民营教育培训机构的绩效管理
男怕入错行，女怕嫁错郎。目前的中国什么行业是朝阳行业？什么行业是最近几十年乃至未来一直比较看好的行业？教育培训是其一。随着市场经济的进一步发展，老百姓的生活状况有了极大的改善！再苦不能苦孩子，再穷不能穷教育！老百姓对于教育的投入越来越大，与之偕行的是教育培训类机构如雨后春笋般的崛起。竞争多了，势必谈到留住人才，吸引人才，激励人才。如何对现有人才进行合理的绩效考核，就成为现在教育培训类机构的迫在眉睫需要规范与完善的重要课题。
一、 绩效管理的重要意义
（一）、绩效管理的概念
绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
（二）、绩效管理的理论基础及意义
员工的绩效关乎整个机构，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效机构文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个机构的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果 [1]。
二、培训机构的绩效管理问题
（一）、目前国内培训机构的基本现状
目前国内民办培训机构可以说是春秋与战国过渡时期。以新东方、环球雅思、朗阁、韦伯、新航道、巨人等为代表的全国教育培训巨头，加上九色鹿、翰林、书人、天材等地方品牌，群雄逐鹿。抢生源激烈，抢教师人才更加剧烈。绩效管理一直以来都是培训机构管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的小型培训机构就更难了，不少培训机构管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，而这些特点决定了部分小型培训机构
在绩效管理上呈现如下状况：[2]
1、实践上仅将绩效管理等同于绩效考核。每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。
2、仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民办机构不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了，绩效考核的目的就达到了，偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的，久而久之，员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段，考核惰性就开始积累了。
3、量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。不少中小培训机构本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计，如果是这样的环境在信息化建设未达到目标之前却过分追求指标的量化显然是相当困难。
4、指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：⑴设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标；⑵设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。考核就是指挥棒，公司指向哪员工就走到哪，考核指标偏离实际往往极大打击员工的工作热情。
5、绩效管理目标不明确。
绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向机构经营目标，从而推动机构目标的实现，然而不少中小培训机构本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与机构经营目标的关联性很弱。 而我处在的机构-——合肥新东方学校也存在这样的问题，机构快速发展，要求管理者有更多的方法和精力去提高本机构绩效管理，经过摸索，发现可以结合以下常用的方法。
（二）、绩效管理的常用方法
1、图尺度考核法
要也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之
一。它列举出一些组织所期望的绩效构成素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优
异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。这一测评方法有很多种变
形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。[3]
2、对比法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。
3、强制分配法
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤：
第一步，确定A 、B 、C 、D 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分（或接近）的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些机构中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事，对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的
奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的机构中，具有强制激励和鞭策功能。
4、行为锚定等级考核法
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2） 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
（5） 建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点表现为：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。
5、目标管理法：
目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。是现代机构更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。优点：评价具体、易操作。缺点：评价较单一，不能全方位评价一个人。
6、关键绩效指标考核
是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡量机构战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将机构战略转化为机构的内部过程和活动，以不断增强机构的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：" 你不能度量它，就不能管理它。" 所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以" 要什么，考什么" ，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
7、平衡记分卡
是从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核机构的产出，另一方面考核机构未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核机构的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标，是目前机构用的最多的方法之一。
总之，绩效考核的方法有多种，但绩效管理的关键不是考核而是一个由绩效目标的制定—绩效目标的执行、实施—绩效目标的考核—绩效的改善和提高而组成的循环过程，而绩效考核只是其中一个环节。而其它的环节紧扣着，缺一不可。
绩效管理该如何突破？我建议从以下几个方面着手：
（三）、绩效管理的改进方法
1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作。
机构的目标其实可以划分为三个层面：机构层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大，具有很重要的意义。[4]
2、机构经营目标要明确、合理。
不少培训机构往往经营目标不明确，导致机构目标转换为部门目标和员工目标的时候就很含糊，考核指标值就跟着含糊，弱化了考核的导向作用和考核指标与机构目标的关联性。尤其是领导者对于整个机构的大方向大战略要做到心中有数。
3、不要盲目追求定量考核。
定量考核确实有它的优点，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的，那就是要求机构的信息化建设要到一定程度及数据的统计比较规范，如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节，还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节，这些环节若支撑不到位，则量化考核很难实施。所以不要盲目否定传统的定性考核，对于一些管理基础薄弱的中小培训机构先用定性考核建立和培养起良性的考核意识或者说绩效管理文化也是极大的进步。
4、指标的设立要科学、合理，应遵循SMART 原则。
考核也是有成本的，这不仅仅包括投入的各种物质资源、也包括时间成本、精神成本。我们派一个人，再派一个去管他的人。。。为了留住一个人才而不计成本地涨工资，或者为了留住一个人才而破坏规矩。
5、从“重点、难点、弱点”金三角提取指标及注意区分考核指标的层次性。
考核指标的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根据二八原理，我们要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢？我想就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点、难点、弱点”，把重点优先解决了、难啃的“骨头”消化掉了、工作中短板消除了，绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性，这里主要是指管理层次指标与事务性（或操作性）指标，比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的，对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了，而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说，笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基础功打扎实了，中小培训机构务实地推行绩效管理的话，还是能取得比较好的效果的，至于考核方法的选取如KPI 、BSC 、360度考核等都是外在的形式、表象罢，绩效管理的目的还是达成机构经营目标。[5]
俗话说：万变不离其宗，达成机构经营目标就是一切绩效管理的“宗”，机构根据自身情况选择合适的方法即可，不过从实践来看建议采用传统的定性考核与KPI 相结合推行，每一种考核方法其实都有其适用条件，机构要判断自身是否具备相关条件。那么就要绩效管理方面全方位去结合，而且想好对策才能提升机构绩效管理
三、提升培训机构绩效管理的对策
1.正确理解绩效管理的内涵
培训机构的产品是课程，而课程的实施者是教师。教师随时可以流动跳槽甚至自己出去创业单干。所以培训机构的绩效管理显得尤为重要！机构绩效来源于各团队的整合, 而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言, 员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效, 是
员工绩效；管理员工的行为是为促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之, 绩效管理是对员工行为和产出的管理, 是“通过对机构战略的建立, 目标分解、绩效评价并将绩效成绩用于机构日常管理活动中, 以激励员工绩效持续改进, 并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”, 是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比, 更关注员工个人发展, 并为其实现职业生涯计划提供帮助。[6]
2. 将文化培训、态度培训与技能培训相结合
教室是死的，教师却是活的。也就是说，培训机构的产品是有灵魂的！培训机构可以根据岗位未来发展的需要和要求，有重点地选拔部分“软人才”到外企进行先进管理理论的培训学习, 以促进观念更新；机构也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训, 以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外, 机构更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训, 改造员工世界观, 强化员工良好的工作绩效心理基础。员工培训不能“一刀切”, 要根据员工自身的需要提供支持。脱离培训、关注和帮助, 绩效管理就很难落到实处。
可见，文化培训、态度培训是使广大员工忠于机构的法宝。机构文化培训的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。机构文化不是工厂的模具，让机构员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，互相参照。机构文化培训，最根本的就是要培育员工一种理念、一种精神；培育机构一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受机构，赞同机构，维护机构。这种文化氛围明确表达或暗示了机构反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识，达到员工努力提高工作绩效的自觉自动的效果。
3.重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈
绩效沟通与反馈的意义在:通过反馈, 可以让员工了解自己到底做的怎样及在管理者心中的印象、形象如何；通过反馈, 可以让员工了解管理者的评价和期望, 从而根据要求不断提高；通过反馈, 可以使管理者了解员工的业绩和要求, 有针对性的进行激励和指导。需要注意的是，考核结果的反馈不仅仅局限于信息的传递, 更重要的是通过绩效管理的实施, 为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。不少培训机构试图通过激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理, 同时员工更需要和渴望通过组织的绩效管理理性地进行自己的职业定位和选择, 了解自己实际的知识和技能, 完成现有工作要求的知识和技能, 职业发展需要应有的知识和技能, 实现能力和工作需要之间的动态平衡。绩效管理是实现人力资源开发的前提, 因此, 要鼓励员工与组织一道确立员工个人的开发计划, 探讨如何才能获得和提高所需知识和技能有效途径。机构应当建立和健全机构绩效反馈机制, 增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。
4.合理定位绩效考核，选择合理有效的激励方式
绩效考核的结果与激励相结合才能发挥其对员工的引导作用, 这一点是毋庸置疑的，但是绩效管理绝不是奖金的细分手段。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和机构管理的改善。广大培训机构除了应重视绩效结果与薪酬奖励挂钩的一种激励方式外, 更应重视其他方式的激励。如 （1）语言激励：通过赞美员工或批评员工两种语言方式激励员工更努力地工作, 但要注意批评语言的分寸。（2）情感激励：通过上下级之间, 同事之间的感情沟能, 增强机构的凝聚力、向心力, 情感激励比物质激励能收到更好的效果。（3）工作激励：这是一种“内在激励”，这种激励代价低, 作用持久, 在国外机构管理中受重视。（4）目标激励：给员工确定一定的目标, 以目标为诱因使员工努力工作, 以实现自己的目标。通过各种激励术的合理采用, 从而最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性, 提升机构的业绩。
民营教育培训机构的绩效管理
男怕入错行，女怕嫁错郎。目前的中国什么行业是朝阳行业？什么行业是最近几十年乃至未来一直比较看好的行业？教育培训是其一。随着市场经济的进一步发展，老百姓的生活状况有了极大的改善！再苦不能苦孩子，再穷不能穷教育！老百姓对于教育的投入越来越大，与之偕行的是教育培训类机构如雨后春笋般的崛起。竞争多了，势必谈到留住人才，吸引人才，激励人才。如何对现有人才进行合理的绩效考核，就成为现在教育培训类机构的迫在眉睫需要规范与完善的重要课题。
一、 绩效管理的重要意义
（一）、绩效管理的概念
绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
（二）、绩效管理的理论基础及意义
员工的绩效关乎整个机构，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效机构文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个机构的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果 [1]。
二、培训机构的绩效管理问题
（一）、目前国内培训机构的基本现状
目前国内民办培训机构可以说是春秋与战国过渡时期。以新东方、环球雅思、朗阁、韦伯、新航道、巨人等为代表的全国教育培训巨头，加上九色鹿、翰林、书人、天材等地方品牌，群雄逐鹿。抢生源激烈，抢教师人才更加剧烈。绩效管理一直以来都是培训机构管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的小型培训机构就更难了，不少培训机构管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，而这些特点决定了部分小型培训机构
在绩效管理上呈现如下状况：[2]
1、实践上仅将绩效管理等同于绩效考核。每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。
2、仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民办机构不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了，绩效考核的目的就达到了，偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的，久而久之，员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段，考核惰性就开始积累了。
3、量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。不少中小培训机构本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计，如果是这样的环境在信息化建设未达到目标之前却过分追求指标的量化显然是相当困难。
4、指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：⑴设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标；⑵设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。考核就是指挥棒，公司指向哪员工就走到哪，考核指标偏离实际往往极大打击员工的工作热情。
5、绩效管理目标不明确。
绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向机构经营目标，从而推动机构目标的实现，然而不少中小培训机构本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与机构经营目标的关联性很弱。 而我处在的机构-——合肥新东方学校也存在这样的问题，机构快速发展，要求管理者有更多的方法和精力去提高本机构绩效管理，经过摸索，发现可以结合以下常用的方法。
（二）、绩效管理的常用方法
1、图尺度考核法
要也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之
一。它列举出一些组织所期望的绩效构成素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优
异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。这一测评方法有很多种变
形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。[3]
2、对比法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。
3、强制分配法
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤：
第一步，确定A 、B 、C 、D 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分（或接近）的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些机构中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事，对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的
奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的机构中，具有强制激励和鞭策功能。
4、行为锚定等级考核法
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2） 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
（5） 建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点表现为：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。
5、目标管理法：
目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。是现代机构更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。优点：评价具体、易操作。缺点：评价较单一，不能全方位评价一个人。
6、关键绩效指标考核
是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡量机构战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将机构战略转化为机构的内部过程和活动，以不断增强机构的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：" 你不能度量它，就不能管理它。" 所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以" 要什么，考什么" ，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
7、平衡记分卡
是从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核机构的产出，另一方面考核机构未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核机构的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标，是目前机构用的最多的方法之一。
总之，绩效考核的方法有多种，但绩效管理的关键不是考核而是一个由绩效目标的制定—绩效目标的执行、实施—绩效目标的考核—绩效的改善和提高而组成的循环过程，而绩效考核只是其中一个环节。而其它的环节紧扣着，缺一不可。
绩效管理该如何突破？我建议从以下几个方面着手：
（三）、绩效管理的改进方法
1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作。
机构的目标其实可以划分为三个层面：机构层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大，具有很重要的意义。[4]
2、机构经营目标要明确、合理。
不少培训机构往往经营目标不明确，导致机构目标转换为部门目标和员工目标的时候就很含糊，考核指标值就跟着含糊，弱化了考核的导向作用和考核指标与机构目标的关联性。尤其是领导者对于整个机构的大方向大战略要做到心中有数。
3、不要盲目追求定量考核。
定量考核确实有它的优点，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的，那就是要求机构的信息化建设要到一定程度及数据的统计比较规范，如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节，还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节，这些环节若支撑不到位，则量化考核很难实施。所以不要盲目否定传统的定性考核，对于一些管理基础薄弱的中小培训机构先用定性考核建立和培养起良性的考核意识或者说绩效管理文化也是极大的进步。
4、指标的设立要科学、合理，应遵循SMART 原则。
考核也是有成本的，这不仅仅包括投入的各种物质资源、也包括时间成本、精神成本。我们派一个人，再派一个去管他的人。。。为了留住一个人才而不计成本地涨工资，或者为了留住一个人才而破坏规矩。
5、从“重点、难点、弱点”金三角提取指标及注意区分考核指标的层次性。
考核指标的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根据二八原理，我们要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢？我想就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点、难点、弱点”，把重点优先解决了、难啃的“骨头”消化掉了、工作中短板消除了，绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性，这里主要是指管理层次指标与事务性（或操作性）指标，比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的，对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了，而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说，笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基础功打扎实了，中小培训机构务实地推行绩效管理的话，还是能取得比较好的效果的，至于考核方法的选取如KPI 、BSC 、360度考核等都是外在的形式、表象罢，绩效管理的目的还是达成机构经营目标。[5]
俗话说：万变不离其宗，达成机构经营目标就是一切绩效管理的“宗”，机构根据自身情况选择合适的方法即可，不过从实践来看建议采用传统的定性考核与KPI 相结合推行，每一种考核方法其实都有其适用条件，机构要判断自身是否具备相关条件。那么就要绩效管理方面全方位去结合，而且想好对策才能提升机构绩效管理
三、提升培训机构绩效管理的对策
1.正确理解绩效管理的内涵
培训机构的产品是课程，而课程的实施者是教师。教师随时可以流动跳槽甚至自己出去创业单干。所以培训机构的绩效管理显得尤为重要！机构绩效来源于各团队的整合, 而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言, 员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效, 是
员工绩效；管理员工的行为是为促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之, 绩效管理是对员工行为和产出的管理, 是“通过对机构战略的建立, 目标分解、绩效评价并将绩效成绩用于机构日常管理活动中, 以激励员工绩效持续改进, 并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”, 是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比, 更关注员工个人发展, 并为其实现职业生涯计划提供帮助。[6]
2. 将文化培训、态度培训与技能培训相结合
教室是死的，教师却是活的。也就是说，培训机构的产品是有灵魂的！培训机构可以根据岗位未来发展的需要和要求，有重点地选拔部分“软人才”到外企进行先进管理理论的培训学习, 以促进观念更新；机构也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训, 以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外, 机构更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训, 改造员工世界观, 强化员工良好的工作绩效心理基础。员工培训不能“一刀切”, 要根据员工自身的需要提供支持。脱离培训、关注和帮助, 绩效管理就很难落到实处。
可见，文化培训、态度培训是使广大员工忠于机构的法宝。机构文化培训的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。机构文化不是工厂的模具，让机构员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，互相参照。机构文化培训，最根本的就是要培育员工一种理念、一种精神；培育机构一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受机构，赞同机构，维护机构。这种文化氛围明确表达或暗示了机构反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识，达到员工努力提高工作绩效的自觉自动的效果。
3.重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈
绩效沟通与反馈的意义在:通过反馈, 可以让员工了解自己到底做的怎样及在管理者心中的印象、形象如何；通过反馈, 可以让员工了解管理者的评价和期望, 从而根据要求不断提高；通过反馈, 可以使管理者了解员工的业绩和要求, 有针对性的进行激励和指导。需要注意的是，考核结果的反馈不仅仅局限于信息的传递, 更重要的是通过绩效管理的实施, 为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。不少培训机构试图通过激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理, 同时员工更需要和渴望通过组织的绩效管理理性地进行自己的职业定位和选择, 了解自己实际的知识和技能, 完成现有工作要求的知识和技能, 职业发展需要应有的知识和技能, 实现能力和工作需要之间的动态平衡。绩效管理是实现人力资源开发的前提, 因此, 要鼓励员工与组织一道确立员工个人的开发计划, 探讨如何才能获得和提高所需知识和技能有效途径。机构应当建立和健全机构绩效反馈机制, 增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。
4.合理定位绩效考核，选择合理有效的激励方式
绩效考核的结果与激励相结合才能发挥其对员工的引导作用, 这一点是毋庸置疑的，但是绩效管理绝不是奖金的细分手段。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和机构管理的改善。广大培训机构除了应重视绩效结果与薪酬奖励挂钩的一种激励方式外, 更应重视其他方式的激励。如 （1）语言激励：通过赞美员工或批评员工两种语言方式激励员工更努力地工作, 但要注意批评语言的分寸。（2）情感激励：通过上下级之间, 同事之间的感情沟能, 增强机构的凝聚力、向心力, 情感激励比物质激励能收到更好的效果。（3）工作激励：这是一种“内在激励”，这种激励代价低, 作用持久, 在国外机构管理中受重视。（4）目标激励：给员工确定一定的目标, 以目标为诱因使员工努力工作, 以实现自己的目标。通过各种激励术的合理采用, 从而最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性, 提升机构的业绩。