高管薪酬设计方案
由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）：
企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平；
而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励；
激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。
（图一：企业高管薪酬设计模型）
这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。
根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题
根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题
企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。
不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。
同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需要考虑的另一个重要因素。 组合问题
高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高管薪酬的组合就是：
基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。
绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考市场薪酬水平。
效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性，相当于高管作为“人力资本”的分红。
长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长期化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。
福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高管的事业成就感与满足感。
高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。
（表一：高管薪酬要素的功能比较）
比例问题
高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激励效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增加，
影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）：
（表二：各国高管薪酬构成要素比例）
但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题
企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题，还与企业高管的绩效标准息息相关。
企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企
影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）：
（表二：各国高管薪酬构成要素比例）
但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题
企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题，还与企业高管的绩效标准息息相关。
企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企
业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科学、合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题
企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一个不断优化和改进的循环体系。
小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目标。
高管薪酬设计方案
由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）：
企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平；
而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励；
激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。
（图一：企业高管薪酬设计模型）
这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。
根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题
根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题
企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。
不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。
同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需要考虑的另一个重要因素。 组合问题
高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高管薪酬的组合就是：
基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。
绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考市场薪酬水平。
效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时性，相当于高管作为“人力资本”的分红。
长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长期化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。
福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高管的事业成就感与满足感。
高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。
（表一：高管薪酬要素的功能比较）
比例问题
高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激励效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增加，
影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）：
（表二：各国高管薪酬构成要素比例）
但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题
企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题，还与企业高管的绩效标准息息相关。
企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企
影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）：
（表二：各国高管薪酬构成要素比例）
但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题
企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题，还与企业高管的绩效标准息息相关。
企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企
业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科学、合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题
企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一个不断优化和改进的循环体系。
小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目标。