房地产开发成本管理
如何建立目标成本管理体系
1. 根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：
1) 集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；
2) 集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。
2. 制定准确的项目目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：
1) 建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；
2) 充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；
3) 规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 如何建立项目责任成本体系
1. “责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。
2. “责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。
1) 责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；
2) 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；
3) 考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；
4) 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
如何实现动态成本控制
1. 以合同管理为中心
2. 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
1) “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；
2) “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；
3) “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。
3. 建立成本分析预警机制
1) 建立成本分析预警制度
2) 建立成本台帐
4. 充分借助信息化手段
项目开发各阶段的成本控制
项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。
1) 建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；
2) 建立严格完善的项目立项审批权限和流程；
3) 制定适当的土地获取投标报价策略；
4) 严格控制交地及付款风险。
5) 设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设
计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；
6) 通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、
节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；
7) 通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可
能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；
8) 通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定
总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；
9) 通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、
工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
1) 工程供应商选择管理、材料设备供应商管理
a) 根据目标成本细化成本测算，将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供
应商选用控制；
b) 明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中工程分包采用工程量清单招标
等形式，材料设备采购要根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；
c) 建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度； d) 加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、
评估考核制度。
2) 工程进度款管理
a) 根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程
3) 设计变更、现场签证管理
a) 完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关
人员的签字权限。
4) 工程结算管理
1) 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2) 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及
监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3) 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签
证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4) 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在
施工过程中不得办理任何签证。
5) 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制
预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
1) 结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计
划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；
2) 完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞
标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。
3) 通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。
房地产开发成本管理
如何建立目标成本管理体系
1. 根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：
1) 集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；
2) 集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。
2. 制定准确的项目目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：
1) 建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；
2) 充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；
3) 规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 如何建立项目责任成本体系
1. “责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。
2. “责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。
1) 责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；
2) 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；
3) 考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；
4) 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
如何实现动态成本控制
1. 以合同管理为中心
2. 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
1) “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；
2) “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；
3) “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。
3. 建立成本分析预警机制
1) 建立成本分析预警制度
2) 建立成本台帐
4. 充分借助信息化手段
项目开发各阶段的成本控制
项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。
1) 建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；
2) 建立严格完善的项目立项审批权限和流程；
3) 制定适当的土地获取投标报价策略；
4) 严格控制交地及付款风险。
5) 设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设
计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；
6) 通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、
节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；
7) 通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可
能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；
8) 通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定
总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；
9) 通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、
工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
1) 工程供应商选择管理、材料设备供应商管理
a) 根据目标成本细化成本测算，将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供
应商选用控制；
b) 明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中工程分包采用工程量清单招标
等形式，材料设备采购要根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；
c) 建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度； d) 加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、
评估考核制度。
2) 工程进度款管理
a) 根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程
3) 设计变更、现场签证管理
a) 完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关
人员的签字权限。
4) 工程结算管理
1) 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2) 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及
监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3) 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签
证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4) 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在
施工过程中不得办理任何签证。
5) 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制
预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
1) 结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计
划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；
2) 完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞
标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。
3) 通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。