KPI 应用的假设前提
【问题类型】绩效考核
【行业类型】陶瓷行业
【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于
事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导
致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？
假设一：企业存在明确的价值取向和目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？
假设二：员工的职责是明确的
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要越来越多的企业为了自身的发展，引进KPI 考核方法，但是如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对这一方法是用的假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。
依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。
假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
一个企业实施KPI 考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。
因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) ，它把对绩效的评估
简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效
与关键指标做出比较地评估方法。
通过围绕KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助企业建立以价值最大化为导向的
经营理念，贯彻执行企业经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经
营绩效，逐步建立长期竞争优势。
案例中的企业为了实现二次飞跃，引进KPI 考核，但是由于只是机械套用，对于KPI
应用的假设前提缺乏深入的了解，并没有实现其最初的目的。
首先，管理工具和方法的引进与应用要充分认
识其假设前提。任何一种管理工具和方法都是在长
期生产实践中诞生并发展的，从其之所以被不同类
型企业广泛应用认同而言，对引入该管理工具和方
法的企业的发展都会在不同程度、不同领域内有所
帮助，因此，在选择导入时不能盲目地追赶潮流，
也应该考虑所要引入的管理方法和工具是否符合企业的现状，然后有选择地加以运用和改良。
其次，先进管理工具和方法的引进与应用应选择合适的途径。企业应选择确有实力的企业大学、商学院、培训咨询公司对企业进行全方位的诊断，对管理工具的引进与应用提供培训与咨询，如全套的导入计划、战略分析、
项目选择，有针对性地进行实施、成果评估和长期的推进步骤等。
最后，先进管理工作和方法引进后应从实际出发进行推进。每一种管理方法和工具都有其产生的特定环境和背景，在被应用到另外的领域和环境时应用者就要根据面临的实际情况作相应的调整，进而形成有自身特色的属于自己企业的一种方法、理论甚至文化。
KPI 应用的假设前提
【问题类型】绩效考核
【行业类型】陶瓷行业
【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于
事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导
致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？
假设一：企业存在明确的价值取向和目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？
假设二：员工的职责是明确的
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要越来越多的企业为了自身的发展，引进KPI 考核方法，但是如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对这一方法是用的假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。
依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。
假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
一个企业实施KPI 考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。
因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) ，它把对绩效的评估
简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效
与关键指标做出比较地评估方法。
通过围绕KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助企业建立以价值最大化为导向的
经营理念，贯彻执行企业经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经
营绩效，逐步建立长期竞争优势。
案例中的企业为了实现二次飞跃，引进KPI 考核，但是由于只是机械套用，对于KPI
应用的假设前提缺乏深入的了解，并没有实现其最初的目的。
首先，管理工具和方法的引进与应用要充分认
识其假设前提。任何一种管理工具和方法都是在长
期生产实践中诞生并发展的，从其之所以被不同类
型企业广泛应用认同而言，对引入该管理工具和方
法的企业的发展都会在不同程度、不同领域内有所
帮助，因此，在选择导入时不能盲目地追赶潮流，
也应该考虑所要引入的管理方法和工具是否符合企业的现状，然后有选择地加以运用和改良。
其次，先进管理工具和方法的引进与应用应选择合适的途径。企业应选择确有实力的企业大学、商学院、培训咨询公司对企业进行全方位的诊断，对管理工具的引进与应用提供培训与咨询，如全套的导入计划、战略分析、
项目选择，有针对性地进行实施、成果评估和长期的推进步骤等。
最后，先进管理工作和方法引进后应从实际出发进行推进。每一种管理方法和工具都有其产生的特定环境和背景，在被应用到另外的领域和环境时应用者就要根据面临的实际情况作相应的调整，进而形成有自身特色的属于自己企业的一种方法、理论甚至文化。