绩效管理办法
第一章 目标及原则
第一条 目标
1. 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
2. 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
3. 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
4. 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
5. 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据；
6. 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
7. 鼓励团队合作精神；
8. 为制定和执行员工激励机制提供工具。
第二条 基本原则
1. 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；
2. 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；
3. 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；
4. 坚持客观、公正、公开、实事求是；
5. 以财务性数据为主，定量和定性相结合。
第二章 各部门职责
第三条 各部门职责
1. 董事长：负责绩效管理标准的审批
2. 总经理：负责总体绩效管理工作；
3. 业主代表：负责绩效管理工作的监督；
4. 副总经理及各部门总监：负责绩效管理标准制定；负责考核部门助理及管理层员工；
5. 行政人事部：负责提供例会跟办事项数据，以及收集和提供培训质检数据，组织各部门员工满意度测评；
6. 财务部：负责收集和提供财务数据；
7. 部门管理层人员：负责考核部门督导及基层员工。
第三章 绩效管理流程
第四条 绩效管理循环
1. 绩效计划的制定。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表。
2. 绩效辅导与培训。
3. 绩效考核实施与执行。
4. 绩效沟通。
5. 绩效考核结果的运用。
第五条 绩效管理的流程
1. 制定酒店目标计划：年底酒店制定第二年战略目标，确定第二年酒店的目标计划。
2. 制定部门工作计划：总经理会同各部门总监根据酒店的目标计划制定第二年度各部门计划及盈亏平衡点，且根据年度部门计划分成季度、月度部门工作计划。业主代表负责监督实施。
3. 制定个人发展计划：各部门负责人根据部门工作计划制定部门内各
级别员工个人发展计划。
4. 定期考核：管理层以上人员每季度定期考核，督导层管理人员及基层员工每月考核。
5. 年度考核：第二年的XXX 月组织对上一年度进行年终考核。
6. 绩效面谈：总经理负责行政层管理人员的面谈，董事长负责总经理的面谈。
7. 录入人事系统：将考核成绩及表现评语按系统中的格式录入人事系统中，作为人事档案的一部分。
8. 制定改进计划：根据年终考核成绩，对明年的改进做工作计划，并报直接上级。
第四章 绩效考核体系
第六条 酒店绩效考核体系由绩效管理小组，管理层考核，督导层
考核，基层员工考核组成。
第七条 层级绩效考核关系
依据上一级考核下一级的原则： 董事长考核总经理，总经理考核副总经理及各部门总监； 各部门总监考核该部门下设岗位人员。
第八条 酒店绩效管理小组
为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用，酒店成立绩效管理小组。酒店的绩效考核管理小组由总经理、副总经理及各部门总监、行政人事部、财务部组成，业主代表对管理小组进行监督工作。
第九条 绩效管理小组职责分配
1. 总经理: 担任组长，负责总体绩效管理工作；
2. 副总经理及各部门总监：负责绩效管理标准制定；
3. 行政人事部：负责提供例会跟办事项数据，收集和提供培训质检数据及各部门对客服务质量数据，组织各部门民主测评数据。
4. 财务部：负责收集和提供财务数据；
第十条 绩效管理小组主要职能
1. 负责组织召开考评会议；
2. 对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权；
3. 负责平衡各部门绩效分数；
4. 确定各绩效等级的薪酬系数；
5. 对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；
6. 负责考评工作的布臵、实施、培训和检查指导。
第十一条 绩效管理季度例会
1. 每季度由行政人事部召集一次绩效检讨会议。
2. 会议参加人员：酒店绩效管理小组成员，酒店各部门总监及业主代表。
3. 会议由行政人事部记录，会议纪要报董事长。
4. 季度会议讨论的主要事项：
①汇总上季度本部门的绩效记录；
②检讨绩效业绩；
③研究下季度绩效指标实现的可靠性；
④确认绩效考核的结果；
⑤结果呈交董事长，同时行政人事部贮存备案。
第五章 绩效考核实施
第十二条 绩效考核目标的原则
1. 部门负责人的考核指标要突出战略规划、年度工作计划的重点（例如盈亏平衡点），体现酒店共性和基础性的管理要求；
2. 与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；
3. 考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同；
4. 可以量化，有明确的衡量标准，具有客观性和时间限制。 第十三条 酒店经营目标的分解流程
部门负责人的考核指标是通过分解酒店经营总目标而做出的。目标分解和酒店绩效考核表制订是绩效管理的基础工作。是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以此达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。
1. 酒店每年编制并下达酒店年度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。
2. 总经理与其分管部门总监（经理）根据酒店下达给部门的经营目标以及部门年度工作目标和综合计划，提出并确认部门总监（经理）的工作重点，确定考核期内部门总监（经理）的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门总监（经理）绩效考核表。
3. 所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标，以此保证酒店整体目标的实现。
第十四条 确立关键绩效指标（KPI ）
对部门总监（经理）的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。
1. 关键绩效指标基于酒店的整体业务战略而设定；
2. 与酒店当年的经营目标相关, 反映了酒店所期望达到的目标。
3. 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。
4. 关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。
5. 关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。
6. 关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。
7. 关键绩效指标应该确保可以衡量。
第十五条 关键绩效指标包括
1. 财务类指标
2. 客户类指标
3. 营运、执行类指标
4. 学习和成长类指标
第十六条 关键绩效指标内容
1. 财务类指标
财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。
可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润) 的改善作出贡献。各部门的财务类指标不同。
1) 营业指标：满足酒店年度营业目标的实现；
2) GOP 总毛利率
3） 成本控制
2. 客户类指标
客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求。 酒店顾客满意度，由大堂副理及营销部定期调查收集。
3. 运营、执行类指标
营运、执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。营运、执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。
①六常及仪容仪表：行政人事部不定期质检；
②消防安全：由安管部根据各部门消防检查及安全办公例会； ③例会跟办；
④部门工作流程完善及创新；
⑤部门工作管理满意度：由其他部门员工对测评部门的部门工作
管理满意度进行调查测评。
4. 学习与成长类指标
学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力。为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。学习成长类指标在同级岗位上的设臵必须保持一致性。
①参与培训次数：部门负责人参加部门培训的次数，先由部门自评，行政人事部复查；
②部门员工满意度：部门员工满意度调查表
③员工流失率；
④服务创新及高值情况；
⑤上级及同级测评
第十七条 设立基本目标值
基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监（经理）在正常情况下应达到的绩效表现。
第十八条 基本目标值设立的原则
基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，业主代表和酒店绩效管理小组最终审核确定。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平。
1. 价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗
旨相一致，突出以价值创造为核心的酒店文化。
2. 一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致。一定要紧紧围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。
3. 突出重点原则：在选择 关键绩效指标和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。
4. 可行性原则：考核目标一定是可以控制的，同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。
5. 共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。
6. 客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观的评估绩效。
7. 综合平衡原则：通过合理分配关键绩效指标和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。
8. 岗位特色原则：考核表内容的选择，目标的设定，要充分考虑到不同业务，不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性。 第十九条 基本目标值权重分配
1. 在做目标值权重分配时，对酒店战略重要性高的指标分配权重要高；被考核者影响直接且显著的指标分配权重要高；综合性强的指标分配权重要高；
2. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每
个岗位的独特性，因此要具有一定的浮动范围；
3. 目标值分配要注意典型性，通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性；
4. 每一项的权重一般不要小于5%，不大于50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。
5. 分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
第二十条 制定绩效考核表
当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表，管理层以上人员绩效考核表；督导层员工绩效考核表、基层员工绩效考核表按各部门的制定标准制定。
考核表由酒店和考核方双方签字后，由行政人事部备案。 第二十一条 日常绩效考评
行政人事部将绩效考核表分发至相应部门；
1. 每季度（月）考核者根据相关资料及被考核者考核期内的表现，填写被考核者KPI 的实际完成情况，由各部门填写，行政人事部汇总绩效考核表，计算绩效分数；
2. 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备行政人事部；
3. 处理争议，由绩效管理小组裁定；
4.考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；
5. 资料存档；
6. 绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用
第二十二条 年度绩效考评
1. 督导层以上人员年度绩效考评
①由行政人事部汇总督导层以上人员季度（月度）绩效考核表，汇总绩效分数；
②年底在完成督导层以上管理人员的年终述职报告后，由部门总监对管理人员做年终测评，总经理对行政层管理人员做年终测评，董事长对总经理做年终测评。
③年终绩效总分数为季度（月度）绩效分数汇总与年终测评的总和，其中季度（月度）绩效分数汇总所占比例为 %，年终测评所占比例为 % 。
2. 基层员工年度绩效考评
第一阶段：制定考核计划。
部门自行制定不同级别的理论考核试卷，并制作考核计划表，将高级以上人员的考核计划报备行政人事部，行政人事部参与高级以上人员的技能实操考核。
第二阶段：报名。
员工向所在部门进行报名，由部门对员工报考资格进行初审；各部门将审核后的报考名单及报考等级发送至行政人事部，由行政人事部进行终审，审核后方可实施考核计划。
第三阶段：资质审核。
①定级比例：高级员工不超过部门员工总数的；中、高级员工不
超过部门员工总数的。
②报考等级资格要求：在员工目前等级标准的基础上，采取依次递进、逐级报考的方式进行报名，不可越级报考。
③工作年限:店龄达到年以上的正式员工方可报考中级; 店龄达到年以上的正式员工方可报考高级; 店龄达到年以上的正式员工，或者连续年在年终等级考核中被定为高级的员工，第年即可报考资深级别。资深员工工资等级同主管工资。
④工作表现：报考中级的员工，个人年终绩效考评分数须居部门前70%；报考高级的员工，个人年终绩效考评分数须居部门前30%；报考资深的员工，个人年终绩效考评分数须居部门前10%。
⑤违纪失误情况：报考中级的员工，全年有两次以上（不含两例）违犯《员工手册》中甲类以上过失（含甲类过失）和严重失误的行为，不得报考；报考高级的员工，全年有两次以上（不含两例）违犯《员工手册》中乙类以上过失（含乙类过失）和中度以上失误（含中度）的行为，不得报考；报考资深的员工，全年有一次以上（含一例）违犯《员工手册》中丙类以上过失（含丙类过失）的行为，不得报考。
⑥外语等级：对客部门员工报考中级，须通过外语等级初级以上考试；报考高级的员工，须通过酒店外语等级中级以上考试；报考资深的员工，须通过酒店外语等级高级以上考试。
报考资深员工，不符合外语等级要求的，符合下列两项条件的，可由部门提出破格定级申请，行政人事部审批：在职期间获得过一次以上“优秀员工”称号的；本年度年终等级考核分数居部门前10%。
⑦特殊情况：入职前已有相关工作经验的员工，未满报考年限的，可向部门申请要求破格参加考核，由部门结合其工作技能及表现给出具体意见，经行政人事部审核通过后，可参加相应级别的考核。
第四阶段：考核。
部门依据制定的考核内容和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估和打分，并根据考核分值确定其等级。
考核者应熟悉考核制度及流程，了解需要考核的内容，做到与被考核者的及时沟通与反馈，客观、公正地完成考评工作。
第五阶段：考核面谈。
考核面谈应由被考核者的上级与被考核者单独进行，行政人事部可根据实际需要选择参与。
考核面谈后，考核者辅导被考核者（高级员工以上）针对今年的不足制定出第二年度的改进计划，改进计划将作为第二年度年终考核的一项依据。
第六阶段：考核等级评定。
部门根据考核结果，制作年终考核汇总表，上报行政人事部审核。行政人事部门审核后通报考核成绩。
第七阶段：考核成绩录入。
部门将考核成绩录入薪酬系统，作为员工的档案，以便对员工的成长进行跟踪辅导。
第二十三条 考核结果的应用
1. 相关政策：年度的绩效考核结果应于酒店行政人事部存档，并上报董事长。
2. 绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于：作为酒店总经理审批督导层以上人员年度奖金的依据。根据年终绩效总分数， 设定各层级相应的及格点，按照年终绩效总分数给予年度奖金，如未达到及格点则按照年终绩效总分数扣除相应的年度奖金，如年终绩效总分数过低则无年度奖金。
3. 作为酒店聘任、审批酒店管理人员职位晋升的重要参考依据；
4. 作为评选年度部门优秀基层人员的参考依据；
5. 作为对酒店管理人员及员工进行提高培训的依据；
6. 作为寻找经营管理短板，实施管理改进的依据；
7. 作为工资调整和奖金分配的依据；
8. 作为晋升调配和职位臵换的依据；
9. 作为培训教育的依据；
10. 作为个人发展计划的依据
第二十四条 绩效沟通与反馈
1. 相关政策:要求年终绩效考核分数评出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。
2. 沟通要安排在下一周期的绩效考核之前。
3. 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。
4. 沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。
5. 会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。
6. 被考核者对考核结果进行确认。
第二十五条 绩效考核周期
根据指标评估的时间性，对管理层的管理人员的考核主要有季度过程考核和年度考核。
1. 季度考核：酒店对中层管理人员的过程性考核指标，逐季度考核，年未汇总。如盈亏平衡点、GOP 、顾客投诉、质量检查等。
2. 年度考核：管理酒店统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估，如职业素养及能力、个人贡献等。
年度评估指标
3. 考核周期：年度考核周期从每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日结束。
第二十六条 岗位变动时的绩效管理
1.考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作 个月以
上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报行政人事部备案。
2. 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。
3. 部门间调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。
第二十七条 绩效指标的调整
1. 由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。
2. 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。
绩效管理办法
第一章 目标及原则
第一条 目标
1. 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
2. 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
3. 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
4. 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
5. 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据；
6. 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
7. 鼓励团队合作精神；
8. 为制定和执行员工激励机制提供工具。
第二条 基本原则
1. 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；
2. 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；
3. 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；
4. 坚持客观、公正、公开、实事求是；
5. 以财务性数据为主，定量和定性相结合。
第二章 各部门职责
第三条 各部门职责
1. 董事长：负责绩效管理标准的审批
2. 总经理：负责总体绩效管理工作；
3. 业主代表：负责绩效管理工作的监督；
4. 副总经理及各部门总监：负责绩效管理标准制定；负责考核部门助理及管理层员工；
5. 行政人事部：负责提供例会跟办事项数据，以及收集和提供培训质检数据，组织各部门员工满意度测评；
6. 财务部：负责收集和提供财务数据；
7. 部门管理层人员：负责考核部门督导及基层员工。
第三章 绩效管理流程
第四条 绩效管理循环
1. 绩效计划的制定。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表。
2. 绩效辅导与培训。
3. 绩效考核实施与执行。
4. 绩效沟通。
5. 绩效考核结果的运用。
第五条 绩效管理的流程
1. 制定酒店目标计划：年底酒店制定第二年战略目标，确定第二年酒店的目标计划。
2. 制定部门工作计划：总经理会同各部门总监根据酒店的目标计划制定第二年度各部门计划及盈亏平衡点，且根据年度部门计划分成季度、月度部门工作计划。业主代表负责监督实施。
3. 制定个人发展计划：各部门负责人根据部门工作计划制定部门内各
级别员工个人发展计划。
4. 定期考核：管理层以上人员每季度定期考核，督导层管理人员及基层员工每月考核。
5. 年度考核：第二年的XXX 月组织对上一年度进行年终考核。
6. 绩效面谈：总经理负责行政层管理人员的面谈，董事长负责总经理的面谈。
7. 录入人事系统：将考核成绩及表现评语按系统中的格式录入人事系统中，作为人事档案的一部分。
8. 制定改进计划：根据年终考核成绩，对明年的改进做工作计划，并报直接上级。
第四章 绩效考核体系
第六条 酒店绩效考核体系由绩效管理小组，管理层考核，督导层
考核，基层员工考核组成。
第七条 层级绩效考核关系
依据上一级考核下一级的原则： 董事长考核总经理，总经理考核副总经理及各部门总监； 各部门总监考核该部门下设岗位人员。
第八条 酒店绩效管理小组
为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用，酒店成立绩效管理小组。酒店的绩效考核管理小组由总经理、副总经理及各部门总监、行政人事部、财务部组成，业主代表对管理小组进行监督工作。
第九条 绩效管理小组职责分配
1. 总经理: 担任组长，负责总体绩效管理工作；
2. 副总经理及各部门总监：负责绩效管理标准制定；
3. 行政人事部：负责提供例会跟办事项数据，收集和提供培训质检数据及各部门对客服务质量数据，组织各部门民主测评数据。
4. 财务部：负责收集和提供财务数据；
第十条 绩效管理小组主要职能
1. 负责组织召开考评会议；
2. 对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权；
3. 负责平衡各部门绩效分数；
4. 确定各绩效等级的薪酬系数；
5. 对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；
6. 负责考评工作的布臵、实施、培训和检查指导。
第十一条 绩效管理季度例会
1. 每季度由行政人事部召集一次绩效检讨会议。
2. 会议参加人员：酒店绩效管理小组成员，酒店各部门总监及业主代表。
3. 会议由行政人事部记录，会议纪要报董事长。
4. 季度会议讨论的主要事项：
①汇总上季度本部门的绩效记录；
②检讨绩效业绩；
③研究下季度绩效指标实现的可靠性；
④确认绩效考核的结果；
⑤结果呈交董事长，同时行政人事部贮存备案。
第五章 绩效考核实施
第十二条 绩效考核目标的原则
1. 部门负责人的考核指标要突出战略规划、年度工作计划的重点（例如盈亏平衡点），体现酒店共性和基础性的管理要求；
2. 与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；
3. 考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同；
4. 可以量化，有明确的衡量标准，具有客观性和时间限制。 第十三条 酒店经营目标的分解流程
部门负责人的考核指标是通过分解酒店经营总目标而做出的。目标分解和酒店绩效考核表制订是绩效管理的基础工作。是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以此达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。
1. 酒店每年编制并下达酒店年度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。
2. 总经理与其分管部门总监（经理）根据酒店下达给部门的经营目标以及部门年度工作目标和综合计划，提出并确认部门总监（经理）的工作重点，确定考核期内部门总监（经理）的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门总监（经理）绩效考核表。
3. 所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标，以此保证酒店整体目标的实现。
第十四条 确立关键绩效指标（KPI ）
对部门总监（经理）的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。
1. 关键绩效指标基于酒店的整体业务战略而设定；
2. 与酒店当年的经营目标相关, 反映了酒店所期望达到的目标。
3. 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。
4. 关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。
5. 关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。
6. 关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。
7. 关键绩效指标应该确保可以衡量。
第十五条 关键绩效指标包括
1. 财务类指标
2. 客户类指标
3. 营运、执行类指标
4. 学习和成长类指标
第十六条 关键绩效指标内容
1. 财务类指标
财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。
可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润) 的改善作出贡献。各部门的财务类指标不同。
1) 营业指标：满足酒店年度营业目标的实现；
2) GOP 总毛利率
3） 成本控制
2. 客户类指标
客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求。 酒店顾客满意度，由大堂副理及营销部定期调查收集。
3. 运营、执行类指标
营运、执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。营运、执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。
①六常及仪容仪表：行政人事部不定期质检；
②消防安全：由安管部根据各部门消防检查及安全办公例会； ③例会跟办；
④部门工作流程完善及创新；
⑤部门工作管理满意度：由其他部门员工对测评部门的部门工作
管理满意度进行调查测评。
4. 学习与成长类指标
学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力。为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。学习成长类指标在同级岗位上的设臵必须保持一致性。
①参与培训次数：部门负责人参加部门培训的次数，先由部门自评，行政人事部复查；
②部门员工满意度：部门员工满意度调查表
③员工流失率；
④服务创新及高值情况；
⑤上级及同级测评
第十七条 设立基本目标值
基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监（经理）在正常情况下应达到的绩效表现。
第十八条 基本目标值设立的原则
基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，业主代表和酒店绩效管理小组最终审核确定。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平。
1. 价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗
旨相一致，突出以价值创造为核心的酒店文化。
2. 一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致。一定要紧紧围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。
3. 突出重点原则：在选择 关键绩效指标和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。
4. 可行性原则：考核目标一定是可以控制的，同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。
5. 共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。
6. 客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观的评估绩效。
7. 综合平衡原则：通过合理分配关键绩效指标和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。
8. 岗位特色原则：考核表内容的选择，目标的设定，要充分考虑到不同业务，不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性。 第十九条 基本目标值权重分配
1. 在做目标值权重分配时，对酒店战略重要性高的指标分配权重要高；被考核者影响直接且显著的指标分配权重要高；综合性强的指标分配权重要高；
2. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每
个岗位的独特性，因此要具有一定的浮动范围；
3. 目标值分配要注意典型性，通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性；
4. 每一项的权重一般不要小于5%，不大于50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。
5. 分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
第二十条 制定绩效考核表
当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表，管理层以上人员绩效考核表；督导层员工绩效考核表、基层员工绩效考核表按各部门的制定标准制定。
考核表由酒店和考核方双方签字后，由行政人事部备案。 第二十一条 日常绩效考评
行政人事部将绩效考核表分发至相应部门；
1. 每季度（月）考核者根据相关资料及被考核者考核期内的表现，填写被考核者KPI 的实际完成情况，由各部门填写，行政人事部汇总绩效考核表，计算绩效分数；
2. 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备行政人事部；
3. 处理争议，由绩效管理小组裁定；
4.考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；
5. 资料存档；
6. 绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用
第二十二条 年度绩效考评
1. 督导层以上人员年度绩效考评
①由行政人事部汇总督导层以上人员季度（月度）绩效考核表，汇总绩效分数；
②年底在完成督导层以上管理人员的年终述职报告后，由部门总监对管理人员做年终测评，总经理对行政层管理人员做年终测评，董事长对总经理做年终测评。
③年终绩效总分数为季度（月度）绩效分数汇总与年终测评的总和，其中季度（月度）绩效分数汇总所占比例为 %，年终测评所占比例为 % 。
2. 基层员工年度绩效考评
第一阶段：制定考核计划。
部门自行制定不同级别的理论考核试卷，并制作考核计划表，将高级以上人员的考核计划报备行政人事部，行政人事部参与高级以上人员的技能实操考核。
第二阶段：报名。
员工向所在部门进行报名，由部门对员工报考资格进行初审；各部门将审核后的报考名单及报考等级发送至行政人事部，由行政人事部进行终审，审核后方可实施考核计划。
第三阶段：资质审核。
①定级比例：高级员工不超过部门员工总数的；中、高级员工不
超过部门员工总数的。
②报考等级资格要求：在员工目前等级标准的基础上，采取依次递进、逐级报考的方式进行报名，不可越级报考。
③工作年限:店龄达到年以上的正式员工方可报考中级; 店龄达到年以上的正式员工方可报考高级; 店龄达到年以上的正式员工，或者连续年在年终等级考核中被定为高级的员工，第年即可报考资深级别。资深员工工资等级同主管工资。
④工作表现：报考中级的员工，个人年终绩效考评分数须居部门前70%；报考高级的员工，个人年终绩效考评分数须居部门前30%；报考资深的员工，个人年终绩效考评分数须居部门前10%。
⑤违纪失误情况：报考中级的员工，全年有两次以上（不含两例）违犯《员工手册》中甲类以上过失（含甲类过失）和严重失误的行为，不得报考；报考高级的员工，全年有两次以上（不含两例）违犯《员工手册》中乙类以上过失（含乙类过失）和中度以上失误（含中度）的行为，不得报考；报考资深的员工，全年有一次以上（含一例）违犯《员工手册》中丙类以上过失（含丙类过失）的行为，不得报考。
⑥外语等级：对客部门员工报考中级，须通过外语等级初级以上考试；报考高级的员工，须通过酒店外语等级中级以上考试；报考资深的员工，须通过酒店外语等级高级以上考试。
报考资深员工，不符合外语等级要求的，符合下列两项条件的，可由部门提出破格定级申请，行政人事部审批：在职期间获得过一次以上“优秀员工”称号的；本年度年终等级考核分数居部门前10%。
⑦特殊情况：入职前已有相关工作经验的员工，未满报考年限的，可向部门申请要求破格参加考核，由部门结合其工作技能及表现给出具体意见，经行政人事部审核通过后，可参加相应级别的考核。
第四阶段：考核。
部门依据制定的考核内容和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估和打分，并根据考核分值确定其等级。
考核者应熟悉考核制度及流程，了解需要考核的内容，做到与被考核者的及时沟通与反馈，客观、公正地完成考评工作。
第五阶段：考核面谈。
考核面谈应由被考核者的上级与被考核者单独进行，行政人事部可根据实际需要选择参与。
考核面谈后，考核者辅导被考核者（高级员工以上）针对今年的不足制定出第二年度的改进计划，改进计划将作为第二年度年终考核的一项依据。
第六阶段：考核等级评定。
部门根据考核结果，制作年终考核汇总表，上报行政人事部审核。行政人事部门审核后通报考核成绩。
第七阶段：考核成绩录入。
部门将考核成绩录入薪酬系统，作为员工的档案，以便对员工的成长进行跟踪辅导。
第二十三条 考核结果的应用
1. 相关政策：年度的绩效考核结果应于酒店行政人事部存档，并上报董事长。
2. 绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于：作为酒店总经理审批督导层以上人员年度奖金的依据。根据年终绩效总分数， 设定各层级相应的及格点，按照年终绩效总分数给予年度奖金，如未达到及格点则按照年终绩效总分数扣除相应的年度奖金，如年终绩效总分数过低则无年度奖金。
3. 作为酒店聘任、审批酒店管理人员职位晋升的重要参考依据；
4. 作为评选年度部门优秀基层人员的参考依据；
5. 作为对酒店管理人员及员工进行提高培训的依据；
6. 作为寻找经营管理短板，实施管理改进的依据；
7. 作为工资调整和奖金分配的依据；
8. 作为晋升调配和职位臵换的依据；
9. 作为培训教育的依据；
10. 作为个人发展计划的依据
第二十四条 绩效沟通与反馈
1. 相关政策:要求年终绩效考核分数评出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。
2. 沟通要安排在下一周期的绩效考核之前。
3. 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。
4. 沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。
5. 会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。
6. 被考核者对考核结果进行确认。
第二十五条 绩效考核周期
根据指标评估的时间性，对管理层的管理人员的考核主要有季度过程考核和年度考核。
1. 季度考核：酒店对中层管理人员的过程性考核指标，逐季度考核，年未汇总。如盈亏平衡点、GOP 、顾客投诉、质量检查等。
2. 年度考核：管理酒店统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估，如职业素养及能力、个人贡献等。
年度评估指标
3. 考核周期：年度考核周期从每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日结束。
第二十六条 岗位变动时的绩效管理
1.考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作 个月以
上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报行政人事部备案。
2. 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。
3. 部门间调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。
第二十七条 绩效指标的调整
1. 由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。
2. 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。