构建企业绩效评价指标体系的问题研究
一、构建企业绩效评价指标体系的意义
国际上对企业绩效评价问题的理论研究由来已久。特别是现代公司制诞生以后，出现所有权与经营权的分离，由于资本所有者与企业经营者处于信息不对称的地位，资本所有者为了维护自己的权益不受侵犯，普遍采取企业经营绩效的事后评价方法，考核和评判经营者的主观努力程度和经营成果。1973年美国乔伊和米勒在《国际会计》中指出：一个设计良好的业绩评价系统，可以使企业高层管理者有效判断当前企业经营活动的获利程度、发现企业尚未控制或控制不到位的领域、更有效地配置企业现有资源和评断企业经营者管理业绩。具体而言，绩效评价具有以下四个方面的基本功能：一是认知功能；二是考核功能；三是引导和促进功能；四是挖潜功能。其中，引导和促进功能表现为：绩效评价关注的是企业的真实绩效，并通过一系列合理指标，从各个不同侧面对企业绩效开展评价。因此，通过绩效评价，可以将企业的各个方面和各个环节的行为取向引导到绩效上来，充分调动企业经营者和职工创造良好企业绩效的积极性，促进企业的可持续发展。可见，如何评价企业绩效，构建科学的企业绩效评价指标体系意义十分重大。主要表现在：可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以为有效激励企业经营者提供可靠依据；有助于促进企业经营观念与发展战略的转变；可以有效加强对企业经营者的监督和约束；有利于推动企业实施《企业财务通则》和新的《企业会计准则》。
二、构建企业绩效评价指标体系的必要性
从我国企业绩效评价方法的发展过程中，我们可以看到这样一条主线：经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度，进一步到20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。这条国有企业考核方法逐步发展与渐进深化的主线，是与中国经济管理体制从高度集中的计划经济体制到有计划的商品经济体制或计划与市场相结合的过渡经济体制，再到社会主义市场经济体制的过程相伴随的。贯穿我国企业绩效评价方法三个发展阶段的这条线索表明:评价方法与企业的管理方式、管理体制和经济环境密切相关。经营发展环境是基础，要求管理体制必须适应；管理体制和管理方式又决定着评价方法的变化，这是不以人的意志为转移的。全面考察我国企业绩效评价方法的发展和实践过程，可以从中得出许多重要的经验和教训，一是对企业绩效评价的内容必须全面；二是对企业考核的方法应科学规范；三是对企业考核应充分采用现代信息处理技术；四是对企业考核的结果应关注其负(本论文由中科软件园www.4oa.com免费提供，转载请注明！)作用。进入21世纪，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，企业已经成为独立的商品生产者与经营者，政府与企业的关系已由过去的直接管理向间接管理转变。尽快建立与市场经济体制相适应和符合现代企业制度要求的企业综合绩效评价体系，已成为促进我国经济管理水平提高和推动企业经营机制改善的一项迫切任务。
（一）市场经济条件下政府对企业管理方式的转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
改革开放前期国家长期实行高度集中的计划经济管理体制，政府部门一般更多地关注宏观经济效果；改革开放后国有企业的管理体制发生了根本变化，政府对国有企业的管理方式开始由行政审批逐步向间接管理转变，即只定位于“裁判员”，不再当“运动员”，这就需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系，以便对企业的经营成果和经营者业绩能够
进行客观、公正和公平的评判。
（二）促进国有企业的生产经营从粗放型向效益型转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
“高投入、低产出”的粗放型经营管理方式是中国经济未来持续发展的严重弊端和隐患，面临当前经济全球化空前激烈的竞争，中国经济发展必须尽快实现从粗放型模式向效益型模式转变，而这种转变的关键在于正确引导企业经营以提高效益为中心环节，使企业的经营观念和发展战略建立在投入产出分析的基础上，因而客观上要求构建以投入产出分析为核心内容的企业综合绩效评价体系。
（三）加快国有企业现代企业制度建设，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系 建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的基本目标，“管理科学”的实质就是促进企业一切经营活动都围绕绩效进行，以提高绩效为出发点，因而需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系。
（四）加快改善国有企业经营机制，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系 对国有企业绩效进行全面、客观和公正的评价，是在国有企业中建立和健全有效激励与约束机制的必要手段，如对企业经营者的科学考察和选用、企业实行经营者年薪制和期权制，都必须以客观、公正和公平的绩效评价结果为前提。
（五）中国经济融入全球化体系，需要建立与国际接轨的企业综合绩效评价体系
中国加入WTO以后，在中国国民经济中发挥主导作用的国有企业必将加快融入全球化经济发展体系的步伐，因此，应尽快建立以国际通行的投资报酬率为核心、国有出资人的投入产出分析为基础的企业综合绩效评价体系，使中国企业评价方法与国际惯例基本接轨，将我国企业放在国际化的大环境下进行比较，以求生存、争发展，促进国有企业竞争力的提高。
三、构建企业绩效评价指标体系的基本思路
企业绩效评价系统是企业管理控制体系的重要组成部分。它与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。评价指标、评价标准、计分方法和评价报告等作为企业绩效评价系统的基本要素，它们之间存在着相互联系，以及相互影响和相辅相成的关系。研究构建中国企业综合绩效评价体系，重点需要解决的问题：一是设计符合国情的评价指标体系；二是创建科学规范的评价标准系统；三是选择合理实用的评价计分方法；四是评价结果的规范示列和编制客观的评价报告。
（一）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的基本思路
要从我国国情出发，建立企业绩效评价体系的首要目标是为出资人服务；评价体系应以财务效益分析为主体内容；评价方法应由传统的纵向对比向横向比较分析转换，采用定量与定性分析相结合，综合考虑影响企业经营的诸多因素，构建多层次、多因素、多因子绩效评价体系。
（二）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的技术方法
以系统分析思想为建立评价体系的基础理论；以数理统计分析方法为建立评价体系的科学基础；以投入产出分析为评价体系的内在核心；以多目标决策法建立多层次、多因素评价指标体系；以隶属因子赋值法建立定性分析指标体系；以平衡计分法使定量分析与定性分析有机结合；以德尔菲法确定各项评价指标的不同权重；以沃尔比重法建立客观、公正的评价对比标准体系；以功效系数法建立科学有效的评价计分方法。
（三）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的步骤
第一步，将绩效评价指标分为三个层次，确定每一层次指标；第二步，确定各层次评价
指标的权重；第三步，完成综合绩效评价指标体系。根据定量指标与定性指标权重划分，综合计算对企业绩效评价的总得分。具体计分公式为：综合评价得分为定量指标得分乘以权重加定性指标得分乘以权重。评价结果是评价活动的最终成果，是对评价过程的概括和总结。企业绩效评价指标分为三个层次，采用不同层次的评价指标进行评价会得出不同的评价结果。如运用第一层次评价指标进行评价，可以形成企业效绩的初步评价结果；运用前两个层次评价指标进行评价，可以形成企业绩效更全面的修正评价结果；运用三个层次评价指标进行评价，则可以形成企业效绩的综合评价结果。
【主要参考文献】
[1] 孟建民.中国企业效绩评价.中国财政经济出版社，2002.
[2] 财政部企业司.《企业财务通则》解读.中国财政经济出版社，2007.
本文来
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【关键词】 绩效评价； 指标体系； 企业
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平衡计分卡 （Balanced score card） 的概念是由罗伯特.卡普兰提出的，被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程
和员工的学习成长。
近年来，平衡计分卡首先在世界 500 强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。要掌握用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计
分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
一、用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系
企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、
客户以及员工四个维度予以确定。
以某企业为例，假如某年的战略目标确定为：以客户为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高 GOP 率，提高客户满意度，吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素
质的员工队伍。则运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下。
（一）财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核： 1 、利润指标（ GOP 、 GOP 率，纯利）， 2 、收入指标（收入额，收入增长率）， 3 、资金指标（应收账，存货）， 4 、资产指标。其中利润指标是引导企业关注企业最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一成不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在企业一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的歧途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品开发费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，
对企业的发展而言是致命的。
（二） 客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核： 1 、客户满意度 （ 包括客户意见征集 ） 和客户投诉处理， 2 、重要客户的拜访、维护， 3 、客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；
客户档案管理引导企业关注客户信息。
（三） 内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创
新，增加企业竞争力。
（四） 员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核： 1 、员工满意度（员工离职率）， 2 、
员工培训指标， 3 、员工职业发展设计等。
二、平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用
企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以
企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。
营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。 运用平衡计分卡建立的绩效考核体系，相对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系，避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和企业的长远利益，在关注财务指标的同时，必须关注顾客、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多，过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点，往往是“面面俱到”却“面面不到”，好的绩效管理指标设
立一般不超过 8 个，最多不超过 10 个。
绩效管理对于企业来说不是万能的，近年来很多企业实施绩效管理并不成功，原因是多方面的。其实绩效管理本身并没有错，只是在实施的过程中出现了偏差，致使员工和管理者对绩效管理的认识大相径庭。只有将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行细致的分解，才能使战略目标落地，才能使绩效管理真正成为提高企业绩效的有效管理手段。
战略管理——作业成本管理与平衡计分卡的集成应用（下）
2005-11-23 10:50 CMA-China·王报胜 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
作业成本管理对平衡计分卡的益处
平衡计分卡更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解。对于很细致的工作，只有依靠作业成本管理这种精细化管理工具才能完成。
考虑作业成本管理（ABCM）对于平衡计分卡的收益，可以引用平衡计分卡协会的创办者、主席，大卫·诺顿（David Norton）的如下描述：
“平衡计分卡提供了商业战略的自顶向下的模型，作业成本管理提供了业务流程的自底向上的视图。连接这两者将开创战略审视与行动的新机会。”
“作为关于客户与产品盈利能力的战略相关信息的数据源，ABCM对于使平衡计分卡用于战略管理流程具有无限价值。 ”
从上述可以看出，ABCM对于平衡计分卡有两点收益是显而易见的-盈利能力管理与流程管理。下面，我们将说明ABCM信息如何影响平衡计分卡的各个层面（Perspective）。
作业成本管理与平衡计分卡的各个层面
在平衡计分卡的财务层面，典型地是关于盈利能力的关键绩效指标（KPI）。ABCM可以精确地告诉您公司利润来自哪里-哪个产品与哪个客户。传统的损益表只能提供一个大概的数字，缺乏更好的信息；它是假定所有产品与客户是同样的盈利或亏损，然而，这是错误的。
客户盈利能力信息对客户层面也是非常有用的。这有助于识别最合适的客户战略，也有助于这一战略的执行。组织需要理解怎样能使客户满意，同时也需保持有利可图。提供的服务应为客户增加价值，同时应以成本有效率的方式提供；所以， ABCM提供的数据以保证这种平衡能够达到。
平衡计分卡的内部流程层面包含了业务上的关键流程信息。ABCM提供了流程的成本信息，也提供了流程的效率信息。这些是进行业务流程改进所必需的。平衡计分卡识别出对于战略成功执行最重要的流程，而ABM（作业管理）帮助保证这些流程有效地运行。它提供这些流程内的主要作业的成本、时间与质量的计量。在一些情况下，如果组织不能更好地的执行这些流程，外包就成为一种更好地选择。
学习与成长层通常从ABCM模型中影响较少。它通常限于成本能够计量的指标上。
另外，建立ABCM模型，成本动因用于驱动资源成本到作业，作业成本到成本对象（产品与服务）。这些成本动因是生产率的真实计量，是一种消耗比率。消耗比率的例子如，生产一百万个零部件时执行整备机器的总时间与所需的机器整备作业数量的比率。
动因率也用于作业管理（ABM）的另一大的领域-作业预算（ABB）。作业预算使用单位动因率来预算按新的产出水平所需的资源。它有助于公司及时地预测生意的突然变化引起的财务结果，例如失去一位大客户。企业管理者现在需要快速且精确地信息，而作业预算是完成这一任务的最好方法。
图 3 应用作业成本管理于平衡计分卡构架内
作业成本管理与作业预算在平衡计分卡内的角色如图所示。上图是个典型地以识别愿景与战略开始的过程。一旦完成，与它们相连系战略目标被设立和计量。作业成本管理是这里应用，尤其为业务建模，确定合适的指标计量，并为平衡计分卡的步骤 4提供这些计量的正确数字。步骤3是计划与预算。组织较少实施作业预算，但是如果已完成了作业成本管理，这将是一个自然地进程。最后一步是业绩管理。组织对于每一战略做得如何，平衡计分卡给予相应的反馈。战略需要改变吗？这些流程如何呢？指标计量需要替换吗？
整个过程环是个不断学习的过程，组织需要经历多次迭代，有时从没有达到完美永恒地战略。 作业成本管理与平衡计分卡应用的关键成功因素
我们将概括5个关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）。由于ABCM与BSC是不同层次的管理工具，CSF1应用于ABCM，而CSF2-5两者都应用。
许多管理与成本会计书籍的作者，尽管详细描述了ABCM的功能与作用，但却提醒人们它难于实施。这起源于ABCM常被认为是“细化到头发丝的练习”的错误。下列这些最重要的关键成功因素指明了方向。 CSF1 ：选择合适的明细数量
80/20规则通常起作用。80%的成本常被最大的3到5个作业所消耗。所以，不要花费大量的时间担心其余的100个作业消耗剩余的20%的成本。只有在你实际需要时才细化作业，例如，当你试图改进一个高成本而以重要的面向客户的流程时。
CSF2 ：不要试图计量太多东西
只选择那些与组织的战略目标相一致的相关计量指标。如果你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的庞大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。
使用ABCM来驱动平衡计分卡中的目标与指标计量，ABCM 方法应着重应用在主要的几个关键战略指标计量指标。
“ 如果你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的庞大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。”
CSF3 ：高层管理人员的积极支持与参与
高层管理人员的积极参与和支持是绝对必要的，否则项目进程很快就会停滞不前。当对工作流程进行分析与检阅的时候，整个组织的员工一般会变得紧张起来。他们以为会缩减生产线的工作。最高管理层必须表明承诺，并将明确的信息在整个组织内传播，以便全体员工不会被误解。只有这样，员工才会齐心协力，项目实施道路上的障碍会越来越小。
CSF4 ：必要的资源投入
ABCM与BSC的革新是要付出成本的。专业技术也是必需的。一些是组织内可以利用的，另外一些是来自公司外部的咨询顾问。必须设立一定的预算来启动项目并维持项目的整个进展过程。
革新不应被看作仅是一次练习。长期目标是将它变成组织的管理系统的一部分。ABM与平衡计分卡信息须基于这样的规则基础来使用：它有助于定义组织的战略，实施战略与管理绩效。这就是技术变得有用的地方：成功的组织依靠特定的软件工具来操作与维护ABCM与BSC的革新，并将它们变成管理系统的标准组成部分。
CSF5 ：以试验性项目开始
我们反对在全公司范围内的一次大爆炸的方式。以试验性项目开始，这可能需要花费2到4个月的时间去完成。以这种方式，你很快会取得成功，最重要的是你让人们了解这种成功。它也会给管理层以信心来扩展项目的范围。
BSC与ABCM 的应用都需要信息系统的支撑
平衡计分卡与作业成本管理在企业等组织机构的应用，需要大量的计量指标数据支持，这些大量的数据依靠手工填表来完成，其工作量和困难程度可想而知。况且手工填写的数据，手工计算后经常出现差错，数据之间的不一致和矛盾也经常发生。各部门对绩效考核数据的认可经常发生扯皮。有的企业甚至在实施一段时间后，由于人工工作量和各种困难，被迫取消了。这些本不该发生的情况，实际上在信息化时代，只要有一套平衡计分卡与作业成本管理软件系统就解决了。因此，平衡计分卡和作业成本管理的应用，需要相应的信息系统的支撑。
在国外，应用平衡计分卡与作业成本管理的企业都有相应的平衡计分卡与作业成本管理软件工具作基础与支撑。由于作业成本管理与平衡计分卡在国外制造业、服务业、政府部门的大量应用，推动了对作业
成本管理与平衡计分卡软件的市场需求高速增长。近年来，国外已经出现了很多专业的作业成本管理与平衡计分卡软件开发商如ICMS、ABC Technology（已被SAS收购）、ABMPro、ActiveStrategy、QPR、Hyperion等一大批软件公司，还有少数的以ERP软件为主的厂商如Oracle、SAP也开始涉及。特别是专业的ABCM与BSC软件开发商，有的既提供软件工具，也提供平衡计分卡与作业成本管理咨询、培训与实施服务，为企业提供全方位的ABCM与BSC集成的整体解决方案，很受企业欢迎。
在我国，已经形成了使用平衡计分卡进行战略管理与绩效评价的热潮。人们也开始认识到作业成本管理对企业的流程改进、战略决策支持与日常运营管理的基础性作用，认识到作业成本管理是平衡计分卡的基础。今后，平衡计分卡与作业成本管理将会进入我国的各行各业，不仅制造业、服务业，而且政府部门、国防、航空航天等部门也将普及应用。
现在，我国已经开始出现类似国外的专业 ABCM与BSC软件的集成方案开发商，如北京米多软件技术有限公司。这家公司是国内第一家专业从事ABCM与BSC软件的开发，并提供相应咨询服务的整体解决方案提供商。今后，随着企业应用平衡计分卡与作业成本管理的普及，对ABCM与BSC软件的市场需求会高速发展，我国也会出现更多的ABCM与BSC软件开发商。随着ABCM与BSC软件在企业的应用，这也进一步促进了各行各业对作业成本管理与平衡计分卡的集成应用，加快我国企业与国际接轨，提高企业管理水平，提高市场竞争力和盈利能力。
结语
企业在使用作业成本管理和平衡计分卡这一集成战略管理应用体系，获得了量化信息之后，它对指导管理人员对于下一步如何采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。企业不再使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。作业成本管理和平衡计分卡的集成应用与实施将会增加公司战略管理的实际执行力，使企业朝着正确的战略方向稳步前进。
构建企业绩效评价指标体系的问题研究
一、构建企业绩效评价指标体系的意义
国际上对企业绩效评价问题的理论研究由来已久。特别是现代公司制诞生以后，出现所有权与经营权的分离，由于资本所有者与企业经营者处于信息不对称的地位，资本所有者为了维护自己的权益不受侵犯，普遍采取企业经营绩效的事后评价方法，考核和评判经营者的主观努力程度和经营成果。1973年美国乔伊和米勒在《国际会计》中指出：一个设计良好的业绩评价系统，可以使企业高层管理者有效判断当前企业经营活动的获利程度、发现企业尚未控制或控制不到位的领域、更有效地配置企业现有资源和评断企业经营者管理业绩。具体而言，绩效评价具有以下四个方面的基本功能：一是认知功能；二是考核功能；三是引导和促进功能；四是挖潜功能。其中，引导和促进功能表现为：绩效评价关注的是企业的真实绩效，并通过一系列合理指标，从各个不同侧面对企业绩效开展评价。因此，通过绩效评价，可以将企业的各个方面和各个环节的行为取向引导到绩效上来，充分调动企业经营者和职工创造良好企业绩效的积极性，促进企业的可持续发展。可见，如何评价企业绩效，构建科学的企业绩效评价指标体系意义十分重大。主要表现在：可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以为有效激励企业经营者提供可靠依据；有助于促进企业经营观念与发展战略的转变；可以有效加强对企业经营者的监督和约束；有利于推动企业实施《企业财务通则》和新的《企业会计准则》。
二、构建企业绩效评价指标体系的必要性
从我国企业绩效评价方法的发展过程中，我们可以看到这样一条主线：经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度，进一步到20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。这条国有企业考核方法逐步发展与渐进深化的主线，是与中国经济管理体制从高度集中的计划经济体制到有计划的商品经济体制或计划与市场相结合的过渡经济体制，再到社会主义市场经济体制的过程相伴随的。贯穿我国企业绩效评价方法三个发展阶段的这条线索表明:评价方法与企业的管理方式、管理体制和经济环境密切相关。经营发展环境是基础，要求管理体制必须适应；管理体制和管理方式又决定着评价方法的变化，这是不以人的意志为转移的。全面考察我国企业绩效评价方法的发展和实践过程，可以从中得出许多重要的经验和教训，一是对企业绩效评价的内容必须全面；二是对企业考核的方法应科学规范；三是对企业考核应充分采用现代信息处理技术；四是对企业考核的结果应关注其负(本论文由中科软件园www.4oa.com免费提供，转载请注明！)作用。进入21世纪，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，企业已经成为独立的商品生产者与经营者，政府与企业的关系已由过去的直接管理向间接管理转变。尽快建立与市场经济体制相适应和符合现代企业制度要求的企业综合绩效评价体系，已成为促进我国经济管理水平提高和推动企业经营机制改善的一项迫切任务。
（一）市场经济条件下政府对企业管理方式的转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
改革开放前期国家长期实行高度集中的计划经济管理体制，政府部门一般更多地关注宏观经济效果；改革开放后国有企业的管理体制发生了根本变化，政府对国有企业的管理方式开始由行政审批逐步向间接管理转变，即只定位于“裁判员”，不再当“运动员”，这就需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系，以便对企业的经营成果和经营者业绩能够
进行客观、公正和公平的评判。
（二）促进国有企业的生产经营从粗放型向效益型转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
“高投入、低产出”的粗放型经营管理方式是中国经济未来持续发展的严重弊端和隐患，面临当前经济全球化空前激烈的竞争，中国经济发展必须尽快实现从粗放型模式向效益型模式转变，而这种转变的关键在于正确引导企业经营以提高效益为中心环节，使企业的经营观念和发展战略建立在投入产出分析的基础上，因而客观上要求构建以投入产出分析为核心内容的企业综合绩效评价体系。
（三）加快国有企业现代企业制度建设，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系 建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的基本目标，“管理科学”的实质就是促进企业一切经营活动都围绕绩效进行，以提高绩效为出发点，因而需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系。
（四）加快改善国有企业经营机制，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系 对国有企业绩效进行全面、客观和公正的评价，是在国有企业中建立和健全有效激励与约束机制的必要手段，如对企业经营者的科学考察和选用、企业实行经营者年薪制和期权制，都必须以客观、公正和公平的绩效评价结果为前提。
（五）中国经济融入全球化体系，需要建立与国际接轨的企业综合绩效评价体系
中国加入WTO以后，在中国国民经济中发挥主导作用的国有企业必将加快融入全球化经济发展体系的步伐，因此，应尽快建立以国际通行的投资报酬率为核心、国有出资人的投入产出分析为基础的企业综合绩效评价体系，使中国企业评价方法与国际惯例基本接轨，将我国企业放在国际化的大环境下进行比较，以求生存、争发展，促进国有企业竞争力的提高。
三、构建企业绩效评价指标体系的基本思路
企业绩效评价系统是企业管理控制体系的重要组成部分。它与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。评价指标、评价标准、计分方法和评价报告等作为企业绩效评价系统的基本要素，它们之间存在着相互联系，以及相互影响和相辅相成的关系。研究构建中国企业综合绩效评价体系，重点需要解决的问题：一是设计符合国情的评价指标体系；二是创建科学规范的评价标准系统；三是选择合理实用的评价计分方法；四是评价结果的规范示列和编制客观的评价报告。
（一）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的基本思路
要从我国国情出发，建立企业绩效评价体系的首要目标是为出资人服务；评价体系应以财务效益分析为主体内容；评价方法应由传统的纵向对比向横向比较分析转换，采用定量与定性分析相结合，综合考虑影响企业经营的诸多因素，构建多层次、多因素、多因子绩效评价体系。
（二）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的技术方法
以系统分析思想为建立评价体系的基础理论；以数理统计分析方法为建立评价体系的科学基础；以投入产出分析为评价体系的内在核心；以多目标决策法建立多层次、多因素评价指标体系；以隶属因子赋值法建立定性分析指标体系；以平衡计分法使定量分析与定性分析有机结合；以德尔菲法确定各项评价指标的不同权重；以沃尔比重法建立客观、公正的评价对比标准体系；以功效系数法建立科学有效的评价计分方法。
（三）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的步骤
第一步，将绩效评价指标分为三个层次，确定每一层次指标；第二步，确定各层次评价
指标的权重；第三步，完成综合绩效评价指标体系。根据定量指标与定性指标权重划分，综合计算对企业绩效评价的总得分。具体计分公式为：综合评价得分为定量指标得分乘以权重加定性指标得分乘以权重。评价结果是评价活动的最终成果，是对评价过程的概括和总结。企业绩效评价指标分为三个层次，采用不同层次的评价指标进行评价会得出不同的评价结果。如运用第一层次评价指标进行评价，可以形成企业效绩的初步评价结果；运用前两个层次评价指标进行评价，可以形成企业绩效更全面的修正评价结果；运用三个层次评价指标进行评价，则可以形成企业效绩的综合评价结果。
【主要参考文献】
[1] 孟建民.中国企业效绩评价.中国财政经济出版社，2002.
[2] 财政部企业司.《企业财务通则》解读.中国财政经济出版社，2007.
本文来
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【关键词】 绩效评价； 指标体系； 企业
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平衡计分卡 （Balanced score card） 的概念是由罗伯特.卡普兰提出的，被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程
和员工的学习成长。
近年来，平衡计分卡首先在世界 500 强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。要掌握用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计
分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
一、用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系
企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、
客户以及员工四个维度予以确定。
以某企业为例，假如某年的战略目标确定为：以客户为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高 GOP 率，提高客户满意度，吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素
质的员工队伍。则运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下。
（一）财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核： 1 、利润指标（ GOP 、 GOP 率，纯利）， 2 、收入指标（收入额，收入增长率）， 3 、资金指标（应收账，存货）， 4 、资产指标。其中利润指标是引导企业关注企业最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一成不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在企业一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的歧途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品开发费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，
对企业的发展而言是致命的。
（二） 客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核： 1 、客户满意度 （ 包括客户意见征集 ） 和客户投诉处理， 2 、重要客户的拜访、维护， 3 、客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；
客户档案管理引导企业关注客户信息。
（三） 内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创
新，增加企业竞争力。
（四） 员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核： 1 、员工满意度（员工离职率）， 2 、
员工培训指标， 3 、员工职业发展设计等。
二、平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用
企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以
企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。
营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。 运用平衡计分卡建立的绩效考核体系，相对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系，避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和企业的长远利益，在关注财务指标的同时，必须关注顾客、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多，过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点，往往是“面面俱到”却“面面不到”，好的绩效管理指标设
立一般不超过 8 个，最多不超过 10 个。
绩效管理对于企业来说不是万能的，近年来很多企业实施绩效管理并不成功，原因是多方面的。其实绩效管理本身并没有错，只是在实施的过程中出现了偏差，致使员工和管理者对绩效管理的认识大相径庭。只有将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行细致的分解，才能使战略目标落地，才能使绩效管理真正成为提高企业绩效的有效管理手段。
战略管理——作业成本管理与平衡计分卡的集成应用（下）
2005-11-23 10:50 CMA-China·王报胜 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
作业成本管理对平衡计分卡的益处
平衡计分卡更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解。对于很细致的工作，只有依靠作业成本管理这种精细化管理工具才能完成。
考虑作业成本管理（ABCM）对于平衡计分卡的收益，可以引用平衡计分卡协会的创办者、主席，大卫·诺顿（David Norton）的如下描述：
“平衡计分卡提供了商业战略的自顶向下的模型，作业成本管理提供了业务流程的自底向上的视图。连接这两者将开创战略审视与行动的新机会。”
“作为关于客户与产品盈利能力的战略相关信息的数据源，ABCM对于使平衡计分卡用于战略管理流程具有无限价值。 ”
从上述可以看出，ABCM对于平衡计分卡有两点收益是显而易见的-盈利能力管理与流程管理。下面，我们将说明ABCM信息如何影响平衡计分卡的各个层面（Perspective）。
作业成本管理与平衡计分卡的各个层面
在平衡计分卡的财务层面，典型地是关于盈利能力的关键绩效指标（KPI）。ABCM可以精确地告诉您公司利润来自哪里-哪个产品与哪个客户。传统的损益表只能提供一个大概的数字，缺乏更好的信息；它是假定所有产品与客户是同样的盈利或亏损，然而，这是错误的。
客户盈利能力信息对客户层面也是非常有用的。这有助于识别最合适的客户战略，也有助于这一战略的执行。组织需要理解怎样能使客户满意，同时也需保持有利可图。提供的服务应为客户增加价值，同时应以成本有效率的方式提供；所以， ABCM提供的数据以保证这种平衡能够达到。
平衡计分卡的内部流程层面包含了业务上的关键流程信息。ABCM提供了流程的成本信息，也提供了流程的效率信息。这些是进行业务流程改进所必需的。平衡计分卡识别出对于战略成功执行最重要的流程，而ABM（作业管理）帮助保证这些流程有效地运行。它提供这些流程内的主要作业的成本、时间与质量的计量。在一些情况下，如果组织不能更好地的执行这些流程，外包就成为一种更好地选择。
学习与成长层通常从ABCM模型中影响较少。它通常限于成本能够计量的指标上。
另外，建立ABCM模型，成本动因用于驱动资源成本到作业，作业成本到成本对象（产品与服务）。这些成本动因是生产率的真实计量，是一种消耗比率。消耗比率的例子如，生产一百万个零部件时执行整备机器的总时间与所需的机器整备作业数量的比率。
动因率也用于作业管理（ABM）的另一大的领域-作业预算（ABB）。作业预算使用单位动因率来预算按新的产出水平所需的资源。它有助于公司及时地预测生意的突然变化引起的财务结果，例如失去一位大客户。企业管理者现在需要快速且精确地信息，而作业预算是完成这一任务的最好方法。
图 3 应用作业成本管理于平衡计分卡构架内
作业成本管理与作业预算在平衡计分卡内的角色如图所示。上图是个典型地以识别愿景与战略开始的过程。一旦完成，与它们相连系战略目标被设立和计量。作业成本管理是这里应用，尤其为业务建模，确定合适的指标计量，并为平衡计分卡的步骤 4提供这些计量的正确数字。步骤3是计划与预算。组织较少实施作业预算，但是如果已完成了作业成本管理，这将是一个自然地进程。最后一步是业绩管理。组织对于每一战略做得如何，平衡计分卡给予相应的反馈。战略需要改变吗？这些流程如何呢？指标计量需要替换吗？
整个过程环是个不断学习的过程，组织需要经历多次迭代，有时从没有达到完美永恒地战略。 作业成本管理与平衡计分卡应用的关键成功因素
我们将概括5个关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）。由于ABCM与BSC是不同层次的管理工具，CSF1应用于ABCM，而CSF2-5两者都应用。
许多管理与成本会计书籍的作者，尽管详细描述了ABCM的功能与作用，但却提醒人们它难于实施。这起源于ABCM常被认为是“细化到头发丝的练习”的错误。下列这些最重要的关键成功因素指明了方向。 CSF1 ：选择合适的明细数量
80/20规则通常起作用。80%的成本常被最大的3到5个作业所消耗。所以，不要花费大量的时间担心其余的100个作业消耗剩余的20%的成本。只有在你实际需要时才细化作业，例如，当你试图改进一个高成本而以重要的面向客户的流程时。
CSF2 ：不要试图计量太多东西
只选择那些与组织的战略目标相一致的相关计量指标。如果你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的庞大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。
使用ABCM来驱动平衡计分卡中的目标与指标计量，ABCM 方法应着重应用在主要的几个关键战略指标计量指标。
“ 如果你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的庞大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。”
CSF3 ：高层管理人员的积极支持与参与
高层管理人员的积极参与和支持是绝对必要的，否则项目进程很快就会停滞不前。当对工作流程进行分析与检阅的时候，整个组织的员工一般会变得紧张起来。他们以为会缩减生产线的工作。最高管理层必须表明承诺，并将明确的信息在整个组织内传播，以便全体员工不会被误解。只有这样，员工才会齐心协力，项目实施道路上的障碍会越来越小。
CSF4 ：必要的资源投入
ABCM与BSC的革新是要付出成本的。专业技术也是必需的。一些是组织内可以利用的，另外一些是来自公司外部的咨询顾问。必须设立一定的预算来启动项目并维持项目的整个进展过程。
革新不应被看作仅是一次练习。长期目标是将它变成组织的管理系统的一部分。ABM与平衡计分卡信息须基于这样的规则基础来使用：它有助于定义组织的战略，实施战略与管理绩效。这就是技术变得有用的地方：成功的组织依靠特定的软件工具来操作与维护ABCM与BSC的革新，并将它们变成管理系统的标准组成部分。
CSF5 ：以试验性项目开始
我们反对在全公司范围内的一次大爆炸的方式。以试验性项目开始，这可能需要花费2到4个月的时间去完成。以这种方式，你很快会取得成功，最重要的是你让人们了解这种成功。它也会给管理层以信心来扩展项目的范围。
BSC与ABCM 的应用都需要信息系统的支撑
平衡计分卡与作业成本管理在企业等组织机构的应用，需要大量的计量指标数据支持，这些大量的数据依靠手工填表来完成，其工作量和困难程度可想而知。况且手工填写的数据，手工计算后经常出现差错，数据之间的不一致和矛盾也经常发生。各部门对绩效考核数据的认可经常发生扯皮。有的企业甚至在实施一段时间后，由于人工工作量和各种困难，被迫取消了。这些本不该发生的情况，实际上在信息化时代，只要有一套平衡计分卡与作业成本管理软件系统就解决了。因此，平衡计分卡和作业成本管理的应用，需要相应的信息系统的支撑。
在国外，应用平衡计分卡与作业成本管理的企业都有相应的平衡计分卡与作业成本管理软件工具作基础与支撑。由于作业成本管理与平衡计分卡在国外制造业、服务业、政府部门的大量应用，推动了对作业
成本管理与平衡计分卡软件的市场需求高速增长。近年来，国外已经出现了很多专业的作业成本管理与平衡计分卡软件开发商如ICMS、ABC Technology（已被SAS收购）、ABMPro、ActiveStrategy、QPR、Hyperion等一大批软件公司，还有少数的以ERP软件为主的厂商如Oracle、SAP也开始涉及。特别是专业的ABCM与BSC软件开发商，有的既提供软件工具，也提供平衡计分卡与作业成本管理咨询、培训与实施服务，为企业提供全方位的ABCM与BSC集成的整体解决方案，很受企业欢迎。
在我国，已经形成了使用平衡计分卡进行战略管理与绩效评价的热潮。人们也开始认识到作业成本管理对企业的流程改进、战略决策支持与日常运营管理的基础性作用，认识到作业成本管理是平衡计分卡的基础。今后，平衡计分卡与作业成本管理将会进入我国的各行各业，不仅制造业、服务业，而且政府部门、国防、航空航天等部门也将普及应用。
现在，我国已经开始出现类似国外的专业 ABCM与BSC软件的集成方案开发商，如北京米多软件技术有限公司。这家公司是国内第一家专业从事ABCM与BSC软件的开发，并提供相应咨询服务的整体解决方案提供商。今后，随着企业应用平衡计分卡与作业成本管理的普及，对ABCM与BSC软件的市场需求会高速发展，我国也会出现更多的ABCM与BSC软件开发商。随着ABCM与BSC软件在企业的应用，这也进一步促进了各行各业对作业成本管理与平衡计分卡的集成应用，加快我国企业与国际接轨，提高企业管理水平，提高市场竞争力和盈利能力。
结语
企业在使用作业成本管理和平衡计分卡这一集成战略管理应用体系，获得了量化信息之后，它对指导管理人员对于下一步如何采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。企业不再使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。作业成本管理和平衡计分卡的集成应用与实施将会增加公司战略管理的实际执行力，使企业朝着正确的战略方向稳步前进。