致接受这一方案。通常，集体成员会感觉到由集体共同制定的决策比个人制定的决策更为合理。
10 . 3 一2 个人决策
如果决策的整个过程由一个人来完成，这种决策就称为个人决策。相对于集体决策，个人决策有其明显的优势。通常，个人决策比集体决策要花费较少的时间、精力。在集体决策过程中，其成员之间的相互影响常常会导致效率低下；而且，在集体内部，由于分工不同，成员之间常常缺乏平等的相互交流与沟通；并可能会因组织职位、经验、有关知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素，造成少数成员发挥其优势，束配群体，对最终的决策有过分的影响。而在个人决策中，完全避免了这一从众心理与权威效应。个人决策省时省力，易于控制决策的质量与效率。在个人决策中，责任极其明确，避免了集体决策中责任不清、互相推诱的情况。
10 . 3 一集体决策与个人决策的比较与选择
1 ．比较和选择。
当今，越来越多的问题采用集体决策的方式，个人决策占的比重正在不断下降。但是，在许多时间紧迫的关键时刻，集体决策无法取代个人决策；一些不值得花费很大代价的次要问题也常采用个人决策方式。集体决策与个人决策各有各的特点与优势，也各有各的不足，在不同场合发挥着各自无法替代的作用。表10 . 1 从8 个方面对集体决策与个人决策的特性进行了比较。
表10 . 1 集体决策与个人决策的特性比较
特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强冒险性较强较差( 1 ）时效性。个人决策因为完全由个人的主观判断、感觉决定，往往在时效上较为紧凑。集体决策时，则需要有足够的时间来进行沟通与讨论，难以迅速作出决策。当决策的紧迫程度非常高时，必须采用个人决策，由一个决策者果断决定，以避免因沟通时间过久而导致决策失效。
( 2 ）质量性。在个人决策中，由于一个人的信息、知识、经验、创造性一般比不上集体，决策有时容易片面化。除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉，一般情况下个人决策的质量较低。而集体决策可以汇集更多的信息情报和广泛的知识、经验与创造性，可以得到更精确的诊断和更丰富的备择方案，进行抉择时考虑更全面，产生漏洞的可能性就会比较小，因此，决策质量相对较高。
( 3 ）稳定性。个人的目标取向是动态的，处在不断的改变中，个人决策常是一种下意识的自然的思维活动，不一定遵从科学的决策程度。因此，个人决策可能反复无常，前后矛盾。集体中，虽然各人的目标取向也是动态的，但多元目标综合起来就会稳定得多，加上集体决策一般采用合理的科学决策程序，比较理性，所以集体决策的稳定性较高。
( 4 ）责任性。在个人决策的情况下，决策者的责任明确，无从推脱。集体决策常会造成责任分散，在决策过程中大家都愿意分析情况、提出方案，但又不愿意承担最后抉择的责任，有时甚至会滥用表决的方式，将责任推给大家，造成无人对决策结果负责的情况。
( 5 ）可执行性。集体决策过程中，参与者能较好地了解所制定的决策，增加对决策实施的认同感和责任感，参与者获得了较多的信息与信任，满足了人们受尊重的需要，因此，更易接受集体作出的决策，执行过程中积极性较高。个人决策后，向组织成员传达时会耗费时间与精力，组织成员有时还会产生误解，执行决策时也可能因为利益关系等种种原因而遇到阻力。
( 6 ）民主性。个人决策常常受个人偏见所支配，也会因个人的主观经验、感觉而导致决策偏差；而且，个人的技术、专业知识毕竟有限，不能从多种角度来看待同一问题。集体中各成员由于不同的背景地位，他们会从不同角度思考问题，对决策过程有着多方面的信息输人，因此，集体决策民主性较强，较有利于提高决策质量。( 7 ）效益性。集体决策耗费的时间很多，增加了成本。个人决策相比较而言成
本要低得多。因此，在考虑采用集体决策时，必须比较成本与收益，一般只有重要决策才采用集体决策方式，较为简单的决策只要由个人承担即可。
( 8 ）冒险性。集体决策较个人决策具有更大的冒险性，其主要原因是：个人决策时，决策者顾虑到自己的决策后果，不敢贸然采取有风险的决策；但当集体决策时，成员们共同分担责任，他们就不像个人决策那样具有强烈的责任感，能够作出风险较大的决策。集体中较具影响力的领导，常常为了显示自己的才能，而采取风险水平较高的决策。领导个人的冒险意愿，很可能被集体接受。因害怕别人认为自己懦弱，集体成员常会提出较个人决策时更为冒险的方案。
那么，集体决策是否比个人决策更有效呢？一般来说，集体决策趋向于更精确。有很多实例表明，集体能比个人作出更好的决策。当然这不是说所有的集体决策都优于个人决策，而是集体决策整体上优于集体中平均的个人所作的决策；但在
很多情况下，集体决策比不上极其有判断能力的个人的决策。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。在集体决策的过程中，大家反复交换意见，虽然民主开放，但耗费了大量时间和成本。如果按照一种方案所表明的创造性程度来说，集体决策比个人决策更为有效，但这要求集体思维都能发挥其创新能力，提供畅所欲言的环境。如果按照最终决策的接受程度来说，参与集体决策的人更多，所以他们有可能制定出更为人接受的方案。集体决策的效果还受集体成员人数的影响，人数越多，发表各种冲突意见的可能性就越大。一个规模很大的集体群体需要极多的协调时间，促使所有的成员达成一致。专家认为，5 一7 个人的集体决策在一定程度上最有效。
离开了效率的评价，效果就无从谈起。集体决策者的效率几乎总是稍逊于个人决策者，因此，集体决策比个人决策消耗的工作时间更多，决策的效率更低。在决定是否需要集体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。2 ．集体决策的常用方法。
( 1 ）德尔菲法。德尔菲法的基本程序如下：成立一个由专家组成的小组，成员之间互相不能沟通讨论；把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析；再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析。上述程序反复进行，直到每个专家的意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果已经没有大的区别。国内外许多大型企业集团都对德尔菲法感兴趣，视之为一种行之有效的决策方法，尤其在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。但这种方法一般不适于日常决策，它耗时多，占用了较多精力。( 2 ）名义群体法。名义群体这一决策法是指在决策制定过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考。具体来说，它遵循以下步骤：首先，成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对间题的看法。其次，经过自己独立思考后，每个成员将自己的想脍提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。最后，小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。
在现实生活中，集体决策由于言语交流抑制了个体的创造力，而名义群体成员思路的流畅性和独创性更高一筹，名义群体可以产生更多的想法和建议。该方法耗时较少，成本较低。
( 3 ）头脑风暴法。头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案的遵从压力，是一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，后面的电子会议法则进一步提供了取得期望决策的途径。( 4 ）电子会议。最新的集体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术即一系列的计算机终端，将问题在屏幕上显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。这种方法的主要优点是快速、有效。
10 . 4 决策的方法
近几十年来，现代社会经济和科技活动的飞速发展带来了决策科学的不断进步，产生了许多决策方法。现代决策技术发展了大量的决策方法，对于不同的情况有不同的决策方法。在确定性情况下，可以用一般最优化方法；在风险性状态下，可使用随机性决策如决策树法等；在不确定性情况下，可使用拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等方法取舍方案。另外，还有现值分析、矩阵汇总、博弈论、风险分析、优选理论、加权评分等方法。这里介绍几种比较常用的决策方法。
10 . 4 - 1 决策树法
决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。在不确定情况下，企业组织经营中经常需要进行风险决策。运用决策树法对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率。它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达了出来。
例如，某仪器公司准备开发一种新产品，预计今后几年市场对该产品高需求出现的概率为。．3 ，中需求出现的概率为。．5 ，低需求出现的概率为。．2 。公司面临三种方案选择：第一，增加技术开发投人，需投资100 万元；第二，新建车间、投人设备，
10 ．今2 矩阵汇总法
利用矩阵汇总法，可把决策中所必须考虑的各种因素汇总起来，通过给各种因素一个重要性权数，以方便决策者作出最佳选择。
例如，某公司有四种产品可以发展，其明年的预计利润与市场占有率各不相同，具体情况如表1 0 . 3 所示。公司因为资金有限，只能全力发展其中的一个产品。公司既不希望只考虑近期利益而忽视长期利益― 市场占有率，也不希望过分重视市场占有率而置眼前利益于不顾，而是打算综合权衡利润与市场占有率；公司觉得财务报表必须让股东满意，因此，利润的重要性大于市场占有率，因此，给利润的重要性权数为0 . 6 ，市场占有率为0 . 4 。
表10 . 3 四种产品的预计利润与市场占有率
把利润最高的B 产品250 万元利润算作利润指数100 ，按比例计算出其他各产品的利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场占有率最高的D 产品的市场占有率作为100 ，按比例计算出其他各产品的利润指数，再计算出市场占有率指数的加权值，将利润指数加权值加起来得到总分。如表10 . 4 所示，D 产品总分83 最高，因此决策发展D 产品。
表10 . 4 四种产品的矩阵汇总表
10 . 4 一博弈法
目前，博弈论的发展广受关注，尤其是最近几年，博弈论的应用范围不断扩大，成为当今经济管理界和决策理论界的热门话题之一。博弈问题是具有策略依存性（即不同博弈方的策略之间相互影响和相互作用）的决策问题，博弈论就是研究决策主题的行为及其相互决策和这种决策的均衡问题的理论。
例如，某企业现有部分闲置资金，准备进行投资，可考虑两个方案：存人银行或投资证券。现有资金100 万元，若将资金存人银行，假设每年可获得10 ％的年息，即10 万元；投资于证券风险较大，但预期收益较高，可得30 ％的回报，即30 万元；遇到金融风险时，将丧失回报，而且损失本金20 ％的概率为0 . 3 。此时企业决策者该如何决策呢？对这个博弈，可引人一个代表随机选择作用的“自然博弈方”。在博弈论中，“自然”作为“虚拟博弈方”来处理，这里的自然博弈方是指决定发生随机变量的概率分布的机制。如果我们以企业投资的收益为正值，以企业投资的损失为负值，则可得该博弈问题的收益矩阵，如表1 0 . 5 所示。
企业与自然为两博弈方。其中，企业有资金存人银行和证券投资两种策略，自然则有投资损失事件发生与不发生两种可能的选择。在该博弈中，两博弈方可以看作是同时决策的，矩阵中的4 个元素分别代表企业在四种可能情况下的收益，而今自然是没有收益的。
如果用博弈论中的扩展形法来表示该博弈，则如图10 . 4 所示。企业投资证券时，收益为30 万元的概率为70 % （受损事件不发生），收益为一20 万元（即亏损本金20 万元）的概率为30 % （受损事件发生），因此，证券投资的收益的数学期望值为30 x70 % + （一20 ) x3 。％一15 （万元），而闲置资金 存人银行的收益为10 万元。因为15 万元大于10 万元，该企业一般应考虑选择将闲置资金投人证券市场。此例只是个简单的个体博弈问题，实际上是个体的最优化问题。当博弈方数量达到四五个以上，且信息众多纷杂时，博弈问题就会变得极其复杂，上述决策就显得过于简化了。
10 . 4 - 4 不确定决策法
不确定决策法主要包括等概率决策法、悲观原则决策法、乐观原则决策法及后悔原则决策法。这些决策法都是针对同一情况：各备择方案在不同状况下有不同的决策结果，自然概率无从确定，充满了不确定性。
等概率决策法认为，既然各种自然状态出现的概率无法预测，不妨按机会均等的原则计算各方案的期望值，在此基础上作出选择。悲观原则决策法认为，未来的发展不容乐观，应当采取保守态度，以求稳定发展。因此，首先从各个方案中选出最小的收益值，然后在选出的最小收益值中选择最大的收益值，该收益值所对应的方案就是要采取的方案。乐观原则决策法认为小中取大太保守，若大中取大又太危险。因此，采取折中的方法，即首先确定一个乐观系数作为主观概率a ，然后计算各方案的期望值，根据期望值的大小选择方案：期望值一ax （方案A 第一状态下的最大收益值）+ ( 1 一a ) x （方案A 第二状态下的最大收益值）。后悔原则决策法认为，各个方案在不同的自然状态下，必有一个方案收益值最大，若采取其他方案获得的收益较小，就会后悔。因此，首先计算出各个方案在不同自然状态下的后悔值，然后确定每个方
案的最大后悔值，最后在各方案最大后悔值中找出最小收益值与各方案的收益值之差。
10 . 4 一高速变化环境下的决策方法
当前，在一些行业中，竞争和技术变化的速度是如此之快，以致市场数据不是不可获得就是过时的。战略窗口迅速打开并关闭，也许仅存续短短几个月。决策失误的代价就是企业经营失败。一项探索成功的企业如何在高速变化的环境中进行决策的研究① 有助于人们理解现实中企业决策的做法。该研究对在高速变化的环境中作出的成功与失败决策的比较提出了以下指导原则。
1 ．成功的决策者实时跟踪信息，以增进对所处行业的深人、直觉性把握。企业通常每周举行两到三次由主要决策人参加的高强度会议。决策者跟踪现金、材料、存货、在制产品、运输的经营统计信息等，以持续地感知实际事情进展的状态。决策失败的企业通常更多地关注未来的计划和前瞻的信息，而非密切关注现实中的情况。2 ．在重要的决策中，成功的企业一开始就迅速规划多个备择方案。在企业最终选定方案之前，已经在同时实施各种可能的选择。决策迟缓的企业只制定一个可选方案，只是在第一个方案失败后才寻求另一个方案。
3 ．快速、成功的决策者从所有人那里寻求建议并倚重一到两个有专业声望、值得信任的同事作为高参。决策迟缓的企业不能在最优秀的人群中建立信任和共识。4 ．快速决策的企业在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识；但如果达不成一致，高层管理者就做选择并带头实行。等到所有人意见一致会造成代价过于高昂的拖延。决策迟缓的企业通常拖延决策直至达成完全一致。5 ．成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决策、企业整体战略方向相整合。企业做决策时如果不考虑与其他决策间的相互联系，将会形成过于抽象的决策，从而使决策成功的概率下降。②
组织决策会产生许多错误，特别是在高度不确定性的环境下做决策时更是这样。如果一个选择方案失败了，组织将从中学习并尝试另一个更适于环境的方案。在许多情况下，组织都鼓励管理者在管理中培育一种勇于试验的氛围，即使是笨拙的试验，以利于出现创造性的决策。如果一个方案失败了，就去尝试另一个方案。失败是成功之母，正如3M 的技术人员根据一种失败的产品― 并不结实的胶条― 研制出的一次性方便胶条。像百事可乐等企业都认为，如果它们所有的新产品都获得成功，它们肯定是做错了什么，因为它们没有承担开发新市场的必然风险。每一个失败
都提供了新的信息和经验教训。管理者的角色在于勇于试验决策而不是畏惧潜在的失败。只有通过尝试错误，管理者和组织才能经历决策学习的过程并获得足够的经验和知识，在未来才能进行更有效的运作。
值得注意的是，一种更危险的决策错误是当一项行动失败时仍然坚持不肯改正。关于管理者为什么对一项失败的决策顽固认同有两个解释：一是当管理者个人对一项无效决策承担责任时，他就倾向于封锁或扭曲负面信息。他只是简单地不知道该什么时候抽身。在一些情况下，他持续地向糟糕的项目投资，即使这个项目看起来并不理想，且没有达到预期的目标。二是在现代社会中一致性和坚持力受到好评。具有一致性的管理者被认为比那些总是变换主意的人是更适合做领导
者。即使组织通过试错法来进行学习决策，但组织在潜意识中还是更加重视一致性。这些意识会导致人为地维持一定的行为，浪费资源，学习被压制。 本章小结
．决策就是为了实现一定目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备择方案中，选择一个方案分析、判断并实施的管理过程。．按照不同的标准，组织决策可分为战略决策、管理决策和业务决策，程序化决策和非程序化决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策，经验决策和科学决策等。
．不同的决策理论对决策的本质有不同的阐述，建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论，与建立在“社会人”假设之上的有限理性决策理论，构筑了关于决策的最基本理论体系。
．具有新的和有效成分的决策称为创新性决策。决策过程的创新性基本分四个步骤，即准备、酝酿、启示和检验。
．决策的有效性是指整个决策过程的有效。决策的责任关键在于承担责任的决策者。决策流程可分为确定问题和目标、搜集信息、确定决策标准、拟订方案、分析方案、确定和实施方案、评价决策效果七个步骤。
．集体决策与个人决策各有利弊，可从时效性、质量性、稳定性、责任性等八方面特性去区分。决策时应依据集体共同的目标，在不同的条件下选用不同的方式。集体决策的常用方法主要有德尔菲法、名义群体法、头脑风暴法、电子会议等。．现代决策技术发展了大量的决策方法，比较常用的决策方法有决策树法、矩阵汇总法、博弈法、不确定决策法以及高速变化环境下的决策方法。 现代的观点
本章思考题
1 ．决策的本质何在？如何分类？
2 ．决策的有效性如何体现？决策的责任何在？3 ，集体决策与个人决策的异同是什么？4 ．集体决策有哪些常用方法？
．决策流程分几个步骤？具体内容是什么？．现代决策方法有哪些？ 本章案例
董事长的五年目标
伟森家具公司是李伟先生在1985 年创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自90 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995 年，李伟退休，他的儿子李宏伟继承父业，并不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1999 年，公司卧室家具方面的销售量比1995 年增长了近两倍，但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
1 ．董事长提出的五年发展目标。
伟森家具公司自创建之日起便规定，每年12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1999 年12 月14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理李宏伟先生主持。李宏伟先生在会上首先指
出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：( 1 ）卧室和会客室家具销售量增加20 % ;
( 2 ）餐桌和儿童家具销售量增长100 % ;
( 3 ）总生产费用降低10 % ;
( 4 ）减少补缺职工人数3 % ;
( 5 ）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额3 亿元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理马京跟随李伟先生工作多年，了解李宏伟董事长制定这些目标的真实意图。尽管李宏伟开始承接父业时对家具经营还颇感兴趣，但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他一直努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，以改善公司的绩效。 马京副总经理意识到自己历来与李宏伟董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。马京有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
2 ．副总经理对公司发展目标的质疑。
马京觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道自己所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但马京认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销 售量增加20 % ;
第二项目标很不现实。在该领域的市场上，本公司不如竞争对手，绝不可能实现100 ％的增长；
第三项目标亦难以实现。既要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3 ％呢？
第四项目标倒有些意义，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内公司的年销售额达到3 亿元呢？经过这样的分析后，马京认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质疑。除此之外，还有另外一些问题也使他困扰不解。一段时期以来，董事长似乎对本公司已失去了兴趣；马京毫不怀疑，李宏伟先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样想的话，我也无话可说了。他作出决定以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？' ,
讨论题
1 ．你认为李宏伟董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？
2 ．李宏伟董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？3 ．假如你是马京，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？