课程收益?融合了实战导师在万科集团多年的成功经验与工作心得，针对当前企业经常遇到的成本共性问题、焦点疑难问题，为学员提供一套最佳解决方案。?帮您梳理房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系的核心要点，明确各职能部门的成本管理职责
成本管理体系 成本管理 房地产企业 地产企业
房地产企业全成本管理体系的建立课程特色与背景
课程收益
? 融合了实战导师在万科集团多年的成功经验与工作心得，针对当前企业经常遇到的成本共性问题、焦点疑难问题，为学员提供一套最佳解决方案。
? 帮您梳理房地产企业的全成本管理体系
课程大纲
一、引言与关键词
1、地产公司是干什么的？
在不同大势下如何看待地产公司的运营模式？
2、地产公司的钱是怎么赚的？
地产财务结转利润的条件是什么？为此我们面临怎样的成本归集风险？
从多个角度谈成本预控体系建立的必要性？
3、标杆企业2009年报之解读
标杆企业如何看待和实施成本管理
4、从系统的成本管理角度来看待以下概念：
什么是成本？什么是成本管理？什么是成本管理体系？
二、地产企业成本管理体系之解构
1、企业发展战略目标与成本计划
2、从地产企业价值活动全过程解析成本管理之核心
3、解读成本管理体系构成和建立与业务活动中成本控制之关系
4、成本管理的目的与实现的基本保障
三、目标与责任成本体系之建立与实现
1、目标成本的概念解读
2、建立目标成本的途径
3、成本科目的研究
如何让成本与财务接轨
科目表如何满足不同阶段的测算深度需要
科目表如何满足过程成本信息归集的需要
不同标杆企业成本科目表的利弊分析
成本归集与分摊原则的探讨（如何满足盈利及合理避税）
4、编制合理可行的目标成本需要的核心因素
影响目标成本可行性的因素（经营、市场、产品。）
目标成本编制对设计管理工作的几点要求
目标成本确定的时间要求
目标成本建立过程的控制指标选择
5、成本目标管理的基本原理与实现难点
PDCA循环
难点聚焦
6、目标成本调整的原则
案例：目标成本能否调？
不同企业的调整原则分享与利弊分析
目标成本调整的基本原则？
如何确定本企业的调整原则
7、目标成本建立之案例分析
项目策划阶段之案例
概念设计阶段之案例
施工图设计与合同分判之案例
四、成本目标体系落实之核心在哪里？
1、案例分析
标杆企业之路
成本标杆：超你没商量！
设计变更、现场签证、现场管理、总包合作等方面的管理问题带来的成本失控案例。
2、建立全员成本责任管理体系
责任成本之概念解读
责任成本分解思路与基本原则
不同企业责任成本分解方式分享
3、搭建合理的管控机制来实现目标成本管理
地产业目前的管控体系简介
不同授权机制对成本管理的影响
距阵管理下的成本管理架构分析
4、大家参与的案例分析
从一个项目的“地基基础工程”的成本策划、测算、目标确定、执行与成本结算、成本问责全过程的分析，剖析成本目标与责任管理的核心及必须重点规避的问题。
5、目标与责任成本管理体系的知识要点归纳总结
五、几个专题的研讨
1、关于动态成本管理的探讨：
到底什么是动态成本？
动态成本信息反馈系统的建立
成本数据库的规划
动态成本管理的难点与相关措施
2、成本考核体系的建立
成本绩效考核指标库的建立
如何让各专业端口的考核指标互相支撑
如何让考核由事后变成事中的动态管理？
集团如何考核下属公司和项目的成本绩效？
不同考核指标的利弊分析
针对不同阶段的项目如何选择合适和合理的考核指标
课程主讲
张松涛老师
清华、北大、人大、浙大特聘客座教授。结构工程硕士，高级工程师，国家一级注册结构工程师，国家注册监理/造价/建造工程师。
专业优势:对于房地产企业各个专业内部成本控制体系的制定、执行与管理，房地产企业各个专业流程设计与流程再造，房地产集团采购、招投标管理、合同管理，房地产全成本管理之责任成本管理体系制定、执行与管理，高效职能部门配置与优化，以及内部绩效考核与激励机制的制定、评估、考核与有效执行方面有非常丰富的实际操作经验和理论总结。
工作经历:著名地产职业经理人，具有高级工程师、国家一级注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师执业资格；张老师加入万科地产后，一直在万科集团总部从事工程、设计、成本专业审计7年，期间被聘为中国对外贸易仲裁委员会仲裁员和深圳市的资深评标专家。进入万科地产之前曾从事设计、监理、造价管理工作10余年。兼任深圳市政府招标管理中心专家评委，有工程招标、监理招标和设计招标的评标资格。
王金升老师——原万科集团十大金牌五星级讲师之一
工商管理硕士，国家一级项目经理，全国多所著名大学客座教授，2004、2005年万科集团十大金牌五星级讲师之一，涉足房地产开发的多个领域，有着标杆地产的丰富企业实战经验和深厚的学术理论基础，注重房地产企业的管理标准化建设和创新系统的实践工作。
王老师有着中海、万科两大地产集团十余年工作阅历，目睹了两大地产集团的快速发展历程。在中海，参与或负责了众多深圳经典项目的管理工作。2000年，加盟到万科集团，任万科集团的高层管理人员，主持或参与了如“合金计划”、“专业集成”、“磐石行动”等许多企业战略性的工作，任万科集团成本管理委员会委员。
曾经为上百家地产企业做过培训，如北京万通、华远集团、卓越集团、重庆龙湖、成都蓝光、南京银城、宁波维科、杭州绿城、山东鲁能、长沙华盛集团、上海旭辉房产集团、天鸿集团、重庆同创、重庆融科智地、武汉南国置业、中粮集团、福建仁文建设、招商地产、华侨城地产、杭州盾安置业、河南鑫苑、广州时代、青岛海尔地产、佳兆业、山东高密城投、新亿胜……
【授众、时间和费用】
? 成本控制的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等）
? 成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等）
? 成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）
? 培训时间：两天
【内容大纲】
第 一 章 从战略视角搭建房地产成本管理框架
1. 依照公司的战略发展确定成本管理原则
2. 战略成本管理与传统成本管理的区别
3. 全方位规划成本管理的框架
第 二 章 企业成本策略与公司战略的关系
1. 竞争战略是成本管理的出发点和归宿
2. 企业战略简述
a) 最佳整体成本
b) 产品差异化
c) 目标集中
d) 最佳整体解决方案
3. 连接战略与房地产成本流程
4. 战略成本与常规成本管理的八点差异
第 三 章 房地产成本确定的五个逻辑过程
1. 确定产品的价格和利润率以确定成本
2. 将客户需求纳入目标成本管理
3. 成本管理需要关注全过程与细节
4. 房地产企业的供应链管理
5. 成本管理需要跨职能合作
第 四 章 房地产成本管理体系构建与组织
1. 标杆地产的成本管理组织架构
2. 标杆地产成本九大分类介绍
3. 标杆企业成本管理权限的设定
4. 房地产成本控制基本流程
5. 房地产成本管理体系构建
a) 房地产责任成本体系构建方式与方法
b) 房地产目标成本体系的构建及目标成本控制方法
c) 房地产动态成本体系构建的方式与方法
第 五 章 房地产各环节成本控制重点
1. 拿地环节控制重点----案例标杆企业新项目的论证与《新项目可研成本测算表》编制
2. 设计阶段成本控制的主导思想----案例标杆企业设计评审与八大成本控制点详解
3. 设计阶段成本控制的措施----案例标杆设计限额指标的设定方法介绍
4. 招标阶段成本控制思路和方法
5. 施工环节控制重点----案例标杆成本控制的“三大纪律，八项注意”介绍。标杆企业现场成本控制的“八荣八耻”介绍
6. 营销环节控制重点----案例标杆营销费用的设定和控制方法介绍
7. 管理费用控制重点----案例如何建立全员成本控制意识
8. 工程的成本结算控制
第 六 章 五大核心环节把控
1. 产品策划环节的成本控制
2. 规划设计阶段的成本控制与方案优化
3. 房地产工程成本管理与产品精细化过程控制
4. 招投标与采购管理：地产集团策略联盟建设及供应链整合实施方案分析
5. 地产签约与合同管理环节的成本把控
第 七 章 在我们身边极容易忽视的6个成本
1. 时间成本
2. 人力资源成本
3. 流程成本
4. 信息成本
5. 过剩成本
6. 质量成本
第 八 章 房地产成本管理考核体系与方法
1. 成本管理工作评估----案例标杆成本管理考核的维度介绍
2. 成本控制量化考核方法介绍
3. 获取动态的成本管理资料----案例标杆成本信息管理体系介绍
4. 成本考核与平衡计分卡的关系
课程收益?融合了实战导师在万科集团多年的成功经验与工作心得，针对当前企业经常遇到的成本共性问题、焦点疑难问题，为学员提供一套最佳解决方案。?帮您梳理房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系的核心要点，明确各职能部门的成本管理职责
成本管理体系 成本管理 房地产企业 地产企业
房地产企业全成本管理体系的建立课程特色与背景
课程收益
? 融合了实战导师在万科集团多年的成功经验与工作心得，针对当前企业经常遇到的成本共性问题、焦点疑难问题，为学员提供一套最佳解决方案。
? 帮您梳理房地产企业的全成本管理体系
课程大纲
一、引言与关键词
1、地产公司是干什么的？
在不同大势下如何看待地产公司的运营模式？
2、地产公司的钱是怎么赚的？
地产财务结转利润的条件是什么？为此我们面临怎样的成本归集风险？
从多个角度谈成本预控体系建立的必要性？
3、标杆企业2009年报之解读
标杆企业如何看待和实施成本管理
4、从系统的成本管理角度来看待以下概念：
什么是成本？什么是成本管理？什么是成本管理体系？
二、地产企业成本管理体系之解构
1、企业发展战略目标与成本计划
2、从地产企业价值活动全过程解析成本管理之核心
3、解读成本管理体系构成和建立与业务活动中成本控制之关系
4、成本管理的目的与实现的基本保障
三、目标与责任成本体系之建立与实现
1、目标成本的概念解读
2、建立目标成本的途径
3、成本科目的研究
如何让成本与财务接轨
科目表如何满足不同阶段的测算深度需要
科目表如何满足过程成本信息归集的需要
不同标杆企业成本科目表的利弊分析
成本归集与分摊原则的探讨（如何满足盈利及合理避税）
4、编制合理可行的目标成本需要的核心因素
影响目标成本可行性的因素（经营、市场、产品。）
目标成本编制对设计管理工作的几点要求
目标成本确定的时间要求
目标成本建立过程的控制指标选择
5、成本目标管理的基本原理与实现难点
PDCA循环
难点聚焦
6、目标成本调整的原则
案例：目标成本能否调？
不同企业的调整原则分享与利弊分析
目标成本调整的基本原则？
如何确定本企业的调整原则
7、目标成本建立之案例分析
项目策划阶段之案例
概念设计阶段之案例
施工图设计与合同分判之案例
四、成本目标体系落实之核心在哪里？
1、案例分析
标杆企业之路
成本标杆：超你没商量！
设计变更、现场签证、现场管理、总包合作等方面的管理问题带来的成本失控案例。
2、建立全员成本责任管理体系
责任成本之概念解读
责任成本分解思路与基本原则
不同企业责任成本分解方式分享
3、搭建合理的管控机制来实现目标成本管理
地产业目前的管控体系简介
不同授权机制对成本管理的影响
距阵管理下的成本管理架构分析
4、大家参与的案例分析
从一个项目的“地基基础工程”的成本策划、测算、目标确定、执行与成本结算、成本问责全过程的分析，剖析成本目标与责任管理的核心及必须重点规避的问题。
5、目标与责任成本管理体系的知识要点归纳总结
五、几个专题的研讨
1、关于动态成本管理的探讨：
到底什么是动态成本？
动态成本信息反馈系统的建立
成本数据库的规划
动态成本管理的难点与相关措施
2、成本考核体系的建立
成本绩效考核指标库的建立
如何让各专业端口的考核指标互相支撑
如何让考核由事后变成事中的动态管理？
集团如何考核下属公司和项目的成本绩效？
不同考核指标的利弊分析
针对不同阶段的项目如何选择合适和合理的考核指标
课程主讲
张松涛老师
清华、北大、人大、浙大特聘客座教授。结构工程硕士，高级工程师，国家一级注册结构工程师，国家注册监理/造价/建造工程师。
专业优势:对于房地产企业各个专业内部成本控制体系的制定、执行与管理，房地产企业各个专业流程设计与流程再造，房地产集团采购、招投标管理、合同管理，房地产全成本管理之责任成本管理体系制定、执行与管理，高效职能部门配置与优化，以及内部绩效考核与激励机制的制定、评估、考核与有效执行方面有非常丰富的实际操作经验和理论总结。
工作经历:著名地产职业经理人，具有高级工程师、国家一级注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师执业资格；张老师加入万科地产后，一直在万科集团总部从事工程、设计、成本专业审计7年，期间被聘为中国对外贸易仲裁委员会仲裁员和深圳市的资深评标专家。进入万科地产之前曾从事设计、监理、造价管理工作10余年。兼任深圳市政府招标管理中心专家评委，有工程招标、监理招标和设计招标的评标资格。
王金升老师——原万科集团十大金牌五星级讲师之一
工商管理硕士，国家一级项目经理，全国多所著名大学客座教授，2004、2005年万科集团十大金牌五星级讲师之一，涉足房地产开发的多个领域，有着标杆地产的丰富企业实战经验和深厚的学术理论基础，注重房地产企业的管理标准化建设和创新系统的实践工作。
王老师有着中海、万科两大地产集团十余年工作阅历，目睹了两大地产集团的快速发展历程。在中海，参与或负责了众多深圳经典项目的管理工作。2000年，加盟到万科集团，任万科集团的高层管理人员，主持或参与了如“合金计划”、“专业集成”、“磐石行动”等许多企业战略性的工作，任万科集团成本管理委员会委员。
曾经为上百家地产企业做过培训，如北京万通、华远集团、卓越集团、重庆龙湖、成都蓝光、南京银城、宁波维科、杭州绿城、山东鲁能、长沙华盛集团、上海旭辉房产集团、天鸿集团、重庆同创、重庆融科智地、武汉南国置业、中粮集团、福建仁文建设、招商地产、华侨城地产、杭州盾安置业、河南鑫苑、广州时代、青岛海尔地产、佳兆业、山东高密城投、新亿胜……
【授众、时间和费用】
? 成本控制的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等）
? 成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等）
? 成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）
? 培训时间：两天
【内容大纲】
第 一 章 从战略视角搭建房地产成本管理框架
1. 依照公司的战略发展确定成本管理原则
2. 战略成本管理与传统成本管理的区别
3. 全方位规划成本管理的框架
第 二 章 企业成本策略与公司战略的关系
1. 竞争战略是成本管理的出发点和归宿
2. 企业战略简述
a) 最佳整体成本
b) 产品差异化
c) 目标集中
d) 最佳整体解决方案
3. 连接战略与房地产成本流程
4. 战略成本与常规成本管理的八点差异
第 三 章 房地产成本确定的五个逻辑过程
1. 确定产品的价格和利润率以确定成本
2. 将客户需求纳入目标成本管理
3. 成本管理需要关注全过程与细节
4. 房地产企业的供应链管理
5. 成本管理需要跨职能合作
第 四 章 房地产成本管理体系构建与组织
1. 标杆地产的成本管理组织架构
2. 标杆地产成本九大分类介绍
3. 标杆企业成本管理权限的设定
4. 房地产成本控制基本流程
5. 房地产成本管理体系构建
a) 房地产责任成本体系构建方式与方法
b) 房地产目标成本体系的构建及目标成本控制方法
c) 房地产动态成本体系构建的方式与方法
第 五 章 房地产各环节成本控制重点
1. 拿地环节控制重点----案例标杆企业新项目的论证与《新项目可研成本测算表》编制
2. 设计阶段成本控制的主导思想----案例标杆企业设计评审与八大成本控制点详解
3. 设计阶段成本控制的措施----案例标杆设计限额指标的设定方法介绍
4. 招标阶段成本控制思路和方法
5. 施工环节控制重点----案例标杆成本控制的“三大纪律，八项注意”介绍。标杆企业现场成本控制的“八荣八耻”介绍
6. 营销环节控制重点----案例标杆营销费用的设定和控制方法介绍
7. 管理费用控制重点----案例如何建立全员成本控制意识
8. 工程的成本结算控制
第 六 章 五大核心环节把控
1. 产品策划环节的成本控制
2. 规划设计阶段的成本控制与方案优化
3. 房地产工程成本管理与产品精细化过程控制
4. 招投标与采购管理：地产集团策略联盟建设及供应链整合实施方案分析
5. 地产签约与合同管理环节的成本把控
第 七 章 在我们身边极容易忽视的6个成本
1. 时间成本
2. 人力资源成本
3. 流程成本
4. 信息成本
5. 过剩成本
6. 质量成本
第 八 章 房地产成本管理考核体系与方法
1. 成本管理工作评估----案例标杆成本管理考核的维度介绍
2. 成本控制量化考核方法介绍
3. 获取动态的成本管理资料----案例标杆成本信息管理体系介绍
4. 成本考核与平衡计分卡的关系