论企业管理中的激励问题
摘 要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键
因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与
否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才
已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
任何企业都是由人来管理,而处于企业中人的积极性高低,是决定企业成败的关键
因素。所以,对于企业来说,它的蓬勃生机来自于员工的无限活力,如何激发员工的
活力?必须对员工进行有效的激励。因此,企业人力资源管理的核心就是以激励机
制为杠杆,调动全体员工的积极性、主动性。
关键词：激励；人力资源管理；企业管理
人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能
力的人们的总和。在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励
机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角
给企业人力资源管理水平的提升另辟了一条新的蹊径。
一、激励概述
（一）激励的含义
激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因，调动人的积极性和
创造性，使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的心理过程。简而言之，就
是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的
行为的一种手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于
管理目标行为的过程。每个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施
加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。
激励的本质是双赢，就是让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）
能实现双赢，也就是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机，并
按组织所需要的方向行动。
（二）激励的作用
激励是组织与员工的一种沟通模式，也是有效管理的重要手段。激励对于员
工价值观与行为规范的形成于改变有着至关重要的影响。激励在企业管理中的作
用主要表现在两个方面：
其一，激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业有了好的绩效才
能生存。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能
明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函
数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平
也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能
有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最
大的能力，实现企业效益的最大化。
其二，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威
廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果
受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性
的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是
巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地
挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。
（三）激励的过程
心理学认为，人的一切行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的
方向是寻求目标、满足需要。激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，
引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后
在通过努力后欲望达到满足。
刺激（内外诱因）→个体需要→动机→行为→目标
↑▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▕
图1 激励过程示意图
在工作中，个体的需要可能是经济收入、安全感与满意感，个体通过创造组
织绩效来获取回报，这就是工作激励的过程，也有人管他叫工作激励方程式，如
图2
图2 工作激励方程式
（四）常用的激励理论
自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不
同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。
马斯洛认为，人的各种需求可归纳为五大类，即生理需求、安全需求、社会
需求、尊重需求、自我实现需求，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个
需求层次，人的行为过程就是需求由低层次到高层次逐步满足的过程。这个观点
被称为马斯洛需求层次理论。
按照赫茨伯格的双因素理论，属于激励因素的有成就、奖励、工作本身、责
任、进步等；属于保健因素的有公司的政策和管理、监督、工资、同事关系、工
作条件等。但这两类因素有若干重叠。例如，奖励属于激励因素，基本上其积极
作用，但当没有受到奖励时，又会起消极作用。
ERG理论，又称成长理论。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新
模式，发展了赫茨伯格和马斯洛的理论。奥德弗通过大量的研究发现，人最核心
的需要不是五种，而只有三种，即生存需要（E）、相互关系需要（R）和成长需
要（G）。其理论与马斯洛需求层次理论不同的在于：一是ERG理论证实，多种
需要可以同时存在；二是如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的
愿望会更强烈；三是不必在低层次需要获得满足后才进入高层次的需要。教育、
家庭背景和文化环境可以改变个体拥有需要的重要性或驱动力量，不同文化中的
人对需要种类的排序是不一样的，如西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要
之前。
麦克利兰的成就需要理论则抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需
要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。有些需要是后天获得的。换句话说，
人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。麦克利兰认为，
个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要即争取成功希望做得最好
的需要；权力需要即影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友
好亲密的人际关系的需要。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因
果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为为达到最终奖酬目标的理论。这种
理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平
取决于期望值和效价的乘机，其公式是
激励水平的高低=期望值×效价
由美国心理学教授斯金纳提出强化理论，这理论特别重视环境对行为的影响
作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部环境，
人的行为就会随之改变。对于管理者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包
括改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除
消极行为，把消极行为转化为积极行为。
（五）常用激励方法
1.物质报酬激励
物质报酬一般包括工资、奖金、津贴、福利和各种实物等有形的报酬形式，
属于直接的，物质的激励。因为物质报酬不仅可以维持，改善和提升生活质量，
而且是一个人社会地位和工作能力的象征，因此，不管是组织中的高中层管理者，
还是普通员工，通常都倾向于注重外在的物质报酬。
2.精神激励
（1）员工持股激励
企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业部分或全部股权，以此参与
企业经营管理和剩余利润分配所形成的一套完整的企业管理体系。员工持股的激
励作用体现在两个方面：一是可以激励员工努力工作，通过取得更高的绩效，直
接把个人未来收入的多少与企业经营好坏和个人努力程度直接联系;二是员工通
过定期了解企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会，参与企业管理，
在心理上体验做主人翁的感觉，从而大大提高心理的满意度。
（2）目标管理激励
目标管理是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与对目标的
设置工作，这些目标应该具有明确、可检验和可测量的特点。目标管理包括三个
基本成分：目标管理，共同参与决策，绩效反馈。
（3）团队管理激励
团队管理指的是通过在组织内部组建工作团队来完成组织的任务，从而提高
组织绩效的一种管理模式。团队不同于一般性群体。团队是以任务为导向的，是
由许多具有不同的但却是互补的知识和技能的人组成的。因此，在团队里工作能
够培养人们的灵活性、参与感和高效率，挖人的潜能。引入团队工作的方法可以
极大地改善企业的管理方式，有效地调动员工的工作积极性，从而达到激励员工
的目的。
（4）榜样典型激励
人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的，
如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事迹中得到激励。
（5）形象激励
就是通过美化员工形象和塑造良好的组织形象来激励员工。这种激励手段与
荣誉激励一起使用，激励的效果将更好。所谓荣誉激励，是指赋予员工荣誉称号
的激励形式，这种手段能充分激发员工的自豪感和责任感，调动起他们的工作积
极性。
3.员工参与管理激励
让员工参与管理，可以使员工和下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，
能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密
切相关，增强责任感。如果说员工持股方案是通过员工与组织分享利润促进员工
的积极性，目标管理是通过员工参与目标制定与实现的过程激励员工。而这里所
说的员工参与是指通过员工参与决策的过程，从而发挥员工所有的能力，以使员
工和组织共同得到发展的一种管理模式。
4.工作丰富化
工作丰富化，亦指使工作具有挑战性并富有意义。这是一种有效的激励方法，
不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工作丰富化和赫茨伯格的激励理论
有密切的关系。工作丰富化的目的就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工
作。
二、我国企业中激励存在问题
尽管近年来，我国的企业己经接受了许多西方的管理观念，也实行了很多激
励员工的方法。从纵向来看，我国企业的人力资源管理提升了一个台阶，但是从
横向来看，我国企业的人力资源管理体制还存在这样那样的问题，而且在一定程
度上制约了企业的发展，笔者认为，我国企业管理中的激励应用存在以下几方面
的问题。
（一）激励手段单一
首先表现在过分注重物质激励，忽视精神激励。物质激励是指通过物质刺
激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包
括工作上的成就感，自我价值的实现，来自领导的表扬等等。物质激励是目前现
代企业常见的一种激励模式。根据一个调查显示，认为难以提供较高的薪酬和福
利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏
的措施中，有46.29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自
动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。可见，大多数现代企业认为，只
有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激
励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
第二许多现代企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的
直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。现代企业在劳
动者的社会福利保障体系、培训体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多
企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来
工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，
我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，大多数私营现代企业、外资企业
都未参加社会保险。少数现代企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工
的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业
的发展受到阻碍。
（二）盲目激励
缺乏必要沟通法，忽视反馈。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要
存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异的。因此，激励
的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化，要和员工进行必要沟通。
（三）奖励就是激励
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励
不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方
面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括
激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
（四）盲目下达工作指标，忽视员工自我目标的实现
忽略了员工深层次的心理需求与自我需要，没有从人力资源内部挖掘员工工
作积极性，降低了企业员工晋升和获得荣誉的几率，致使员工只能够较为机械的
完成各种相关指标，而不能有创造性的为企业带来业绩。所以现代企业缺乏员工
凝聚力工作热情，只能通过相关政策及规章制度来进行员工的行为约束。久而久
之，缺乏活跃与顺应市场发展需要的能力丧失，是现代企业当前面临的重大难题。
（五）过于注重产量和效益，使员工缺乏归属感和幸福感
现代企业由于市场竞争激烈、企业淘汰率增加等因素导致企业管理者一味追
求企业产值，漠视了企业员工在生产活动中的情感需要。没有使管理者和员工之
间建立良好、有效的沟通，没有及时了解员工的思想动态信息，使得基层员工逐
步与管理层脱钩，只依靠单纯的制度来约束员工，激发不了员工的自主热情，慢
慢失掉了员工的归属感和工作幸福感。
（六）缺少企业文化建设
一些企业的管理人员认为只有订单的数量、营业额、利润、回款、市场占有
率等指标才是企业的命脉，文化建设是务虚、无用的，它不能帮助企业带来订单
的增加，从短期来看也不能解决企业经营发展的问题。这种误区在处于发展中的
企业最为常见，出于生存发展的需要，领导往往将关注点放在产品和市场上，重
经营、轻管理，忽视文化建设对企业员工的激励效果。然而，当企业发展到一定
规模之后，管理上的问题就会逐渐暴露，成为企业发展的瓶颈。有些企业将文化建设简单化，认为给员工过生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企业文化激励，这显然是没有弄清楚文化的核心不是形式而是价值理念。文化是具有战略性的，企业经营管理的各个环节都要围绕核心理念进行设计，企业的各项规章制度也是需要文化灵魂的。
三、企业如何进行有效的激励
（一） 为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配
每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大！比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。
员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用！
（二）为每个员工设定具体而恰当的目标
为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。 目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
管理者提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。
（三）.对完成了既定目标的员工进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？
很简单因为她进步了。
举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！然后抱着孩子在那里亲啊亲！”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢！先是一顿批评，“你怎么这么笨啊！真不成器啊……”
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。
（四）.针对不同的员工进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。
管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
（五）奖励机制一定要公平
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。
因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
（六）激励的公开与非公开化
通常，对于普遍性的行为，可公开激励，而对于特殊性的行为，如果大多数人不能达成共识，就应该采取非公开的激励形式。例如，对于单位或团体的荣誉，要公开表扬。对于不良的行为，应该采取私下批评的方式，这样有利于保护员工的自尊心，防止员工破罐破摔。如果必须采取惩罚手段的话，如果是影响严重的或对组织造成损失重大的，要采取公开惩罚的方式。
（七）经常表扬
一时一事的激励可以起到短期的激励效果，而经常性的连续激励才能巩固已
经取得的效果，使员工将短期的行为转为长期的行为习惯，因此激励活动应该是经常地、持续的。可以是口头表扬，也可以采取便条或贴通告、办表扬栏。表扬要针对具体的事实，不要虚夸，这就要求管理者经常评估员工的业绩和表扬。但是表扬也要有适当的限制，不能表扬过了头。否则，表扬就会导致“被表扬也不会使人激动”，更不会使员工以更高的标准投入工作。
（八）经常沟通
对于管理者来说，沟通是一个必要而且必须具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激励手段。管理者与下属的坦诚交流会是下属看到自己的成绩，认识到工作的意义。沟通还有利于个体重新评价和修正行为目标，使其与组织的要求更加一致。沟通的意义还在于，它能使管理者与个体消除误解，达成共识。除此之外，管理者还能通过与下属的沟通中获得许多重要反馈信息，有利于发现下属的真正需求，从而有利于下属需求的满足，提高激励的效果。如果把这种坦诚的交流变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用会更加明显。
（九）构建优秀的企业文化
构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。
（十）其他
如：引导员工需求。员工加入组织的目的就是为了满足某种需求，然而，员工的需求不一定与组织的需求和社会需求相一致，满足那些对组织有利的需要，才是组织激励员工的出发点。所以管理者应该有意识的引导员工的需求，使员工的需求与组织和社会的需求达成一致。还要把握激励的时机。在实际的操作中，激励时机的选择要根据具体情况而定，最佳的激励时机应该是员工最需要满足需求的时候，或是激励工作对组织中其他员工的影响最广泛和深远的时候。以及用行动激励。俗话说，身教胜于言教，管理者的一言一行都对员工起着表率作用。在激励过程中，“说”更有目的性，“做”更有指导性。如果管理者能以身作则，边说边做，能够用行动感染甚至感动下属的话，其激励作用是巨大的。在这里，坚决反对管理者只说不做的行为，因为这样的副作用最大。
参考文献：
[1] 《激励在现代企业管理中的重要作用》，杨勇 林会云 高庆国，煤炭技术，2008年4月
[2] 孙靖，庞辉，臧志玲等，《人力资源开发与管理》，沈阳 东北大学出版社，2003年8月
[3] （法）让·雅克·拉丰， 《激励理论》，北京大学出版社，2010年7月。
[4]《论激励理论在企业管理中的应用》，刘燕，现代商贸工业，2008年第七期 [5]《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》，黄其坤，时代经贸，2011年7月
[6] 林忠，金延平，《人力资源管理》，大连 东北财经大学出版社，2009年7月第二版。
[7] www.chinaqking.com中国期刊网，《激励理论研究综述》，2009年11月
[8]中国人力资源网 http//club.hr.com.cn/thread-177290-1-1.html。
论企业管理中的激励问题
摘 要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键
因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与
否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才
已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
任何企业都是由人来管理,而处于企业中人的积极性高低,是决定企业成败的关键
因素。所以,对于企业来说,它的蓬勃生机来自于员工的无限活力,如何激发员工的
活力?必须对员工进行有效的激励。因此,企业人力资源管理的核心就是以激励机
制为杠杆,调动全体员工的积极性、主动性。
关键词：激励；人力资源管理；企业管理
人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能
力的人们的总和。在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励
机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角
给企业人力资源管理水平的提升另辟了一条新的蹊径。
一、激励概述
（一）激励的含义
激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因，调动人的积极性和
创造性，使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的心理过程。简而言之，就
是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的
行为的一种手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于
管理目标行为的过程。每个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施
加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。
激励的本质是双赢，就是让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）
能实现双赢，也就是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机，并
按组织所需要的方向行动。
（二）激励的作用
激励是组织与员工的一种沟通模式，也是有效管理的重要手段。激励对于员
工价值观与行为规范的形成于改变有着至关重要的影响。激励在企业管理中的作
用主要表现在两个方面：
其一，激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业有了好的绩效才
能生存。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能
明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函
数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平
也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能
有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最
大的能力，实现企业效益的最大化。
其二，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威
廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果
受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性
的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是
巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地
挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。
（三）激励的过程
心理学认为，人的一切行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的
方向是寻求目标、满足需要。激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，
引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后
在通过努力后欲望达到满足。
刺激（内外诱因）→个体需要→动机→行为→目标
↑▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▕
图1 激励过程示意图
在工作中，个体的需要可能是经济收入、安全感与满意感，个体通过创造组
织绩效来获取回报，这就是工作激励的过程，也有人管他叫工作激励方程式，如
图2
图2 工作激励方程式
（四）常用的激励理论
自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不
同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。
马斯洛认为，人的各种需求可归纳为五大类，即生理需求、安全需求、社会
需求、尊重需求、自我实现需求，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个
需求层次，人的行为过程就是需求由低层次到高层次逐步满足的过程。这个观点
被称为马斯洛需求层次理论。
按照赫茨伯格的双因素理论，属于激励因素的有成就、奖励、工作本身、责
任、进步等；属于保健因素的有公司的政策和管理、监督、工资、同事关系、工
作条件等。但这两类因素有若干重叠。例如，奖励属于激励因素，基本上其积极
作用，但当没有受到奖励时，又会起消极作用。
ERG理论，又称成长理论。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新
模式，发展了赫茨伯格和马斯洛的理论。奥德弗通过大量的研究发现，人最核心
的需要不是五种，而只有三种，即生存需要（E）、相互关系需要（R）和成长需
要（G）。其理论与马斯洛需求层次理论不同的在于：一是ERG理论证实，多种
需要可以同时存在；二是如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的
愿望会更强烈；三是不必在低层次需要获得满足后才进入高层次的需要。教育、
家庭背景和文化环境可以改变个体拥有需要的重要性或驱动力量，不同文化中的
人对需要种类的排序是不一样的，如西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要
之前。
麦克利兰的成就需要理论则抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需
要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。有些需要是后天获得的。换句话说，
人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。麦克利兰认为，
个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要即争取成功希望做得最好
的需要；权力需要即影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友
好亲密的人际关系的需要。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因
果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为为达到最终奖酬目标的理论。这种
理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平
取决于期望值和效价的乘机，其公式是
激励水平的高低=期望值×效价
由美国心理学教授斯金纳提出强化理论，这理论特别重视环境对行为的影响
作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部环境，
人的行为就会随之改变。对于管理者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包
括改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除
消极行为，把消极行为转化为积极行为。
（五）常用激励方法
1.物质报酬激励
物质报酬一般包括工资、奖金、津贴、福利和各种实物等有形的报酬形式，
属于直接的，物质的激励。因为物质报酬不仅可以维持，改善和提升生活质量，
而且是一个人社会地位和工作能力的象征，因此，不管是组织中的高中层管理者，
还是普通员工，通常都倾向于注重外在的物质报酬。
2.精神激励
（1）员工持股激励
企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业部分或全部股权，以此参与
企业经营管理和剩余利润分配所形成的一套完整的企业管理体系。员工持股的激
励作用体现在两个方面：一是可以激励员工努力工作，通过取得更高的绩效，直
接把个人未来收入的多少与企业经营好坏和个人努力程度直接联系;二是员工通
过定期了解企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会，参与企业管理，
在心理上体验做主人翁的感觉，从而大大提高心理的满意度。
（2）目标管理激励
目标管理是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与对目标的
设置工作，这些目标应该具有明确、可检验和可测量的特点。目标管理包括三个
基本成分：目标管理，共同参与决策，绩效反馈。
（3）团队管理激励
团队管理指的是通过在组织内部组建工作团队来完成组织的任务，从而提高
组织绩效的一种管理模式。团队不同于一般性群体。团队是以任务为导向的，是
由许多具有不同的但却是互补的知识和技能的人组成的。因此，在团队里工作能
够培养人们的灵活性、参与感和高效率，挖人的潜能。引入团队工作的方法可以
极大地改善企业的管理方式，有效地调动员工的工作积极性，从而达到激励员工
的目的。
（4）榜样典型激励
人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的，
如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事迹中得到激励。
（5）形象激励
就是通过美化员工形象和塑造良好的组织形象来激励员工。这种激励手段与
荣誉激励一起使用，激励的效果将更好。所谓荣誉激励，是指赋予员工荣誉称号
的激励形式，这种手段能充分激发员工的自豪感和责任感，调动起他们的工作积
极性。
3.员工参与管理激励
让员工参与管理，可以使员工和下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，
能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密
切相关，增强责任感。如果说员工持股方案是通过员工与组织分享利润促进员工
的积极性，目标管理是通过员工参与目标制定与实现的过程激励员工。而这里所
说的员工参与是指通过员工参与决策的过程，从而发挥员工所有的能力，以使员
工和组织共同得到发展的一种管理模式。
4.工作丰富化
工作丰富化，亦指使工作具有挑战性并富有意义。这是一种有效的激励方法，
不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工作丰富化和赫茨伯格的激励理论
有密切的关系。工作丰富化的目的就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工
作。
二、我国企业中激励存在问题
尽管近年来，我国的企业己经接受了许多西方的管理观念，也实行了很多激
励员工的方法。从纵向来看，我国企业的人力资源管理提升了一个台阶，但是从
横向来看，我国企业的人力资源管理体制还存在这样那样的问题，而且在一定程
度上制约了企业的发展，笔者认为，我国企业管理中的激励应用存在以下几方面
的问题。
（一）激励手段单一
首先表现在过分注重物质激励，忽视精神激励。物质激励是指通过物质刺
激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包
括工作上的成就感，自我价值的实现，来自领导的表扬等等。物质激励是目前现
代企业常见的一种激励模式。根据一个调查显示，认为难以提供较高的薪酬和福
利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏
的措施中，有46.29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自
动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。可见，大多数现代企业认为，只
有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激
励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
第二许多现代企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的
直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。现代企业在劳
动者的社会福利保障体系、培训体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多
企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来
工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，
我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，大多数私营现代企业、外资企业
都未参加社会保险。少数现代企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工
的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业
的发展受到阻碍。
（二）盲目激励
缺乏必要沟通法，忽视反馈。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要
存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异的。因此，激励
的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化，要和员工进行必要沟通。
（三）奖励就是激励
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励
不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方
面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括
激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
（四）盲目下达工作指标，忽视员工自我目标的实现
忽略了员工深层次的心理需求与自我需要，没有从人力资源内部挖掘员工工
作积极性，降低了企业员工晋升和获得荣誉的几率，致使员工只能够较为机械的
完成各种相关指标，而不能有创造性的为企业带来业绩。所以现代企业缺乏员工
凝聚力工作热情，只能通过相关政策及规章制度来进行员工的行为约束。久而久
之，缺乏活跃与顺应市场发展需要的能力丧失，是现代企业当前面临的重大难题。
（五）过于注重产量和效益，使员工缺乏归属感和幸福感
现代企业由于市场竞争激烈、企业淘汰率增加等因素导致企业管理者一味追
求企业产值，漠视了企业员工在生产活动中的情感需要。没有使管理者和员工之
间建立良好、有效的沟通，没有及时了解员工的思想动态信息，使得基层员工逐
步与管理层脱钩，只依靠单纯的制度来约束员工，激发不了员工的自主热情，慢
慢失掉了员工的归属感和工作幸福感。
（六）缺少企业文化建设
一些企业的管理人员认为只有订单的数量、营业额、利润、回款、市场占有
率等指标才是企业的命脉，文化建设是务虚、无用的，它不能帮助企业带来订单
的增加，从短期来看也不能解决企业经营发展的问题。这种误区在处于发展中的
企业最为常见，出于生存发展的需要，领导往往将关注点放在产品和市场上，重
经营、轻管理，忽视文化建设对企业员工的激励效果。然而，当企业发展到一定
规模之后，管理上的问题就会逐渐暴露，成为企业发展的瓶颈。有些企业将文化建设简单化，认为给员工过生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企业文化激励，这显然是没有弄清楚文化的核心不是形式而是价值理念。文化是具有战略性的，企业经营管理的各个环节都要围绕核心理念进行设计，企业的各项规章制度也是需要文化灵魂的。
三、企业如何进行有效的激励
（一） 为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配
每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大！比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。
员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用！
（二）为每个员工设定具体而恰当的目标
为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。 目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
管理者提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。
（三）.对完成了既定目标的员工进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？
很简单因为她进步了。
举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！然后抱着孩子在那里亲啊亲！”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢！先是一顿批评，“你怎么这么笨啊！真不成器啊……”
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。
（四）.针对不同的员工进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。
管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
（五）奖励机制一定要公平
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。
因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
（六）激励的公开与非公开化
通常，对于普遍性的行为，可公开激励，而对于特殊性的行为，如果大多数人不能达成共识，就应该采取非公开的激励形式。例如，对于单位或团体的荣誉，要公开表扬。对于不良的行为，应该采取私下批评的方式，这样有利于保护员工的自尊心，防止员工破罐破摔。如果必须采取惩罚手段的话，如果是影响严重的或对组织造成损失重大的，要采取公开惩罚的方式。
（七）经常表扬
一时一事的激励可以起到短期的激励效果，而经常性的连续激励才能巩固已
经取得的效果，使员工将短期的行为转为长期的行为习惯，因此激励活动应该是经常地、持续的。可以是口头表扬，也可以采取便条或贴通告、办表扬栏。表扬要针对具体的事实，不要虚夸，这就要求管理者经常评估员工的业绩和表扬。但是表扬也要有适当的限制，不能表扬过了头。否则，表扬就会导致“被表扬也不会使人激动”，更不会使员工以更高的标准投入工作。
（八）经常沟通
对于管理者来说，沟通是一个必要而且必须具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激励手段。管理者与下属的坦诚交流会是下属看到自己的成绩，认识到工作的意义。沟通还有利于个体重新评价和修正行为目标，使其与组织的要求更加一致。沟通的意义还在于，它能使管理者与个体消除误解，达成共识。除此之外，管理者还能通过与下属的沟通中获得许多重要反馈信息，有利于发现下属的真正需求，从而有利于下属需求的满足，提高激励的效果。如果把这种坦诚的交流变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用会更加明显。
（九）构建优秀的企业文化
构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。
（十）其他
如：引导员工需求。员工加入组织的目的就是为了满足某种需求，然而，员工的需求不一定与组织的需求和社会需求相一致，满足那些对组织有利的需要，才是组织激励员工的出发点。所以管理者应该有意识的引导员工的需求，使员工的需求与组织和社会的需求达成一致。还要把握激励的时机。在实际的操作中，激励时机的选择要根据具体情况而定，最佳的激励时机应该是员工最需要满足需求的时候，或是激励工作对组织中其他员工的影响最广泛和深远的时候。以及用行动激励。俗话说，身教胜于言教，管理者的一言一行都对员工起着表率作用。在激励过程中，“说”更有目的性，“做”更有指导性。如果管理者能以身作则，边说边做，能够用行动感染甚至感动下属的话，其激励作用是巨大的。在这里，坚决反对管理者只说不做的行为，因为这样的副作用最大。
参考文献：
[1] 《激励在现代企业管理中的重要作用》，杨勇 林会云 高庆国，煤炭技术，2008年4月
[2] 孙靖，庞辉，臧志玲等，《人力资源开发与管理》，沈阳 东北大学出版社，2003年8月
[3] （法）让·雅克·拉丰， 《激励理论》，北京大学出版社，2010年7月。
[4]《论激励理论在企业管理中的应用》，刘燕，现代商贸工业，2008年第七期 [5]《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》，黄其坤，时代经贸，2011年7月
[6] 林忠，金延平，《人力资源管理》，大连 东北财经大学出版社，2009年7月第二版。
[7] www.chinaqking.com中国期刊网，《激励理论研究综述》，2009年11月
[8]中国人力资源网 http//club.hr.com.cn/thread-177290-1-1.html。