1、 分别举一个使用推动式和拉动式供应链的典型产品的例子。193
答：（1）推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。适用于一些消费变化不大的较稳定的市场，技术革新不会太快的市场，比如工程机械、重工等。核心的就是制造技术和质量控制，以及稳定的渠道。如日用品行业，饮料产品等。
（2）拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。适用于革新变化较快的消费市场，以客户需求为导向，比如3C 电子消费品市场、服装等。核心就是针对市场的产品研发能力、销售能力及相应的材料开发、材料供应能力，然后是销售渠道。如飞机、轮船等大型设备。
2、 考虑一下快速响应的伙伴关系。假设零售商在月初下订单，但是每周将销售点数据传给供应商。制造
商的一周生产能力对信息共享的收益有何影响？也就是说，在什么情况下，信息共享的收益最大：高的周生产能力还是低的生产能力？供应商应该如何运用从零售商那里得来的一周需求数据？250
答：在基本的快速响应策略中，供应商从零售商处获得销售点数据，并用此信息使其生产、库存活动与零售商的实际销售同步化。在此策略中，零售商依旧备有单个订单，而供应商利用销售点数据改善和预测和计划的准确性，并缩短提前期。当制造商根据零售商提供给供应商的销售点数据适当的生产力信息共享收益最大。供应商接受销售点数据，并使用该数据按照约定的间隔期来准备运输，以维持的库存水平。
3、 讨论供应商管理库存中库存所有权归属的各种可能情况。每一种政策的优缺点分别是什么？250
答：最初VMI 计划货物所有权转移到零售商，当让供应商完全控制他们的系统时，货物的运送有利于供应商。此外，在合同允许下它还给予供应商动力向零售商运送库存。这是这些合同的一个重要的缺点，因为整个系统的利润未必是最大化。
最近开发的委托方案有明确的库存和管理降低成本，零售商从供应商那里得到货物直到出售出
为止。然而，这种策略仍然允许供应商来更有效率地管理此业务操作，因为它们做出所有生产和分配的决策。注意，供应商的库存持有和人员成本在增加，这些问题必须通过零售商与供应商在供应合同中分
担成本的节约来解决。
一般来说，这两种类型的库存所有权政策都需要大量信息共享和大型技术投资。同时, 请注意，在这些政策中零售商再也没有库存控制权，而且处理这种类型的伙伴关系时必须完全解决信任问题。
4、 举出克拉利奇的供应矩阵中的杠杆类、瓶颈类、非重要类的例子。278
答：（1）杠杆类：是最佳交易，要充分利用采购能力并最小化风险，如油漆。
（2）瓶颈类：要保证供给的连续性；如专用设备。
（3）非重要类：要简化或者自动化采购程序；如紧固件。
5、 如果你是一位小型电子产品制造企业的CEO ，正面临制定全球化战略的问题，请问：你愿意采取投机
策略、规避策略还是柔性策略呢？如果你是一位大型电子产品制造企业的CEO ，你又如何决策呢？313 答：（1）若是小型电子产品制造企业应采用柔性策略，柔性策略是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化与与制造变化以提高自身竞争力而制定一组课选择的行动规则及相应方案。小型企业应对市场的灵活性强，对于宏观经济与市场投机的环境依赖度很高，对于策略的调整，创新性优势突出，但是抵御风险与组织效能，动态适应等方面处于劣势。
（2）若是大型电子产品制造企业应采用，则宜采用规避策略，风险规避使风险应对的一种方法，是指通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响，主要包括事先控制、事后补救两个方面。大型企业实力强大，低于市场的风险能力强，组织能效与资金实力雄厚，对于市场的波动变化要采用积极主动的对于策略，降低与外部环境变化的依赖度，形成自己的战略优势。
6、 讨论几个运用设计降低运输和储存成本的产品例子。339
答：（1）第二次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上升，开始采用大批量运输。运输一整吨集装箱白糖
的成本是0.77美元，而用袋子运输相同的白糖所花的成本是20美元；
（2）沃尔玛喜欢产品的设计与14*14英寸的货架相匹配，由于更易堆放和储存，库存成本得以降低；
（3）宜家把书桌的后板作为一个单独的部件，书桌包装盒的宽度就可以减少1/3；
7、 向下替代的优点是什么？缺点是什么？339
答：向下替代使系统分解的过程，在设计一个供应链系统时，往往现有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业的发展规划，然后又下层部门实施决策。
8、 互联网带来什么样的额外机遇？368
答：（1）促进和便利企业和顾客之间的信息交换；顾客期望的增加源于比较的能力以及通过电话和互联网进行各种交易的容易性，互联网具有为每一个顾客个性化体验的能力；
（2）公司能够快速地利用信息去了解顾客，从而更好地改进服务。利用供应链中获得的信息，向顾客提供新产品，信息技术使得公司可以对顾客的需求“感知和做出反应”；利用复杂的数据挖掘法来分析采购类型的相关性，以及通过保存客户偏好和采购行为的具体数据来了解顾客客体；
（3）提高企业到企业(B2B)的能力。战略伙伴关系十分依赖共享信息，它可使合作伙伴实现高效率的供应链。
9、第13章讨论了收益管理在航空业也的成功应用。既然如此，为什么那么多的航空公司却陷入财务困境
呢？383
答：收益管理作为曾经有效的工具，在信息不对等和信息量不是很大的过去，可以给航空公司带来收益，因为其本质就是价格歧视。在大数据的今天，各种信息都很全面的时候，收益管理的弊端也是显而易见。
做好收益管理关键在于准确的预测，拥有客户的完整信息以及历史票价数据很重要，对数据进行管理仍是很多航空公司的难点，现在的收益管理缺失去了原有的作用，不是去分析旅客的需求，而是更多的倾向于与竞争公司的博弈；或者机械的弱化成根据人数简单的放价格。而航空公司实施收益管理后带来的额外收入是否能够抵消实施收益管理的管理以及相关成本，以及真正提高的收益是多少还是未知数。因此，只有去真正了解市场的需求及其变化，将收益管理与产品或者细分市场相结合，实现最大程度的价格歧视，才有可能在网络化的今天避免陷入收益管理下的财务困境。
1、 分别举一个使用推动式和拉动式供应链的典型产品的例子。193
答：（1）推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。适用于一些消费变化不大的较稳定的市场，技术革新不会太快的市场，比如工程机械、重工等。核心的就是制造技术和质量控制，以及稳定的渠道。如日用品行业，饮料产品等。
（2）拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。适用于革新变化较快的消费市场，以客户需求为导向，比如3C 电子消费品市场、服装等。核心就是针对市场的产品研发能力、销售能力及相应的材料开发、材料供应能力，然后是销售渠道。如飞机、轮船等大型设备。
2、 考虑一下快速响应的伙伴关系。假设零售商在月初下订单，但是每周将销售点数据传给供应商。制造
商的一周生产能力对信息共享的收益有何影响？也就是说，在什么情况下，信息共享的收益最大：高的周生产能力还是低的生产能力？供应商应该如何运用从零售商那里得来的一周需求数据？250
答：在基本的快速响应策略中，供应商从零售商处获得销售点数据，并用此信息使其生产、库存活动与零售商的实际销售同步化。在此策略中，零售商依旧备有单个订单，而供应商利用销售点数据改善和预测和计划的准确性，并缩短提前期。当制造商根据零售商提供给供应商的销售点数据适当的生产力信息共享收益最大。供应商接受销售点数据，并使用该数据按照约定的间隔期来准备运输，以维持的库存水平。
3、 讨论供应商管理库存中库存所有权归属的各种可能情况。每一种政策的优缺点分别是什么？250
答：最初VMI 计划货物所有权转移到零售商，当让供应商完全控制他们的系统时，货物的运送有利于供应商。此外，在合同允许下它还给予供应商动力向零售商运送库存。这是这些合同的一个重要的缺点，因为整个系统的利润未必是最大化。
最近开发的委托方案有明确的库存和管理降低成本，零售商从供应商那里得到货物直到出售出
为止。然而，这种策略仍然允许供应商来更有效率地管理此业务操作，因为它们做出所有生产和分配的决策。注意，供应商的库存持有和人员成本在增加，这些问题必须通过零售商与供应商在供应合同中分
担成本的节约来解决。
一般来说，这两种类型的库存所有权政策都需要大量信息共享和大型技术投资。同时, 请注意，在这些政策中零售商再也没有库存控制权，而且处理这种类型的伙伴关系时必须完全解决信任问题。
4、 举出克拉利奇的供应矩阵中的杠杆类、瓶颈类、非重要类的例子。278
答：（1）杠杆类：是最佳交易，要充分利用采购能力并最小化风险，如油漆。
（2）瓶颈类：要保证供给的连续性；如专用设备。
（3）非重要类：要简化或者自动化采购程序；如紧固件。
5、 如果你是一位小型电子产品制造企业的CEO ，正面临制定全球化战略的问题，请问：你愿意采取投机
策略、规避策略还是柔性策略呢？如果你是一位大型电子产品制造企业的CEO ，你又如何决策呢？313 答：（1）若是小型电子产品制造企业应采用柔性策略，柔性策略是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化与与制造变化以提高自身竞争力而制定一组课选择的行动规则及相应方案。小型企业应对市场的灵活性强，对于宏观经济与市场投机的环境依赖度很高，对于策略的调整，创新性优势突出，但是抵御风险与组织效能，动态适应等方面处于劣势。
（2）若是大型电子产品制造企业应采用，则宜采用规避策略，风险规避使风险应对的一种方法，是指通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响，主要包括事先控制、事后补救两个方面。大型企业实力强大，低于市场的风险能力强，组织能效与资金实力雄厚，对于市场的波动变化要采用积极主动的对于策略，降低与外部环境变化的依赖度，形成自己的战略优势。
6、 讨论几个运用设计降低运输和储存成本的产品例子。339
答：（1）第二次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上升，开始采用大批量运输。运输一整吨集装箱白糖
的成本是0.77美元，而用袋子运输相同的白糖所花的成本是20美元；
（2）沃尔玛喜欢产品的设计与14*14英寸的货架相匹配，由于更易堆放和储存，库存成本得以降低；
（3）宜家把书桌的后板作为一个单独的部件，书桌包装盒的宽度就可以减少1/3；
7、 向下替代的优点是什么？缺点是什么？339
答：向下替代使系统分解的过程，在设计一个供应链系统时，往往现有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业的发展规划，然后又下层部门实施决策。
8、 互联网带来什么样的额外机遇？368
答：（1）促进和便利企业和顾客之间的信息交换；顾客期望的增加源于比较的能力以及通过电话和互联网进行各种交易的容易性，互联网具有为每一个顾客个性化体验的能力；
（2）公司能够快速地利用信息去了解顾客，从而更好地改进服务。利用供应链中获得的信息，向顾客提供新产品，信息技术使得公司可以对顾客的需求“感知和做出反应”；利用复杂的数据挖掘法来分析采购类型的相关性，以及通过保存客户偏好和采购行为的具体数据来了解顾客客体；
（3）提高企业到企业(B2B)的能力。战略伙伴关系十分依赖共享信息，它可使合作伙伴实现高效率的供应链。
9、第13章讨论了收益管理在航空业也的成功应用。既然如此，为什么那么多的航空公司却陷入财务困境
呢？383
答：收益管理作为曾经有效的工具，在信息不对等和信息量不是很大的过去，可以给航空公司带来收益，因为其本质就是价格歧视。在大数据的今天，各种信息都很全面的时候，收益管理的弊端也是显而易见。
做好收益管理关键在于准确的预测，拥有客户的完整信息以及历史票价数据很重要，对数据进行管理仍是很多航空公司的难点，现在的收益管理缺失去了原有的作用，不是去分析旅客的需求，而是更多的倾向于与竞争公司的博弈；或者机械的弱化成根据人数简单的放价格。而航空公司实施收益管理后带来的额外收入是否能够抵消实施收益管理的管理以及相关成本，以及真正提高的收益是多少还是未知数。因此，只有去真正了解市场的需求及其变化，将收益管理与产品或者细分市场相结合，实现最大程度的价格歧视，才有可能在网络化的今天避免陷入收益管理下的财务困境。